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沈南鹏说，他最喜欢的投资者是红杉前老大Michael Moritz，他正在读的书是莫里茨和弗格森合著的《领导力》。
本文是节选自Moritz为这本书的前言，他着重论述了伟大的领导者与优秀的管理者的区别，并以中美两国科技行业的优秀公司和最头部的创业者作为案例解读。
Moritz说他管理红杉的模式跟弗格森管理曼联很像：
每一个伟大的集团都有能力采用这一方法，只要它们拥有正确的治理结构和领导团队。这是我非常喜欢的一种管理模式，因为在红杉资本我就是这种模式幸运的受益者，而且我们还会继续采用这一模式。我们也尝试着模仿弗格森爵士的做法。在执教曼联之后，他不断对球队做出调整，确保球队达到一种完美的平衡，兼顾年轻球员的热情、处在巅峰时期的球员的力量和暮年球员的经验。
西方杰出人士有个极其优良的共同点，愿意真诚的表达。让人受益匪浅。
作者：Michael Moritz
在1986年加入红杉资本之前，我在《时代周刊》当记者，那时我写过两本关于优秀领导者领导的公司的书籍。第一本书描写了李·艾柯卡在40年前让克莱斯勒东山再起。第二本《小王国》出版于1984年，是一本研究苹果公司早期情况以及史蒂夫·乔布斯的影响的书。
随着时光流逝，我对一个人如何塑造和影响一支团队产生了日渐浓厚的兴趣，尤其是少数几位领导者能够保持对成功的渴望，并且能够让其他人在较长一段时间里保持高水平的发挥。在20世纪90年代中期，我发现自己已经是红杉资本合作伙伴中的领头羊，我越来越能够意识到挑战的存在。正如其他集团一样，红杉资本也需要为其在世界上的地位不断进行努力。直到1974年，来自硅谷半导体行业的经验丰富的唐·瓦伦丁（Don Valentine）才成立了红杉资本，建立了我们第一个投资合作关系。我们的运作在公共监督之外，虽然近年来的公共监督水平已趋于合理，因为现在的硅谷里到处都是新闻记者和博客作者。如今甚至有一部很受欢迎的关于硅谷的HBO系列片。
虽然红杉资本负责人的名字鲜为人知，但是对于一些创始人来说则并非如此，红杉资本在其公司创办之初就参与进去了，其中最成功的公司包括苹果、思科、谷歌、雅虎和贝宝，它们在商业领域就像曼联在运动领域一样成功。对于我们近来的几笔投资也是如此，比如领英网（LinkedIn）和云存储软件Dropbox，或是中国的唯品会（VIPShop）和京东（JD.com）。这也适用于中国。最近10多年来，我们一直是活跃于新技术和消费者行业的投资者，其中如京东、唯品会、美团网和DJI如今都凭借自己的力量成为强大的公司。从红杉资本获得第一笔投资的公司的市场总值达1.5万亿美元。
研究公司兴衰的循环
对于红杉资本来说，从其他领域或集团的领导那里学来的经验可以分为两类。
第一类是用于我们自身的内部投资合作关系，其中我们需要解决的问题是，让任何追求最高水平的公司和机构都为之困扰的组织上的挑战。和其他集团一样，我们也需要面对如下问题：招聘、团队建设、制定标准、灵感和动机的问题、避免自满、新来的竞争者、不断地更新自我以及淘汰表现不佳的人。
第二类则是面向我们投资的公司。通常情况下，我们是那些30多岁的天才企业家的第一个重要的业务伙伴，而他们制订的计划有时会让整个行业都天翻地覆。在第一种情况下，经历了内部争辩和施压之后，我们总能运用相关的经验。而在第二种情况下，我们是小股东，创办和运营这些公司的都是绝顶聪明、极富想象力和内驱力的人，有时他们的感情很脆弱并且喜怒无常。这时我们需要通过劝导、激励、合理建议以及好脾气去帮助他们做事、决策，这方面的智慧可能不会很快显现出来。
世界上没有哪个地方的公司对现存行业的破坏程度会超过硅谷，而我在20世纪80年代初从英国来到了这里。在这里几乎每天都会有新的科技公司诞生，它们中的大多数或是破产或是被其他公司兼并。
