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导读：亚马逊和阿里巴巴代表着成功的公司，它们的CEO非常明确地把公司的目的锁定在实现优异的客户价值上。更广泛地说，全球业绩最佳的那些公司其运营使命都是非常明确的，它们所有的利益相关者也都对之了如指掌。
界定公司的目的、优先级和客户价值，会为公司带来一颗北极星，来指引公司如何运营。尽管市场、技术和竞争格局的变化速度越来越快，但公司的目的这一基础可以也应该是持久的。
在成功的公司当中，并非只有亚马逊在恪守清晰明确的商业目的，这一目的是由根深蒂固的价值观和信仰来定义的，例如，强生、宜家和星巴克也是如此。
来源丨本文节选自《哥伦比亚商学院商业策略课》
编辑丨桐人；实习生 杰怡
谢尔曼对商业策略中的标准思维挥起了大刀，他的见解看似平常但极为深刻。它们常能给读者带来惊喜，满含在商业中取胜的良方。
——西德尼•芬克尔斯坦（达特茅斯学院教授）
题记
1
强生公司
无论以何种标准衡量，强生都是一家极其成功的公司。在过去的20年里，强生的股价以超过13%的年复合增长率上扬。照此幅度，在其从事的医药及医疗设备领域，强生的营业利润率和营收增长率一直领先于竞争对手。与规模相近的公司相比，强生目前拥有最高的营业利润率（接近30%），增长率仅次于亚马逊。
强生能够持续取得这样强劲的业绩，靠的正是其明确的公司使命。
强生公司创始人之一罗伯特·伍德·约翰逊二世在1932—1963年间担任公司的董事长，他在1943年强生公司上市前夕制定了公司的信条。约翰逊在明确强生的商业目的时，专门强调了对客户的关注，这比彼得·德鲁克还早了10年：
我们认为，公司首先要对医生、护士、病患负责，要对天下的父母负责，要对所有使用强生产品和服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都要保证超高品质。
强生公司的信条明确了北极星式的公司价值观，因此公司管理层就不需要为了应对多变的市场环境而对其基本的战略方向争论不休了。
强生公司处理芝加哥泰诺命案的方式就是一个很好的例证，这起事件于1982年发生在芝加哥市区，由于有人改变了药物成分，导致多人中毒死亡。这次危机使强生公司面临艰难抉择。公司有将近五分之一的利润来自泰诺，并且人们担心在四处蔓延的恐慌与流言之下，强生销售额的下滑将难以恢复。
然而，强生并没有试图粉饰太平，而是反其道而行之。董事长詹姆斯·伯克立即下令暂停泰诺的生产和推广，并向全国的医院发布警告。在首起死亡事故发生的一周内，强生宣布召回市场上所有的泰诺。
泰诺重新在美国上市之前，强生研发了一种防拆封包装，这项创新后来成为制药行业的标准。这些行动正是源自公司的信条，这个信条镌刻在强生公司总部入口处的一块花岗岩上，像北极星一样指明强生的目标：以服务于客户需求为首要导向。
而且从长远来看，所有利益相关者也全都受益了。在强生表明要把客户的安全置于首位之后，客户对泰诺的忠诚度大幅度攀升。泰诺重新赢得了危机前的市场份额，强生的整体盈利能力和增长率也很快就恢复了过来。
2
宜家
1943年，英瓦尔·坎普拉德在瑞典创立了宜家，专注于以具有竞争力的低廉价格为全球消费者提供时尚家具，正如公司的两句座右铭所示：“价格低得有意义”和“每日生活更美好”。
对于以客户为本的商业目的，宜家如此表述：
宜家的经营理念是提供各式各样设计精良、功能齐全的家居产品，价格低廉，大众都能买得起。
大多数情况下，那些具有设计感的家居产品，通常只为买得起的小众而创。宜家自一开始就走不同的路线。我们决定与大多数人站在一起。也就是说，我们要满足世界各地的人们——拥有不同需要、品位、梦想、愿望和财力的人们，想要改善自家家装和日常生活质量的人们——对家居产品的需求。
制造出昂贵精美的家具并不难：只要投入资金并让消费者买单就行。但是，制造出精美耐用又价格低廉的家居产品就没有那么简单了——这需要不同的方法。我们会找到最简约的解决方案并在每个方法、流程中保持节约——不过我们不会在理念上偷工减料。
