鲁达 “50多岁的身体、20多岁的心脏”之所以成为海神集团的现实，是因为海神的“人才特区”走上了“逆增长”的轨道。
采访：本刊记者 朱冬、庄文静
文：本刊记者 庄文静 责任编辑：朱冬
海信集团，被外界称为“制造业的华为”。
《中外管理》一行记者来到位于青岛市崂山区的海信集团研发中心，在以“技术立企”为信念的海信集团，“研发中心”无异于海信的“心脏”。花园式的办公区依山而建，似乎寓意着技术与研发犹如攀登高峰，既要登高望远，还要脚踏实地。
在研发中心，研发人员有 6000多人，且90%是40岁以下的年轻人。这个人员结构对于中国制造业来说，已经相当可观了。在海信的50年发展史中，从生产电视起家，延伸至白色家电，如今基于优势走向更广阔的、toB的新技术领域。而这些变革，都在“技术立企”战略理念之下，默默地发生。
而技术立企之本，就是人才。人才一直是海信发展的创业之本、竞争之本和发展之本。
那么，海信通过怎样的用人观，去留用和激励人才的呢？
2014年，正式启用位于崂山区松岭路的海信新研发中心。这里汇聚全球专职技术研发人员6000余人，而其中90%以上的研发人员为40岁以下的青年人
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用尊重和信任塑造人
1992年，海信破除国企体制中常见的“平均主义”“大锅饭”思想，在技术中心率先设立了“人才特区”——当时技术人员的薪酬就达到了集团平均水平的3倍以上，并建立了对骨干研发人员的股权奖励制度。
海信集团副总工程师、管理提升部副总经理王志刚，算是海信人才特区的亲历者。1996年，王志刚毕业于西安交大制冷专业获博士学位，那时可谓“中国制冷专业的黄金时代”。毕业之时，有几家企业都向王志刚发出了邀请，经过几番权衡，王志刚决定“跟着海信走”。他表示：海信自上而下，从制度到体系等，真真正正对技术和研发人员的重视，令他很感动。从当时乃至现在来看，一家企业对研发这么重视、有如此魄力是相当不容易的。“对于热爱技术的研发人来说，这是对我们自身价值的认可。”
于是，王志刚和另外两名博士组建了九个人的团队，开始了海信商用空调研发之路，此后王志刚带领的团队多次摘得“行业第一”，更是打造出中国商用空调行业的领先战绩。
王志刚介绍，在海信，从一个新技术的研究开始，到形成一个产业并实现盈利，有时差不多要经历八年的时间。那么，是什么因素支撑企业愿意为一项新技术投入如此多的时间成本和资源支持？
“我觉得，是凭借着一种信任。”王志刚笃定地说，“一方面，作为研发人员，我信任这个企业，另一方面，关键是企业信任我们，这也是我们技术追求者前行的动力。”
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“敬人”才有“敬业”
如今，互联网企业因“996”备受诟病，传统制造企业在人员管理上也不乏纰漏。但在海信，“敬人”，一直是企业精神的核心和根本出发点，海信强调尊重员工的人格与尊严，它与稻盛和夫的敬天爱人颇有相似之处。
“企业要想拥有敬业的员工，首先必须敬人。”而这也是海信的经营者、领导干部必须树立的理念和原则，并且是以制度来保证对人的尊重的。海信集团董事长周厚建曾经在《海信的人力资源》红皮书中谈道：“对员工不好就如同慢性自杀。‘关怀’是人资理念的基本要求。希望自己的孩子在什么样的企业工作，自己就要创造什么样的企业氛围。”
周厚健强调最多的是：绝不允许以一线工人的超红线加班，弥补管理的无能。至今，海信都绝不会有无谓的加班。在海信内部，更强调的是：企业与员工的关系从来都是“一荣俱荣，一损俱损”。只有员工的敬业，才能促进组织的发展。而围绕“敬人”这个出发点，海信形成了“求人、用人、育人、晋人、留人”的人才观。它们就像海信的五个手指头，攥紧拳头就形成了强有力的管理支撑。
对于人才选聘，海信从来不遗余力。自2011年以来，海信坚持总裁亲自带队，去美国、日本、加拿大、韩国招人，重要的人才都是董事长亲自去招。同时，每年海信都会对研发队伍的扩充提出明确指标，并且会在年底对相关人员进行考核，凡是管理层都有为企业寻找人才的义务和责任。
能招到人才，再贵也是利润；招不到人才，再便宜也是费用。”这是周厚健始终强调的理念。
