admin 第一，潘多拉前世。
潘多拉珠宝品牌的灵感来自希腊神话。
普罗米修斯(Prometheus)偷了天上的神火给了凡间。宙斯(Zeus)为了报复普罗米修斯，命令火神赫菲斯托斯(Hephaestus)创造了一个美丽的女子潘多拉(Pandora)，并让诸神慷慨解囊以使潘多拉可以轻易诱惑到凡人。
智慧女神雅典娜(Athena)给了潘多拉华美的服饰，爱神爱芙罗黛蒂(Aphrodite)赋予潘多拉美貌，魅力女神们把赫菲斯托斯创造的一条项链送给了潘多拉。宙斯给了潘多拉一个盒子，可是不准她打开，然后把她送到了人间。
潘多拉有着强烈的好奇心，她最终没能经受住诱惑，打开了盒子。当她往盒子里张望的时候，所有后来让人类痛苦的疾病、恶魔等都从盒子里逃出来了。
幸好，最后盒子里还有1个美好的精灵，代表着希望和机遇。
于是，潘多拉珠宝(Pandora)也就代表着幸运和希望。
1982年，丹麦金匠PerEnevoldsen与妻子Winnie于风情朴素的首都哥本哈根，开设了一家珠宝店，这就是PANDORA的前身。
自开业始，Enevoldsen夫妇经常前往泰国，搜罗和引进精美的珠宝首饰。随市场对珠宝产品的需求增加，他们的业务重心逐渐转为向丹麦客户批发产品。
经历数年成功的批发业务后，公司于1987年迁至规模更大的经营场址。同年首位全职设计师加入PANDORA，公司开始集中创作品牌自家珠宝首饰。1989年，公司选定于泰国自设厂房，生产品牌首饰。
从上世纪九十年代开始，公司的设计师开始设计研发现在的旗舰产品——串饰手链。从2000年上市开始，这款产品就红遍全球，成为了潘多拉走向世界市场的敲门砖。
现在串珠的销量已达销售额的62%，手链的销量则占17%。在最近大热的戒指耳饰和项链面世之前这个数据甚至还要高出现在很多。
到了2003年，公司逐渐扩张到了斯堪的那威亚半岛以外的欧洲市场和美国市场，慢慢的遍布了六大洲一百多个国家。随着公司的规模越来越大，产量需求越来越多，公司开始在素有“宝石之都”之称的泰国开办生产线进行大规模量产。
2015年，潘多拉在线商城上线，销售额占比也从2015年底的2.5%增至2016年的4%。
截止到9月27日潘多拉的股价为799.5DKK（约122美元），较2011-2012年间的低位短短四年间翻了七倍不止。
公司也成为全球化程度第二高的珠宝商，第一、三、四分别为施华洛世奇、蒂凡尼和卡地亚。
二、 为什么成长得如此之快？
潘多拉的竞争优势主要有四点：
1潘多拉重新定义了珠宝的价值；
2有精准戳到顾客痛点的产品从而增加客户粘性；
3规模增长的十分迅速，导致竞争对手想迎头赶上时却很难用类似的产品取胜；
4极低的成本
我们来一点一点看。
珠宝价值的重新定义：
跟其他新型的高增长消费品公司一样，潘多拉主打的是“轻奢”。跟星巴克，MichealKors，Coach一样，潘多拉跟这些轻奢消费品公司都共有的一个属性就是——他们的商品在有吸引力的基础上也符合大部分人群的消费能力。潘多拉的主打产品串珠有非常多不同的款式，设计也非常巧妙，价格从大家能接受的25美金一颗到高端线的450美元一颗不等。这样做就满足了不同人群的不同需求。同时，顾客可以自己设计自己的手串、每年推出七种不同的主题系列这两个特点也符合高端消费人群追求独特和个性的心理。
有精准戳到顾客痛点的产品从而增加客户粘性：
一句话总结就是潘多拉将珠宝消费的最常见驱动力改变了。一般来讲，款式，宝石成色和高价位是人们购买珠宝的主要目的，而潘多拉则一改常规，将匠心独具的款式设计、独家定制和意义结合在了一起，其中最重要的就是意义。潘多拉的目标是成为“世上最有爱的珠宝品牌”，而他们实现这个目标的方法就是将每一颗串珠都打造成消费者生命中具有特殊意义的纪念品——做礼物送给别人最合适不过了。
试想一下如果你想送女朋友点什么来表达你的爱，光秃秃的手链会不会太丑了得配串珠吧？可是一颗串珠戴在手上也太寒酸了吧不得再加几颗？过生日送一颗春季特别版到了年底不送一颗圣诞节特供好像不太合适？今年送了这个款式明年又出新款了好意思让女朋友等着干着急吗？
串珠体积小价钱低意义大，消费者只要入手一颗就会有“反正便宜以后逢年过节就买一颗也用不了多少钱”的心理，这样串珠就会在手腕上子子孙孙无穷尽也。同时，不仅是消费者自己，如果消费者的亲戚朋友得知你有一条潘多拉的手链那么到了该送礼物的时候他们就不可避免的会想到要不要送串珠呢？送哪种好呢？这样就又增加了潜在的客户群。
不得不说，潘多拉的这一招，实在是太狠太高明了。
接下来说一下潘多拉发展业务模式快和成本低的优势。
施华洛世奇，卡地亚和蒂凡尼为了保持品牌高端的形象都会从进货源头上紧卡玉石质量，同时对每一家零售店的管控也非常严格。而潘多拉就没有这样的问题，在抢夺市场方面潘多拉采取的是特许加盟店模式。通过大量的批发给加盟商，公司能够以极快的速度极低的成本占领新市场。一旦一个市场接受了串珠手链这种模式，公司就会在该市场进驻“概念店”，这种模式往往会将竞争对手打得措手不及，等他们反应过来的时候市场已经被潘多拉抢走了大半，再想追赶是非常困难的。