如果说硅谷中注册公司的速度是很快的，那么跟中国的公司比起来，仅从数量上就相形见绌了。中国的变化速度令西方国家望尘莫及，在诸如半导体、太阳能电池和太阳能板等行业中，一些大型企业已经崛起，在日常消费者更熟悉的技术行业，情况也是如此。
曼联、拜仁慕尼黑、皇家马德里或巴塞罗那在第二次世界大战后主宰足球界，而在硅谷能够像这些球队一样伟大的公司少得超出你的想象。在过去的40年里，科技巨头的清单上名字少得可怜。在我看来，能有此资格的公司有：苹果、思科、甲骨文、谷歌、Facebook、英特尔、微软、亚马逊、高通公司、阿里巴巴和腾讯（虽然最后4家公司的总部设在西雅图、圣地亚哥和中国，而不是在硅谷）。
任何一位学过商业、管理或经济学的学生都知道，只有很少的集团能够长盛不衰。试想一下商业街两旁曾经林立的餐厅、酒店、酒吧、面包店和玩具店，那里曾经客似云来，但随着其标准的下滑或是大众品位的改变，这些店也都垮了台。在企业界也是如此，快速查看一下美国的道琼斯30指数就能看到时代的变迁。在1976年存在于道琼斯指数的公司中，如今仅有7家幸存下来。一些企业如轧钢厂和造船厂已经被海外竞争所击垮；零售公司如西尔斯则太过于依赖自己的传统；同时曾经那些涉及不同领域的强势的公司——报纸、电影院、电视电台广播、广告、房地产经纪、印刷业，也都已经被科技进步所颠覆、改造或是吞噬了。当然也有很多公司是因为其领导者的错误决断而衰败的，这些领导者认为自己是无懈可击的，最终被自己的无能和虚荣所击败。
对于像红杉资本这样的公司来说，对这种兴衰的循环非常感兴趣，因为我们的业务就是以此为基础的。与其他行业相比，技术领域的领导失败是更不容宽恕的，因为一次突然的根本性变化可以很快让一个年轻的公司占据显著地位，同时为该行业的领导者带来麻烦。技术世界的地板上遍布曾经叱咤风云者的尸体，那些公司曾经不会犯任何错误：迪吉多、康柏、通用数据、克雷计算机公司、硅谷图形、莲花公司、仁科、蓝威龙、太阳微系统公司、王安电脑公司、希柏系统软件有限公司、黑莓、诺基亚——不胜枚举。在中国，在快速发展的行业取得各种成就面前，一些国有企业的脆弱和守旧的特点变得越发明显。比如联想和华为，在过去的20年里都取得了重大发展，如今已经能够从它们的美国竞争者手中分一杯羹。
因此，我们非常希望了解是怎样的领导特征把那些所谓的“学院”公司和真正的巨头区分开来的，特别是我一直感觉伟大的领导者和出色的管理者之间是有很大差距的。精明娴熟的管理者可以装一卡车，但是领导者却是最稀有的商品。
胜者与败者的差异
在技术世界里，市场主导型公司能够占有最多的战利品——客户、红利、自由现金流和市场价值。试想一下巅峰时期出售大型主机的国际商业机器公司（IBM）；当个人电脑涌入各行各业，进入千家万户时的微软公司；当线上拍卖成为最新流行品时的易趣；几乎与“搜索”成为同义词的谷歌以及在社交领域处于关键地位的Facebook。
或者在中国，阿里巴巴拥有繁荣的市场和缴费业务，腾讯的信息服务网络，百度的搜索服务。当然还有苹果公司，它虽然不像上述几家公司具有垄断的特性（这也使得它的成绩更加令人震惊），但是苹果公司的成绩比这些公司都要好。
英超赛场上的竞争虽然会很激烈，有时甚至是世俗的，但是和技术公司的创办者之间的竞争比起来要绅士得多，也更为有趣。在技术世界，恶意诽谤、诉讼、商业机密盗窃以及对于其他公司工资单的针对性攻击简直是家常便饭。也许这也是很自然的事情，因为技术竞赛的胜利者（从法律观点来看，这些领导者通常垄断了一切）不仅能够获得部分利益，他们所得到的相当于所有英超球队的电视转播费、门票费、广告费、啤酒和热狗方面的收入（包括番茄酱和芥末酱）。微软、英特尔、亚马逊、彭博资讯、谷歌、苹果、Facebook、甲骨文、高通公司、阿里巴巴、百度、腾讯、思科和易趣都证明了这一点。