宜家坚定不移地依照这一章程经营了70多年，成了世界上最大的家居产品零售商。虽然宜家是私营企业，披露的财务数据有限，但有报告表明宜家在持续盈利，2015年度收益接近360亿美元，凭借自有资金实现了长足的发展，在43个国家开设了超过328家店铺。
3
星巴克
星巴克的创始人兼CEO霍华德·舒尔茨在创立星巴克之初，就让公司显得与众不同。在他2011年出版的自传中阐述了星巴克的商业目的：
作为一名商人，我们内心深处渴求与消费者建立感官和情感上的纽带，以讲述的故事（的方式）。一遍，两遍，乃至无数遍。
理想地说，每家星巴克门店都要讲述关于咖啡的故事，讲述我们这个组织的信仰。这个故事要通过我们产品的味道和外观，通过消费者看到的、听到的和闻到的一切，才能展现出来。我们的门店和合作伙伴在携手提供一片绿洲，营造一种舒适惬意、加深彼此联系的愉悦感受，并对咖啡和我们所服务的社区表达深深的敬意时，是做得最好的。
在这颗北极星的指引下，舒尔茨制定的战略，强调产品质量和卓越的客户体验，通过广泛的员工培训以及精良的店面设计，让客户能看见“剧场化”的咖啡制作，并与咖啡师零距离接触，很多咖啡师和老主顾私交都不错。
1992年，星巴克上市了。在舒尔茨的带领下，依仗忠实的老主顾们不断高价购买咖啡，公司的足迹迅速遍布全球，成为强有力的品牌。到2000年，舒尔茨卸任CEO时，星巴克已经在全球开设了近4000家门店，营收超过20亿美元，市值超过70亿美元。
但在之后的岁月里，舒尔茨的继任者吉姆·罗伯茨偏离了原来的公司愿景，以牺牲客户体验为代价，开始追求超速发展。
为了取悦华尔街，星巴克设定了野心勃勃的发展目标，2000—2007年，星巴克的门店数增加了4倍。公司安装了更快更大的冲泡机器，经常会挡住客户的视线，减少了对咖啡师的培训，不再重视营造店内氛围。
随着星巴克的很多顾客开始质疑咖啡品质的下降还能否配得上如此高价的时候，麦当劳和唐恩都乐开始攻城略地，它们的市场份额不断增长。2008年，舒尔茨重新出任CEO时，星巴克的同店销售额正在快速下滑，其市值从2006年时近270亿美元的峰值缩水至2009年的73亿美元。
舒尔茨离开的这段时间，星巴克丧失了其北极星式的目标，导致了它在市场上的惨状。
回归后的舒尔茨构建了一套复兴战略，让星巴克重回最初的商业目的，即提供优质的产品和卓越的客户体验。
舒尔茨在实施战略时，重新构建了高管团队，使他们围绕着清晰的公司愿景团结起来，同时关闭了几百家多余或不符合公司高标准客户消费服务的门店。他还增加了对咖啡师的培训，7,000多家美国门店同时暂停营业，进行3小时的员工强化培训，包括向每个门店播放一段来自CEO的视频信息。
2008年，舒尔茨为了巩固星巴克的核心价值观，斥资让一万名门店经理到新奥尔良市参加公司全球会议。为了重建顾客与咖啡师以及咖啡制作过程之间的纽带关系，舒尔茨重新设计了门店，更换了更小的咖啡机。最后，他还推出了新产品，重新确立了星巴克在咖啡领域的霸主地位。
舒尔茨重塑了公司的核心价值观，他的复兴战略取得了显著成果。2008—2015年，星巴克扭转了同店销售额连年下滑的局面，从每年减少9%到增加9%，年销售额和净利润分别增加了85%和773%，市值也增加了近10倍。
总的来说，强生、宜家和星巴克用了这样的办法走向辉煌：
创造或重塑与众不同且清晰明了的商业目的——让这样一颗北极星指引他们的管理行为和长期策略。
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《哥伦比亚商学院商业策略课》
作者：【美】伦纳德•谢尔曼
译者：李欣
出版社：湖南文艺出版社
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21君
你怎么看文中提到的强生、宜家、星巴克的案例呢？
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