鲁达 随着业务重组接近尾声，不出意外的话，位于山西太原的江铃重卡基地将在2021年迎来新主人。这个成立只有8年便面临重组的重卡企业，从壮志满怀到昙花一现，背后的原因到底是什么？商车邦为您逐一进行复盘。
从2012年以2.7亿元收购太原重汽，到2013年江铃重汽公司成立；从2017年11月首款重卡“威龙”上市，再到2021年1月江铃业绩预告中宣布启动江铃重汽重组，在短短几年时间内，江铃重汽这家企业，以及江铃威龙这个品牌，或许将会创下多个中国重卡行业的历史之最。遥想当年乍一亮相的惊艳与高调，不禁令人唏嘘不已。尽管目前重组方案还没有最终宣布，但并不妨碍此时我们对江铃重卡的功过得失做出客观总结。
想当年，江铃是靠着“买买买”的模式一跃成为重卡行业新贵，其魄力和手笔让行业为之侧目。为了构建全套的重卡研发制造体系，江铃通过福特汽车与土耳其Koç控股公司的合资企业福特奥托桑，以技术许可方式导入了福特重卡发动机、驾驶室以及整车项目。当初福特与江铃制定的投资计划是为江铃重汽累计投资34.15亿元，根据江铃在2013-2016年期间发布的几次公告得知，江铃支付给福特奥托桑的费用包括J19重卡项目的2440万欧元工程服务费，J20重卡项目的前期费用11.73亿元人民币，还有J17发动机技术许可费以及Cargo标准驾驶室工程服务费。这些技术许可费加上前期收购太原重汽以及厂房设备等投资，应该比当初计划的投资额只多不少。
但制造业就是这样，高投入不会立刻带来预期的高回报，即便是在2019-2020年这样的井喷行情，江铃重卡的销量基本徘徊在千辆级别。从客观规律来说，江铃重卡目前的情况当年很多新晋重卡企业都曾经历过，一个刚刚上市3年的重卡新品，销量不可能像轿车那样迅速拉升，肯定需要有一个积累的过程。但投入与产出的巨大反差，让江铃汽车对重卡业务似乎失去了耐心。
在重卡业务上如此大手笔投入，的确让江铃交了一大笔学费，如果当初采取小打小闹的打法，或许也不会落得今天这个地步，但由此来全盘否定江铃重卡的投资策略显然有失公允。首先，江铃对做大重卡业务是有着很大决心的，江铃花重金快速构建起了产品开发、制造工艺以及质量管控等一系列重卡能力；第二，江铃打造的重卡产品是富有竞争力的，通过引入福特重卡发动机、驾驶室和底盘三大核心总成以及整车技术，让产品力自始至终都是江铃重卡最核心的竞争力。由此可见，江铃的做法是符合重卡发展要求的。
那么，要投资有投资，要实力有实力，江铃在重卡业务上为何壮志难酬呢？这里面有经验问题，也有对规律的认识问题。商车邦将主要从产品、网络、管理、品牌这4个维度进行逐一分析。
第一，江铃重卡产品性能没问题，但导入时间、产品线布局有问题。将江铃重卡和福特重卡进行对比就能发现，从驾驶室到底盘所有的硬点基本保持一致，证明江铃重卡完全继承了福特重卡的技术路线，并且针对中国工况进行了针对性开发，整个产品平台技术先进。再举例来分析一些细节，其驾驶室造型的空气动力学做了深入研究，前方两端去掉了导风的角板，采用大圆角过渡，车门上采用了导风凹槽设计，这一点与斯堪尼亚新一代重卡技术路线相同。再看自动挡重卡换挡手柄，采用怀挡设计方案，其优势为集成度高、操作方便、不占用中央地板，与奔驰重卡保持一致，相对国内很多自动挡重卡的换挡手柄至少领先了一代。其搭载的9L和13L发动机，缸体缸盖全部为蠕墨铸铁，这也是欧洲主流的发动机技术。