但是如果有人觉得加利福尼亚的竞争环境很激烈，那他们应该去中国看一看，那里的首席执行官是如何对竞争对手的行动恶语相加的。这些技术公司的创始者宁愿跟自己的主要对手分享那一品脱的松节油，也不愿意坐下来喝上一杯天娜葡萄酒改善关系。这种葡萄酒也正是弗格森爵士的最爱。甲骨文的创办者拉里·埃里森也许只是半开玩笑似的说他想一枪打死仁科（PeopleSoft）的首席执行官，当年他经历了2年痛苦的斗争才于2005年收购了仁科。
虽然弗格森爵士和我所在的世界有着不同的氛围，但是在我们合作创作这本书的过程中有两点是很明确的。
第一点就是，职业足球队的主教练和喜欢风险投资的投资关系工作者有着一个共同的追求——都向往青春永驻。这2位在保证自己的集团内部井然有序的同时，其对于成功和市场领导的追求并不会受到技术公司最终不得不面对的那种限制——增速放缓，他们所受到的限制部分来自规模的大小，更多的则是市场的巨大变革。我们还有另一方面的优势，对于足球俱乐部来说可以派上年轻的球员，而对于风险投资人来说，则可以不断与那些渴望利用新想法留下自己印记的年轻创办者建立合作关系。无论是足球教练还是投资人，在很大程度上都不必面对产品过时和劳动力老化的问题。我们始终能够与年轻人为伍，这真是莫大的享受。
第二点也很清楚，那就是领导的原则是不受时间影响的，很多管理书籍上那些晦涩难懂的专业术语无非就是一些营销策略。其诀窍并非在于记住领导学的基础知识（任何一个聪明的14岁的孩子都做得到），而是拥有不断将其付诸实践的毅力、知识和技巧。如果让弗格森爵士用3个词总结他的领导策略，他会选择：准备、毅力和耐心。如果要求他用一个词来概括，他会选择：始终如一。
伟大领导者与优秀管理者的区别
伟大的领导者身上有很多特点使其与优秀的管理者区分开来。
他们的共同点在于：都会把工作放在家人和朋友前面、忍受睡眠不足、一辈子总是在坐夜晚的航班。但是如果你细心观察的话，就会发现伟大的领导者拥有一种与众不同的重要特点——他会以所有者的姿态，或是企业大股东的角度去思考和运作，虽然无论是从财政角度还是法律角度，他既不是所有者也不是大股东。
像弗格森爵士这样被公司雇用的人当中，拥有这种特点的人堪称凤毛麟角，虽然在硅谷中这种长期所有权的感觉正是那些最优秀的公司创办者的与众不同之处。这类人永远都不会忽视自己业务中的紧急状态，但同时他们脑子中也装着更大的目标。他们的态度和处事方法是其他薪资不菲的企业领导者所不具备的。
有时我在想，这些美德在中国比其他地方都更加鲜明。不妨看一下马云和阿里巴巴、马化腾和腾讯、刘强东和京东，很难想象其他人来运营他们的公司，直到有一天这些创始人耗尽了他们最后一分气力。
伟大的领导者喜欢大胆的和不可思议的想法，他们也会毫不避讳地做出那些具有争议、不受欢迎的决定，并且对自己的信念抱有不可动摇的信心。他能够明确地感知到自己的终极目标，并且能够将这一目标清晰地传达给他人。他的工作可能很复杂，但是他能够抓住事情的本质。
伟大的领导者不会编制出无休止的出发令，他们更喜欢让自己的追随者们的眼光盯在不超过两三个目标上。他拥有实现最高理想所需的耐心，同时还能抑制住自己的急躁。他会像临床诊断一样审视自己的同事，无论他们在过去有何贡献，如果严重跟不上节奏的话，他也会毫不犹豫地跟这些人说再见。
伟大的领导者乐于相信别人的判断，不畏惧授权，尽量避免微观管理，也不会强迫自己去主宰每一次谈话或是坚持要在辩论中做最后的决定。
伟大的领导者明白，大部分成功都来自少数的重大决定，而不是试图参与到众多小的选择中。他明白在自己的组织中有的人在某些方面能够做得比自己好。与自己取得的成就相比，他能够从组织取得的成就中得到更多的满足，同时也不会为自己索要离谱的报酬。
他会把组织的钱像自己的钱一样看待，却从不需要媒体的聚光灯对他有过多的关注。他会花更多的时间去观察和聆听，而不是去讲话。他会在危急时刻面无惧色。他很清楚自己不了解什么并且展现出一种迷人的谦虚。如果他把工作干得很出色，那么人们会觉得他是严厉且公正的，而不是任性又善变的。
