鲁达 小姐姐有话说：
旭自动车工业成立于1960年，经过40多年的经营后传到第二代，主要生产丰田汽车零部件以及火车零部件。
厉害的是，全球除奔驰公司没有使用旭自动车工业的产品外，其余汽车厂商均有使用该公司的产品。
更厉害的是，旭自动车工业现年产值竟能达到九亿日元（约5千多万人民币）。
但在90年代，由于管理不善，旭自动车工业的效益一直不好，甚至出现亏损。
是什么拯救了这家曾经濒临破产的小企业呢？答案是——丰田TPS精益生产方式。
2012年，引入丰田TPS精益生产方式后，旭自动车工业便彻底改写了命运。
丰田章男
那么，丰田TPS生产方式的精髓是什么？
丰田管理的主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。
这反映在丰田的发展战略上：不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打。
下面说说，你可能关心的关于丰田TPS的三大关键问题：
Q1．员工该如何工作？
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。
案例
——精细、完善的汽车座椅安装作业
在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。
这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
以美国丰田汽车工厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无瑕疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。
上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。
如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧。
这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。
为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。
例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序之前去做第6道工序，或者40秒之后还在从事第4道工序作业，这说明这个工人的作业违背了规定。
为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区。
这么做的目的是，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。
除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行。
就连像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）的作业，也被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
丰田管理方法则不同，它是一种自下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。
在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法。
这样不仅确保了作业人员的积极性，而且更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT（just-in-time,准时制生产方式）的核心要素。
Q2．员工如何沟通和连接？
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。
首先，在规范性要求方面。
无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。
当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。
关键是如何防止人们在交互式行为时，所表现出来的行为上的差异性。
案例
——适时适地适量的汽车座椅安装作业
仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名。
在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。
不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
丰田公司在流程连接的管理上，另一个重要特点是非常强调连接的直接性。
在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊。
丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。
因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。
案例
——55秒内解决问题的汽车座椅安装作业
如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，需要持续改善。关于丰田的持续改善，可以参考往期文章“丰田生产现场：持续创新没有捷径，我还是喜欢用最土、最笨的方法”
Q3．生产线该如何构建？
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。
案例
——有机连接的流水线
仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，员工向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。
像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。
无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田就认为流程出现了问题，需要重新设计。
丰田章男
还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。
相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，丰田要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。
除了生产流程外，丰田的服务流程设计也是如此。
案例——
柔性的服务流程设计
例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会到现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
以上。祝你好运：）
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