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用机制引人、留人
众所周知，改革开放催生了一大批新生企业，从商业模式到人才机制等，纳入了更多新鲜理念和竞争优势。尤其收入差距更是可用“天壤之别”来形容。作为一家成立50年的国企，如何招募到更多21世纪的优秀人才、并且留在企业？
2001年，海信获青岛市体改委批准，设立青岛海信电子产业控股股份有限公司，成为了山东国企“混改”第一例。除海信集团保留国有独资外，集团所属企业（包括新成立企业）基本实现了混合所有制。
“我们在集团之外做股权激励，目的就是让这部分股权永远留在岗位上。只要你在这个岗位，就有股权的所有权、收益权，但不可以转让、抵押。”海信集团董事长周厚健曾公开强调，即便他本人退休，股权也不能带走。“能上能下、能进能出”，让员工的价值可以充分体现、持续产出，才能留住和吸引优秀的人才。
“对于一些新兴产业，有的已实现了全员持股。”王志刚对《中外管理》介绍道。
举例来说，海信为进军光通信行业，成立了海信宽带多媒体技术有限公司。然而，起初人们并不看好这家公司，因为这里的很多人才都是来自美国顶级的实验室和学校，且有10-20年工作经历的人才，
如何能吸引并保留这些人才？海信的做法是：就按硅谷模式来——硅谷模式的核心就是要充分激励。因此，在这家公司是全员持股，甚至有的职位持股份额可达到10-20%。
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让年轻人站上“C位”
用人、信人、敬人、留人，成就了海信的人才梯队和精英团队。但对于一家成立50年的企业而言，“老、中、青”无疑也是企业人才队伍中突出的特色。
外界对于传统制造业的印象难逃“论资排辈”。然而，海信集团资深科学家、海信电子信息集团副总裁马小航，对《中外管理》讲述了自己的职业经历，充分体现了海信的用人观。
2001年，马小航从一家美国公司进入海信集团，从一名工程师进入了技术管理岗位。入职仅3年半时，集团决定外派马小航去加拿大管理Jamdeo公司，也是为了更好的促进Jamdeo与海信的融合。
2011年，马小航博士（右三）决定辞去一家美国企业管理者的职务加入海信，从未后悔当初的决定
“我当时的水平和能力去带一个公司是很困难的，我只在中国带过50人左右的研发团队，并且是在海信这个大体系的支撑下。加拿大Jamdeo公司是一个独立公司，包括财务、人资等各种部门。去管理那样一个公司对我来讲是一个很大的挑战。”马小航坦陈。海信敢于把这个重担交给了一个新人去担，足见海信对于人才，看的是能力而非仅看资历。
2015年底，集团又一次大胆任用了马小航，希望他回国做研发中心常务副主任。从管理50人的团队，到海外派驻管理2000人的公司，这次再到涉及硬件、结构等许多从未接触过的技术领域。
马小航在海信的职场经历，只是海信用人的一个缩影。这样的案例，在海信并不少见。海信始终坚持“岗能相宜，用人所长”的用人观，对人才充分信任和授权，并创造让他们发挥潜能的必要条件和空间，并且让人才挑战“跳起来才能实现的目标”，而只有这样才能最大程度发挥人的潜能和价值。
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职衔制，让人才摆脱“独木桥”
2018年，海信开始实行“职衔制”。这一制度为坚持“技术立企”的海信的人才体系打开一个新的转型局面。
“职衔制”是在原来针对研发人员实施的“管理”“专业”双通道晋升的基础上，将“专业”通道向纵深打通，在原来的最高层级“专家”之上，又设置了“高级专家”和不同等级的“资深专家”，且最高级的专家薪酬待遇相当于副总级别，研发人员的“专业”晋升通道更畅通了。
“过去，很多技术人员做到一定的程度都要承担管理职能、带团队，这样才能有职业上升空间。但其实优秀的研发人员通常缺少灰度思维和柔性思维。因为做研发就不能有灰度，不是0就是1，因此技术人才并不适合做管理。”马小航认真地分析道，“而双通道就让人可以更好地发挥所长。”
另外，无论是选择“管理”还是“专业”通道，如果有一天你认为不适合做研发或管理时，都可以进行职业通道的转换。而对于企业来说，也解决了专业人才积累就像“煮不熟的开水”，研发人员可以更加专注于岗位专业上的积累和提升，不断地精专、极致、“沸腾”起来。