他绝不需要人见人爱的感觉。在任期结束时，他知道自己的时代已经画上了句号，优雅地放弃手中的权力，不给自己的继承者带来一丝苦恼。
对比一下伟大的领导者和有能力的管理者，后者得到自己位置的途径往往是通过集团内部的自然减员、政治上的可接受性或作为一名忠诚坚忍的仆人。在苦苦追寻多年后，终于坐上这一位置时，他会集中精力确保在他的监督之下任何事情都不会出问题。他会小心不去冒犯别人，他会为做出一些困难的决定感到难为情。他能够接受妥协所带来的不完美，也能够允许其他人传达他的策略。他会在平和中寻找避难所，并且会追求周围的人对自己的喜爱之情。当他退休时，他所在的集团跟他当初来的时候不会有什么两样，更不会有什么杰出的成就可言。
伟大的领导者还具有两种特质将他们和其他舵手区分开来。
其一是痴迷。痴迷者无法想象自己这辈子会去做痴迷的事情以外的任何事。与那些被要求从事某一职业或是所从事的职业并不能牵动自己情绪的人相比，痴迷者总能够在工作中得到更多的满足。对于弗格森爵士这样的人来说，他们痴迷于自己的追求，生活和工作之间并无界限。他们主宰着自己的人生，而并非觉得自己必须靠工作博得尊重。与那些在集团中往上攀爬并且在职场的进化论中幸存下来的人相比，痴迷者更容易保持自己对工作的热情。痴迷者们很自然地就能够实现努力、决心、内驱力和雄心的统一，这也正是领导能力的基础。当沉浸在自己的工作中时，你就更容易去应对种种失败、逆境和管理上的挫折。而这种感觉是大部分普通管理者很少能够体验到的，甚至是他们从未有过的一种感觉。
让伟大的领导者卓尔不群的第二特质是与人交往的能力。领导者能够让自己的雇员和同僚做出非凡的表现和奉献。其中部分是通过树立榜样实现的，但是大部分情况下是通过对雇员性格的深刻了解实现的，并且在雇员遭遇困境时表现出感同身受。他们能够将亲密关系和雄心结合在一起。
聆听弗格森爵士，观察他跟别人在一起时的样子，你就会发现他和曼联队的中流砥柱具有一种不同寻常的韧性，对成功的渴求根深蒂固。这种内在的坚毅来自逆境、苦难、挫折和对失败的恐惧；这种坚毅还得益于局外人、黑马和移民者所习以为常的社会上的不公；来自永不言败的倔强和让同伴失望时的羞耻之感。这些同样也是企业家们所必备的本质上的基础，也是我所敬仰的人所具备的品质。
大约在10年前，我在红杉资本的网站上张贴了一条信息，对那些我们渴望合作的人进行了总结。
这条信息是这样的：“创新之精神。黑马。坚决的人。有决心的人。不屈不挠的人。目中无人的人。局外人。独立的思考者。敢于斗争的人。真正有信仰的人。”
在硅谷中也有很多这样的例子。雅虎的联合创始人杨致远就是其中之一。他的父亲在他蹒跚学步时就过世了，他在10岁那年和母亲、弟弟一起从中国台湾来到美国，那时他还不会讲英文。谷歌的联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和WhatsApp的联合创始人简·库姆（Jan Koum）虽然来自东方，但是他们与杨致远有着类似的经历。谢尔盖和他的家人为了躲避前苏联的宗教迫害来到硅谷，简和他的母亲也由于同样的原因于1992年离开乌克兰。2014年2月简将自己的公司以190亿美元的价格卖给了Facebook，而合同的签署地也颇具心酸意味，那里正是当年山景城（Mountain View）外简和他的母亲每周排队领取食品券的地方。
我并不是说童年的贫困是企业家获得成功的先决条件，但是那些来自中产阶级家庭的企业家——微软的比尔·盖茨、Facebook的马克·扎克伯格和Snapchat的伊万·斯皮格尔（Evan Spiegel）——仅仅是成功的技术创业者中的极少数人。那些最成功的创业公司几乎不可避免地雇用着移民、那些出生在美国的人，抑或是那些在公司早期困难时期就出现的人。
