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与其说你管理两群商人，不如说你能发挥多大的能力调动和服务两群商人。
文 | 黑格咨询集团副总经理 徐超
（微信ID：xuchaojiangshi）
很多的经销商都有这样的疑问，关于如何管理与控制二批商？在日益强大起来的二批商队伍前渐失掌控力，双方利益博弈中总是要让步，这让经销商感到很纠结，很郁闷。
商业合作中没所谓谁管理了谁，或是谁掌控了谁。站在更高的一个层面上，深入思考双方的发展路径，双方的社会分工与利益分配，如果能思考的清楚，心中的矛盾与错乱也就消失了。在这个基础上，如果能够引领对方前行，实现己方利益合理的最大化，令二批商成为经销商发展过程中的助理而非阻力，这也许就是经销商最期待看到的结果了。
二批商在更小的区域，发育了与经销商完全相同的职能与存在形式，唯一不同的是因为区域足够小，就需要更多的产品来支撑其商业行为。
对于一个经销商而言，二批商起到这样几个作用：
一是资金链参与者，为经销商的商业行为提供资金支持。
二是仓储和物流参与者，为经销商的产品提供仓储与物流能力。
三是区域网络构建与服务者，为经销商的产品销售提供渠道网络与渠道服务。
这三大主要功用，都是经销商发展中必须借助的要素。所以，经销商对二批商的依赖就如同制造企业对经销商的依赖一样，合作关系很明朗，博弈关系也很明朗。
河北邢台的一个啤酒经销商，在每年的年初生产计划提前报请时，都要借助二批商的资金，通过向厂家缴纳足够的资金，获得厂家比平时多几个百分点的产品活动支持。在这种关键时刻，二批商的资金链参与作用就凸显出来了。当盛夏啤酒旺季来临时，厂家直接将产品运送至二批商处，这也同时解决了经销商的库存压力和物流压力。大多数的白酒产品节庆订货会操作，也能够起到同样的作用。
经销商对二批商的管理，其目的是摊弱合作风险，提升合作收益，获得二批商提供尽可能的功能性支持。从这三大目的着手，可以把二批商管理方法归纳为硬性管理与软性管理两个层面。
硬性管理方面的一些举措：
产品管理：经销商要做到挟产品以令二批，要具备名牌流通产品和利润型产品的产品综合管理能力。名牌产品、尽可能是大流通产品，这个不看利润，看的是对二批下面终端的领导力。高利润产品，就要做到让分销商感到不可思议。产品是实现经销商与二批商合作的纽带，是调动二批和管理二批的基础。所以，对二批商的管理，首先要落实到产品上来。
合作关系管理：经销商通过产品对区域内的分销商数量进行掌控，不把鸡蛋放在一个篮子里，既能够分摊风险，也能够占据更多的资金、仓储物流、渠道网络资源。这个操作也存在风险，规避风险的一个有效办法就是分产品分二批商销售，既能够占据商业资源，又能够防微杜渐。
返利控制管理：最常见的二批商管理办法之一，就是利润结算方式滞后化。通过利润这个小辫子给二批商戴上了个紧箍咒。河南南阳的一个酒水经销商，与其乡镇二批商合作采用年度结算方式，产品价格体系采取全控价模式，二批商利润空间足够大也就足够听话。当然，这也需要经销商自身实力过硬、产品品牌过硬，分销商确实信得过。
流程与制度管理：随着市场经济的快速成熟，经销商与二批商的合作也应该愈发规范化，这种规范化就体现在双方合作的制度与流程上。山东的一个经销商，定期与其二批商开展联谊会议，从制度上解决了管理问题，虽然一开始操作很难，但最终的结果得到了二批商的认可。当一种形式用制度的方式固定下来，逐渐的就会形成一种文化。有了文化的圈子，就有效区隔于别的经销商“临时喊人式”的聚聚，也就加强了彼此的紧密感。
分销网络管理：一些有能力和有意愿做深度分销的经销商，在生产厂家的支持下进行渠道下沉，通过大量人力的导入，实现了对二批商渠道网络的拜访与服务。对二批商终端网络的掌控就是对二批商的终极管理，这个原理运用在酒水生产厂家的营销中叫做“直分销”，终端网点挂靠在二批商名下，接受厂家直接服务，若二批商不听管理，厂家可随时做“直”与“分”的转换，即由分销转化为直营。
软性管理方面的一些举措：
人情管理：区域内的经销商与二批商做的都是区域型商业，在固定的区域内就更讲究人情与关系。河北石家庄的一个酒水经销商经常组织二批商旅游，聚会，以及各种群体活动，甚至与部分二批商结拜为异性兄弟，获得了好人缘也就有了好生意。
系统服务管理：经销商为二批商提供更加深入的服务，提供更多的增值服务，必然能够实现对二批商更有效地管理。黑龙江大庆的一个酒水经销商，在政府和银行部门都有较强人际关系，能够为二批商提供从贷款到车辆检查等多个方面的附加价值。
黑格咨询认为，在某种意义上，与其说是你在管理二批商，不如说你能发挥出多大的能力来调动和服务二批商。最大的关键不在二批商，而在于自身的综合能力。
对于经销商而言，二批商的管理是一个动态的话题，每一种管理方法都可能有效，也可能只是暂时有效。结合自身情况，多个角度的尝试与实践，是获得高效管理方法的最佳路径。