鲁达 文/王文
如果可以反悔，奥迪市场和销售董事冯德睿一定会收回3月15日那句看似措辞严谨的话，“奥迪和经销商是合作伙伴关系，如果他们（经销商）失去了对奥迪的信任，我们也不能强迫他们违背自己的意愿来维持这种关系。”
这个被称作“不挽留”的表态，直接导致一个月前刚成立的CADA奥迪经销商联会在3月20日深夜再次发布声明，提出3月31日前，奥迪必须对此前的《三亚声明》做出明确回应的“最后通牒”。
一个有趣的细节是，CADA的最新声明中，第一条就直言对奥迪全球新闻发布会上使用错误的中国地图“深感痛心”，商业博弈叠加了民族情绪之后，让这场有史以来最引人瞩目的厂-商“互怼”，瞬间进入煽情环节，CADA中的不少投资人都表达了类似“不提车、不接受二季度销量任务”等激进观点。
但问题是，抢占道德制高点的情绪化对抗，真的有助于解决双方矛盾吗？
让商业的归于商业
在奥迪和经销商双方的情绪化表达背后，一个浅显的隐含逻辑似乎被忽视了，在“互怼”模式下，经销商对奥迪品牌的指责，甚至引发公众情绪，并不能帮助他们更好的卖车。而奥迪公司的“不挽留”，也不能帮助他们吸引更多的投资人扩张销售网络。
自1988年率先进入中国市场以来，奥迪一直稳坐中国豪车市场第一把交椅，但这种成功并不能完全归功于奥迪品牌本身的运营成功，更多地还是依靠中国汽车市场快速崛起的历史背景。
时至今日，奥迪与传统竞争对手宝马、奔驰相比，尽管仍保有年销量优势，但2016年同比增速已经是三家中最低，甚至低于行业平均增长率，今年1月份奥迪品牌在华销量更是出现同比下降，被两个竞争对手反超。
简言之，中国汽车市场在经历近20年的高速增长之后，已经毋庸置疑的进入买房市场时代，奥迪出于未来布局的目的拓展第二合作伙伴，并不能避免目前4S模式下的销售网络困境，甚至是在短期内激化矛盾。
众多媒体针对此次奥迪和经销商的交锋，都将报道的关注点放在了两者的矛盾现状以及各自诉求差异，或站在中国市场的本位声讨奥迪的“傲慢”、“固步自封”。
但一个根本性的问题却很少人有提及，为什么是现在，为什么是奥迪，会面临如此激烈的矛盾？即使有一方做出让步，奥迪现有的经销商就能短期内扭亏吗？上汽奥迪即使落地，新的投资人会如愿快速、大量地加入吗？
恐怕问题的答案并不让人乐观，即使面对奥迪这样利润率较高的豪华品牌，在依然难以打破的4S销售模式下，中国市场的新投资人加入汽车销售领域的积极性已经非常之低。
新近品牌的尴尬
3月20日，中国汽车流通协会发布了2月的汽车经销商库存调查结果，2月全国汽车经销商库综合库存系数达到2.25，环比上升41%，同比上升13%，达到2014年2月以来的新高。
以库存指数1.5为警戒线，眼下中国汽车经销商面临的“买方市场”背景已经尽显无疑，更激烈的竞争、难以盈利的车价控制，直接造就了目前中国汽车销售市场中，以经销商集团为主的投资主体结构。
单一的4S店投资在越来越专业化的汽车销售需求中，逐步丧失竞争力，不断被大集团收购，而经销商集团的崛起，使得经销商们面对厂商时拥有了更多话语权和谈判的底气。
一个最明显得趋势，就是近5年甚至10年内的“新近”汽车品牌，越来越难以快速在中国市场打开局面，如“前辈”汽车品牌那样轻松建立网络、迅速达成销量的时代已经远去。
2014年奇瑞和捷豹路虎的合资项目最终成立联合市场销售与服务机构(IMSS)，但曾经代理进口的捷豹路虎经销商需要重新调整以适应国产车型销售需求，新的投资人面对既有经销商的重重疑虑也难以快速进入，无论奇瑞还是捷豹路虎，都在其中备受煎熬。
2011年成立的长安标致雪铁龙汽车有限公司也曾面对类似的问题，一度被法方寄予厚望的高端品牌，却因品牌力不足带来的投资风险使旧有的经销商都望而却步，长安PSA方面不得不提出补贴上限为70%的建店投入。
还有更早的观致汽车，在诞生之处就面临渠道拓展的难题，成立7年，网店数量尚未超过50家。已经建成的网点，也多由区域性的经销商集团投资，观致薄弱的品牌力和话语权，使得这些网点往往拿不到集团内部最优质的资源投入。
这样的名单还可以列出很长，甚至如今销量稳中有升的宝沃品牌，在中国建立渠道的初期，也给出了“一城一店”、“开放二网”等明显讨好、拉拢投资人的政策。
无论厂商的“服软”，还是经销商的“反抗”，两者之间的紧张关系已经成为当下中国汽车市场的既成事实，以理性的商业逻辑而言，情绪化的对抗不如思考如何解题。
新渠道模式呼之欲出
与传统汽车厂商相比，同样是新进者的新能源汽车品牌，似乎在寻找新模式的路上走得更远一点。
随着宏观经济下行，投资人更加保守，传统4S店的重资产模式风险高、推进慢、培育周期长已成定论，伴随新能源政策崛起的电动汽车品牌，尤其是不依赖传统汽车企业的新进品牌，显然不愿意、也不允许继续依赖这样沉重而传统的渠道模式。
以特斯拉为代表的非传统“线下体验+线上购车”直营模式开始，新能源汽车的推广和普及加剧了汽车渠道的转型步伐，如北汽新能源股份有限公司副总经理何斌所说，“我们一直在摸索新能源汽车销售模式，通过各种渠道、各种形式，可以有很多新的模式。沿用传统的4S店销售我们感觉单纯这种模式遇到很大阻碍。”
事实上已经又不少新能源汽车企业开始类似的尝试，不再囿于“一店一品牌”的自建渠道，而是依靠“新能源汽车超市”、“城市中心商圈展示店”等第三方的渠道服务平台，快速有效的在重点市场取得突破。
基于这些已有的成功尝试，如果再进一步，借助互联网的产业服务优势，是否可以在传统汽车厂商那里也采取类似的第三方服务模式？
相比目前单一4S模式下的厂家vs经销商的二元对立，考虑到很长时期内4S店都不可能也不需要被替代，一个作为补充和服务的第三方平台或许能极大缓解目前两者的紧张关系。
如果说4S模式是重资产、封闭链条，那么一个开放、集约的第三方平台，对厂商而言无疑是一个轻资产的渠道模式，并且可以充分利用如二级网络、下沉渠道、社区触点等社会存量资源，直接促进“卖车”这个根本使命的达成。
对经销商而言，这样的第三方平台也不会像厂商通过自建、二次合资等方法拓展的网点那样，具有极大的替代性和排他性。某种程度而言，一个提供多品牌车源以及销售工具的的第三方平台，甚至能够帮助那些经销商集团更好的盘有既有存量资源。
此前十年间，无数二级网络的生存和壮大，事实上已经证明了轻资产模式的可行性，缺乏品牌授权 “正式身份”这一短板，在买方市场时代，也可以通过第三方平台的车源服务得以弥补。
卖车本来可以赚钱，如果对现有模式的修补不能改变困境，不如尝试更开放的解决方案。对奥迪品牌与一汽-奥迪的经销商而言同样如此，与其像夫妻吵架一样互相打脸，不如回归商业逻辑寻找共同的解决之道。
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