当然，在中国艰难困苦的故事对于几乎每一位公司创始人来说都起着至关重要的作用。有些成长在中国东海岸大都市的人现在还太年轻，他们甚至回想不起来食物短缺，没有供暖，缺少汽车，飞机场和铁路都很简陋的那个年代。然而他们的父母和祖父母则能够很快回想起这些事情，这些记忆依旧是深刻的：用过两到三次的茶叶包；午餐时间灯光昏暗的服务中心里，员工们趴在自己的手上休息；在拥挤的小会场举行的一场场会议；或者是对于很多人来说都要照常上班的周末。
硅谷中大部分的企业家都是自学成才的。他们并非商业院校的产物，而且他们当中的大部分人都未曾在大公司里工作，接受他人的塑造。他们自己塑造了自己。他们并非在他人的训练下成就了今天的自己，像弗格森爵士一样，他们是痴迷的产物。硅谷有很多娃娃脸的领导者，那是因为他们在世界意识到他们的潜力之前一直走着自己所痴迷的道路。对于这些十几二十岁的年轻人来说，他们在自己感兴趣的领域里以不可思议的速度发展着，他们要么被那些大型公司所忽视，要么被当作怪人而不被理睬。这一点适用于个人电脑软件、短信息、文件分享软件、音乐流、用黑车替代出租车和空闲房屋的租赁等领域。这些创始人像弗格森爵士一样，在工作中学习如何成为一名领导者，大部分情况下，都是在他们第一次的全职工作中进行学习的。
相比之下，弗格森爵士在穿着长裤去上学前就发现了自己的职业道路。他选择了足球，这一领域的变化更为缓慢，而其中的伎俩也广为人知。这就意味着对他（以及其他顶级球队的教练）来说，他们需要更多的时间去积累作为领导者所需的经验和知识，而不是像硅谷年轻的创始人那样在最新的突破还不为人知时迅速崛起。弗格森爵士在去曼联之前曾经度过了很长时间的职业球员生涯，而且他在苏格兰执教之前就已经获得了教练资格。
为了抓住老特拉福德球场的这次机遇，他准备了足足30年的时间。但是无论是在曼彻斯特还是在库比蒂诺，精通某一领域始终是领导能力的先决条件，因为这是自信的源泉，权威的基础，也是赢得他人尊敬的理由。
硅谷的创始人像弗格森爵士一样，他们相信自己的眼睛、耳朵和直觉。他们更渴望根据基本原则把事情弄清楚，并且对所有的传统都不屑一顾。虽然他们对大公司的结构和等级制度充满不屑，但是有朝一日他们自己的公司也会如此。在早期，这些创始人会对深谙某一领域的人提出狂风骤雨般的问题。他们还会翻烂很多书籍，或者是在这个时代搜遍网站的角角落落，在深夜听着TED演讲入眠。
随着这些小公司逐渐做大并开始引人注目，这些创始人的界限便得到了扩张。那些老练的经验丰富的人会接听他们的电话或是召见他们。沃伦·巴菲特会在奥马哈市他最喜欢的餐厅款待一些来自硅谷的年轻公司的创始人，这是众所周知的。退休的首席执行官们也很高兴能在佛罗里达或棕榈泉的度假屋里接待这些冒险者。无论采取哪种形式，那潜在的推进剂就是对知识的渴望。
这些人会毫不畏惧地接纳他们认为有道理的事物，同时忽略其他一切，这也就是为什么他们的公司成为他们自己的综合体现（就像弗格森爵士带领的曼联队一样）。苹果的产品堪称绝唱；甲骨文是一个渴望卷走所有财富的残忍竞争者；谷歌是斯坦福大学的延伸，这也是显而易见的；全盛时期的英特尔也是工程精度的丰碑；亚马逊更是数学威力的完美阐释。然而它们发展的历程中充斥着很多错误、困惑、很严重的管理失误、失败的产品和与最糟糕的情况的亲密接触。
在自身成长的同时还要建设公司，努力成为一名领导者，这是难以完成的任务。
比尔·盖茨、马克·扎克伯格、拉里·佩奇、杰夫·贝索斯、拉里·埃里森、埃隆·马斯克、马云、李彦宏、刘强东、马化腾，还有很多人，他们成为首席执行官时的年龄要比弗格森爵士首次在东斯特灵郡担任主教练时年轻10岁。他们是自己的童年和那些曾经为之痴迷并埋下了职业萌芽的爱好的产物。他们当中不曾有人组建一支管理团队，拜访客户，与供应商打交道或进行合同协商。他们的第一位客户往往是自己（因为他们中的很多人打造出来的产品都是为了满足自己的需要），他们最初的雇员也通常是朋友和校友（因为没有哪个手持优秀简历的人会冒险为那些乳臭未干的孩子打工），他们早期的供应商也都是谨小慎微的，而他们的房东也会要求他们先付清房费。