但是，江铃重卡在产品导入和市场判断上出现了偏差。其最先上市的是一款驾驶室宽度2.3米的窄体牵引车，上市不到一年又马上推出驾驶室宽度2.5米的宽体牵引车。两款产品之间的间隔太短，而且以国内市场的需求特点，窄体牵引车的应用场景有限，导致两款产品自身就存在一定冲突。此外，由于没有销量支撑，江铃重卡产品种类单一，不能覆盖到更多的重卡使用场景。
第二，营销网络不足，严重制约了江铃重卡的销量。网络是所有新晋重卡企业的短板，因为优质的网络本就有限，而且网络的布局又需要时间积累。江铃重卡在销售模式上依然采用传统的授权经销商销售模式，缺乏模式创新。毕竟江铃重卡是一个全新品牌，而投资建设一个重卡4S店和区域网络则需要3000万以上的投资，任何一个经销商都会慎重考虑，因此很多经销商都处于观望状态。相比江铃，同为后起之秀的三一重卡则采用网络销售模式，很快销售量就突破两万辆，而且由于前期资金投入较少，三一重卡很快就实现了盈利，平稳度过了生存期。
第三，管理理念，江铃用轻卡成功的思维去管理重卡。客观评价江铃轻卡，必须承认它是一个非常成功而且有竞争力的企业，单个产品利润率很高。但是其经营理念只是追求利润率，而不是规模性发展，因此也导致了江铃轻卡销售总量做不大。由于江铃集团强调学习福特的管理理念：“财务主导”，因此江铃集团只做中高端产品，只做利润率较高的产品，从轻卡、皮卡、VAN产品上就能体现，销售量在细分高端市场基本都保持前三名。但是中国商用车市场已经出现了产能过剩，价格极度敏感，因此走规模型发展才是最好策略。假如一个企业只盯着高端产品必然会导致总体销量上不去，品牌知名度、销售服务网络等都会受到严重制约。这样的管理理念导致江铃重卡一直都在为“先有鸡还是先有蛋”的问题而纠结。
为了复制在轻卡和VAN领域的成功，江铃重卡还犯了一个重要错误，就是将整车和发动机牢牢捆绑。江铃重汽当初的设计规模是6万台整车和6万台发动机。在整个汽车行业，整车和发动机开发必须采用两条腿错开走的策略：全新投放的整车产品要匹配成熟的发动机，而全新投放的发动机产品一定要先搭载在成熟的整车上。如果整车和发动机都是全新投放，那么必然会存在着巨大的风险。另外，如果同一个集团下的整车和发动机企业保持相互独立关系，那么整车企业可以根据客户需求去采购和匹配其他品牌发动机，而发动机企业也可以向整车企业其他竞争对手供货。例如，福田戴姆勒和福田康明斯，两者保持战略合作但在运营上相互独立，最终都取得快速发展。
第四，品牌知名度不高，严重制约了产品推广。据说江铃重卡最初的计划是要采用双品牌运作，高端产品采用福特品牌，中低端产品采用江铃品牌，但是这两个品牌在重卡领域的知名度都不高。谈到福特品牌，人们大多会想起福特F150大皮卡、轿车等，其在重卡领域仅仅在土耳其和南美洲有一定知名度；谈到江铃品牌，人们也会想起江铃轻卡、皮卡、全顺VAN等。品牌的建设是一个非常漫长的过程，是很多代产品积累下来的成果。而客户口碑更是如此，刚刚上市的产品用户还无法评价车辆的可靠性和耐久性，因此江铃重卡缺乏客户口口相传的基础。
在复盘江铃进军重卡领域过往8年得失之后，我们再来为即将迎来重大重组的江铃重卡提几点建议：第一，重组后建议保留现有的威龙HV5产品，这是一款非常好的产品，可以借助外方的技术实力对本款产品进行再次开发和性能提升，采取双品牌运作，必然会提升销量；第二，如果威龙HV5产品得以保留，尽快匹配潍柴、福田康明斯、玉柴等品牌发动机，迅速拓宽产品线。国内重卡客户非常看重发动机的品牌，在选整车品牌还是选发动机品牌时，首先考虑的是发动机品牌；第三，加快气体机、新能源重卡车型的开发。山西省在这方面有很大的地域优势。
最后，希望重组后的江铃重卡未来能够有一个好的结局，更希望中国重卡行业能继续百花齐放、百家争鸣。