潘多拉对于成本管控最聪明的一点就在于将工厂建在泰国，可以进行大规模量产。一个是因为泰国有大量的银资源，还有一个是泰国在珠宝首饰的设计和制造上历史十分悠久，最重要的一点是泰国的人工实在是太便宜了，只相当于美国的八分之一，欧洲的十分之一。
在这种环境下，潘多拉的毛利率达到了75.3%而ROIC达到了惊人的72.2%！要知道沃尔玛在上世纪九十年代增长最迅速的时候ROIC也只有百分之二三十，这还是在严格的把控和压榨生产链的前提下。
一个靠珠子起家（而珠子本身根本不值钱）的企业能打消费者心理牌将公司业务扩展到全世界还把全世界的潘多拉客户抓得死死的，这个企业是真的非常厉害，那么这个厉害的公司又值多少钱呢？
三、 估值
根据Morningstar上的数据，目前Tiffany的PE是20倍，Signet的PE是11.4倍，行业均值为17.4倍，Pandora的PE是19.6倍，略高于行业均值。
但是看PE我们主要看的是该公司的主营业务的盈利情况，毋庸置疑潘多拉的主营业务就是串珠手链，占到总销售额的62%。
我们上文已经说过潘多拉串珠消费者的粘性非常高，尤其对于女性消费者来说一旦入手就很难控制住不买，同时成本也因在东南亚廉价劳动力密集的泰国建厂而控制得很低，所以这个企业拥有一定深度的护城河。
从上图中我们可以看出潘多拉的净利润从2011年开始就处于一个稳定增长的趋势，企业发展势头良好。但是我们要判断一个企业不能只看过去和现在，最重要的是要看他未来的发展能否保持现在这样的盈利能力，才能看出他是否被低估。
我们上文中给出的PE和利润都是根据公司2015年的财报得出的，但同时阅读财报我们也会发现，截止到2015年潘多拉还没有完全打开中国这个世界第一大珠宝消费国的市场。
图中显示的是2015年各地区的销售额贡献量，其中最大的是市场是美国和欧洲，而中国所在的泛太平洋地区只有9%。再继续翻财报就发现截止2015年整个中国市场算上加盟商和商场专柜潘多拉一共只有49间店，但是销售额的增长速度却是其他市场的两倍，而资料显示澳大利亚商场中潘多拉专柜的营收有四分之一都是来自中国游客，这样就让我们有理由相信未来完全打开中国大陆市场之后潘多拉还会带给我们很大的惊喜。
同时我们比较关心的一个问题就是银价。作为一个珠宝商，金银的价格不稳定时的应对策略可谓是决定了企业的生死。潘多拉这个品牌主要以银饰为主，而他们所采用的原材料，大多是循环利用的银，这样既稳定了银价浮动时的高成本风险也为环保事业做出了贡献，一举两得。
四、 结语
在现代经济中，商品实际上分为产品（Commodities）、商品（Goods）、服务（Services）、体验（experiences）四个阶段。
产品（Commodities）指的是你从土地里种出来的，或者长出来的，或者本身就存在于土地里的东西，比如动物，矿物，植物，你把这些东西从土地里直接“提取”出来，拿这些东西去自由市场里进行交换。这就是农业社会。
随后有了工业革命，在工业革命之后，货物（Goods）就占了主导经济的主要产品。将原产品（Commodities）大规模的加工为货物（Goods）这就是工业革命主要特征之一。
随后在上世纪60年代之后，当人类的生产力大幅度提高之后，货物已经变成了非常普及化的东西，而一旦一个东西很普及，缺乏个性之后，这个产品就成了无差异化产品，因此只能降价促销。这显然伤害了资本家的利润。
于是第三种商品形式出现了：服务。
因为服务是个性化的，不容易被其他对手所取代，最简单的服务的例子就是餐饮，师傅做菜顾客吃，一个好的师傅能提供好的服务。
然而，从1980年之后，大量的服务也出现“商品化（commoditized）”的现象。机器可以取代厨师进行快餐服务了，饮料店里的机器取代了手工制作等等例子都说明，传统的服务已经出现同质化倾向了。
在同质化出现之后，所有商品只能以价格来吸引客户，这也就是所谓的价格战，又称红海。
然而也就在这个时候，又一种新形式的商品出现了，这个商品叫做“顾客体验”。
我们常常提到的，精品酒店，拉斯维加斯，迪士尼，主题餐厅，苹果手机，都是在体验经济下面的产品。
毫无疑问，潘多拉的成功再次证明了，在这个时代，消费者已经不再满足于填鸭式的服务，填鸭式的产品，他们希望自己参与到产品的设计中来，他们需要独特的体验。
潘多拉最厉害的地方在于，通过自己独特的营销手段，成功的让消费者相信了一个“概念”：你买的潘多拉手链将是全天底下独一无二的。
对消费者来讲，独一无二就是最特别的体验，为了独一无二的东西，多付出一点溢价又算的了什么呢？
星巴克的产品为什么卖这么贵？因为它卖的不是咖啡，而是一种顾客体验。