对于这些想要做自己的创始人来说，一家年轻公司的需求会加剧这一挑战，因为随着公司的发展，事务会变得越来越繁重。因为他们不随波逐流，所以这些人会对那些跟他们志趣不投或时代不同的人持怀疑态度。
鉴于他们不具备弗格森爵士的那种社交能力和与他人相处时的从容，他们的任务变得更加艰巨。根据迈尔斯-布里格斯性格分类法，他们中的很多人都会被分类为内向型人格或是极端内向型人格。对于这些创始人来说，眼神交流、公共演讲和闲聊都是令人苦恼的活动。他们更愿意与电脑、技术论文或书籍为伴，而不是与人为伴。对他们来说，克服自己天生的沉默寡言是众多成就中的第一步。
硅谷中那些卓然不凡的公司和他们的中国同僚就像曼联队一样，塑造它们的领导者最享受的事情就是致力于自己的产品。对于弗格森爵士来说，这意味着跟曼联队的球员们合作，塑造他们的比赛风格。在加利福尼亚这可能就意味着一位创始人痴迷于代码段的优雅、字节传输的速度、一块硅的物理化学性质、数据存储的空间或是字体的大小。他们也会像弗格森爵士一样把那些自己不感兴趣的工作留给他人去做。就像史蒂夫·乔布斯让提姆·库克管理物流和运营，比尔·盖茨也很少为营销活动的设计而担心。
这些公司领导者中的佼佼者还会避免分心的事情，同时精心分配自己的时间。在会议上无休止的演讲、电视访谈、与政客会面或是出席慈善活动，这些都不是他们喜欢做的事情。
对于他们来说，精力时时刻刻都应该放在工作上（或是在他们年龄稍长之后，也包括家庭），否则就是错过了良机。让我们看看弗格森年轻时的老照片，照片里的他睡眼惺忪，因为他当时每天晚上只能睡四五个小时，然后再看看每一位年轻的企业家的脸。
对于这种将精力集中于自己的事业的强烈欲望，我所见过的最极端的例子就是年轻时候的比尔·盖茨。那时他买了一台电视机来收看教育录像，为了不让那些综艺节目和电影分自己的心，他甚至断开了调节按钮。他还将自己汽车上的收音机拆掉，唯恐在短暂的通勤途中或是来往于飞机场的路上被新闻简报或音乐打断了他对微软的思考。
对于比尔和微软来说，能够不受外界干扰的能力让他们受益匪浅。他会乘坐直升机去参加那些不得不去的应酬，每年他也会抽出时间独处，集中精力阅读技术论文和书籍，这些举措都很好地消除了外界的噪音。直到1994年，39岁的他才部分放弃了自己真正的初恋——微软，和梅琳达·弗兰奇结了婚。
成功领导者的特征总是会表现在那些可以看见的地方——宣传员们精心的处理、舞台效果或仅仅是他们表现出的沉默寡言的一面。然而成功来自他们不为人知的一面——每天十七八个小时的辛苦工作，一周都没有休息日。
弗格森爵士是勤勉这一美德的忠实信徒，并且以实际行动做出表率，他从不要求他人表现出比自己更大的决心。弗格森爵士的世界呈现在数以百万计的观众眼前，他在扶手椅上表现出来的舒适看起来是那么轻松自然，但这是他精心准备的结果。在每一座奖杯背后，是他在许多个周六的早晨冒着瓢泼大雨视察年轻队员的身影；在每一个英超冠军奖杯背后是数千次的训练；在每一次胜利背后都有一个庞大的、日益发展的国际网络，其职责就是向球队输送年轻球员，这些球员在15年甚至20年后将完成那次关键性的传球和重要的抢断。
把公司打造成一支球队
我知道弗格森爵士会对加利福尼亚的年轻公司的工作信条大加赞赏，更不必说他们在中国的同僚了，我感觉跟他们相比，硅谷就像是一处退休社区。
这也就是为什么在成立初期，诸如谷歌和Facebook这样的公司都会有自己的“指挥中心”，在那里老虎队的程序员们会被隔离开来，直到他们解决了某个危机，或是“一级防范禁闭”，编码员在解除了某个灾难事件之前不得离开指定区域。
弗格森爵士会第一个承认自己的成功得益于自己所处的环境，让他能够找到自我——我猜这也是硅谷中不少人走运的原因。弗格森爵士指的并非是曼联队的历史和早期的成功经验，他指的是他从俱乐部老板和董事会成员那里得到的支持，他们是弗格森爵士命运的终极仲裁者——在较小程度上，他还指的是电视市场的发展。
无论是在阿伯丁还是在曼联，弗格森爵士都无须应对那些干涉足球事务的老板或董事会成员，抑或是企图篡夺他位置的助理教练。弗格森爵士拥有每一名领导者都应得的——塑造自己的命运及其集团命运的权力。
拥有足够的时间去打下坚实的基础，逐渐打造长期的繁荣，这是大部分的足球教练和商业领袖所无法实现的奢求。鉴于成功的压力或是每个季度的盈利需求，速战速决的权宜之计几乎是不可抗拒的。弗格森爵士不必受到立竿见影的专横要求的制约，这使得他能够在俱乐部的组成方面做出不断努力，而不必担心如果曼联队连输了几场球自己是否会被解雇。他还拥有控制自己领域的自由。
在硅谷，公司创始人也非常注重控制力的重要性。如今他们会通过各种法律保护措施将自己的位置奉为神圣，而对于那些弱者来说，这意味着他们为自己和公司帮了倒忙。尽管如此，那基本的冲动跟弗格森爵士如出一辙，无论如何，都要坚持他们的方式是最佳选择这一信念。
毫无疑问，曼联队在这个时期所取得的成功部分得益于技术突破，使足球比赛能够通过电视转播。就此而言，曼联队乃至整个英超球队都在计算机和通信成本下降中获得了巨大的利润。卫星转播、远程遥控摄像机、高分辨率显示器、平板电视机、互联网的广泛使用、社交网络和即时通信的兴起，这些让曼联得以登上国际舞台。
弗格森爵士欣然承认自己大大低估了卫星和电缆传播给足球比赛带来的影响，以及随之而来的大量金钱。然而观众们之所以聚集在客厅和酒吧中看曼联队的比赛，是因为他的精心策划。每当曼联队的状态出现下滑，或是没能晋级欧冠决赛，俱乐部的财政收入马上就会受到影响。大规模的电视报道为曼联带来的收入跟球队的表现是分不开的。球队的战绩让曼联队的转播费从1985—1986赛季的不起眼的数字攀升到了弗格森爵士执教最后一个赛季的6080万英镑。
虽然技术创新公司有顺风期，但是它们与英超球队一样也不得不面对残忍的打击和命运狂暴的逆转。
在我的记忆里，红杉资本合作过的任何一家成功的公司都曾遭遇过灭绝的危险。
新闻头条和电视主播喜欢宣告另一名硅谷“一夜成名”的人士即将到来，或是宣布一位年轻的新晋亿万富翁的洗礼。他们中的很多人都是我们今日称为“独角兽”的人物，终将半途而废。抛开这点不谈，更值得注意的例子是那些击败所有困难的公司。这些公司的创始人具有（在很多情况下也为之困扰）那种推动弗格森爵士和他最优秀的球员的内驱力、纪律和渴望。
我们来看皮克斯公司（Pixar），他们通过16年的实验，经历了企业的动荡、走投无路和裁员，最后才出品了公司第一部动画长片《玩具总动员》。再来看英伟达（Nvidia），这是一家成立于1993年的芯片公司，如今是电子游戏产业的支柱，但是其第一件产品却是一个可悲的失败品，几乎将其埋没。如今有些公司做得风生水起，这让人们很容易忘记在21世纪初亚马逊筋疲力尽地奋战，百视达公司（Blockbuster）曾经甚至拒绝花很少的钱去收购网飞公司（Netflix）。领英（LinkedIn）如今拥有3.64亿会员的强大职业社交网络，当初用了一年时间才攒够10万会员。在所有这些例子中，这些公司无不表现出非凡的内驱力、自律和真正坚持自己道路的信念。
这些靠力量和信念取得的胜利不仅限于小公司。在20世纪80年代中期，英特尔最初的计算机存储设备方面的业务被日本竞争者摧毁，后来微处理器设计师鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·葛洛夫（Andy Grove）对其进行了彻底改造。20世纪90年代，路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）让IBM实现了惊天逆转，这也展示了一位杰出的领导者在公司生死存亡之际的威力。关于信念的力量最为杰出的例子就是由史蒂夫·乔布斯带领苹果公司实现的逆转，这段故事每分钟都可以载入编年史——这是一项几乎不可能完成的任务。迈克尔·戴尔在1997年就曾经发表过他那著名的言论：如果是他，他会把苹果公司关闭，然后把现金返还给股东。
在技术产业里，除了这些杰出的例子，还有很多公司没能够完成自己的使命，因为在这些公司执掌全局的人缺乏成就任何伟大事业所需的内驱力、自律和信念，或是因为这些公司的创始人不明白理论和现实之间存在着巨大的差异。我这里有三个非常典型的例子。以长远眼光来看，第一个例子就是Webvan，这是一家网上杂货零售商，也成为我们最糟糕的一笔投资，因为当时我们违背了常理，盲目追求增长。另一个是美捷步（Zappos），这是一家专营鞋的网络零售商，虽然在2008年亚马逊以不到10亿美元的价格将其收购（现在价值60亿美元），但是该公司并未履行其诺言，尽管我们努力劝说其创始人接受建设伟大且经久不衰的公司所需要的一切，但都是徒劳。最后是贝宝，其于2002年被易趣以15亿美元的价格收购，虽然当时埃隆·马斯克和我也曾劝说董事会其他成员不要卖掉公司。不幸的是，现在贝宝价值约400亿美元，这也证明了弗格森爵士所说的信念和耐心是珍贵的商品。
知道哪些事情是可能实现的，制定切实的预期目标并将其进行清晰的传递，从而招揽一支跟随自己的团队，在每个人都希望得到立竿见影的结果的大环境下，这是最难的一种领导技巧。人们很容易在洋溢着热情时制定一些难以实现的目标，如果不能实现这些目标，大家就会感觉很泄气。弗格森爵士在圣米伦队时就知道了对未来的成功进行大胆的预期会有怎样的结果，此后他会一步一个脚印地去追求成功。那种毫不停歇且纪律严明的努力是一种很难保持的节奏，但是长期的成功纪录（或是一项销售纪录、工程放样或财务成果）来源于一次又一次的成功。
坚持使用已经调整好的方法，不因为每次心血来潮而改变，却又有足够的灵活性去吸收和适应那些有用的进步，这正是弗格森爵士卓尔不群的特点。曼联队（在弗格森爵士执教期间从未依靠压倒性的经济力量）能够很快改变自己的阵容绝非偶然，因为英超允许那些世界上最优秀的足球队员在英国踢球。
弗格森爵士会非常谨慎地为曼联制定目标，而年轻的公司作为战斗口号而设定的目标往往会更为大胆。硅谷中那些缺乏经验的创始人往往也只能发出那无力而又俗套的呐喊“我们要改变世界”或“我们将会创造不同”。相反，那些想法更周全的人则会给出一些乍一听难以置信的想法。谷歌的联合创始人拉里·佩奇曾向我解释将网络放进硬盘这一想法，当然我在听闻此事时也感觉难以置信，我花了很长时间才明白了他这一想法的深奥和微妙之处。
向工作人员和球员传达自己的预期，这对于弗格森爵士来说仿佛是与生俱来的能力。其中部分来自天生的自信，部分来自逐渐积累的胜利，但更多的是因为他非常清楚自己想要什么。他曾执教过的球员都会告诉你，一旦他们熟悉了弗格森爵士浓重的苏格兰口音，他们就能准确地知道他想要什么。他的指示简单而明了，因为几乎任何人，无论他们是在医院或是在轧钢厂工作，还是童子军的成员，都不可能记住超过三条指示。冗长的讲话并不能切中要害，而简短的谈话往往能够传达精确简洁的指示。
我不由得想起那些我耐着性子看完的数不胜数的演讲，那些首席执行官的用词晦涩难懂，或者他们传达的信息太过油嘴滑舌而丧失了可信度。我所听过的最棒的商务总结来自思科系统的联合创始人桑迪·勒纳（Sandy Lerner）。1986年该公司仅有8名雇员，她被要求传达公司的目标时说过一句话。她的答案就像格拉斯哥人一样简单：“我们在网络中建立工作关系。”这句话虽然简单，却是公司在此后的25年里的北极星。弗格森爵士的回答可能也正是他对那些初到曼联的人讲过的：“我们曼联队希望赢得每一场比赛。”在硅谷，他们会将其称为使命宣言。
不少集团取得了一次成功，有一些则能够屡获成功，但是很少有集团能够让成功成为一种习惯。曼联队在弗格森爵士领导下，展示了成功的滋味是如何给予人们信心，并让他们重复成功；制定了最低限度上需要完成的标准；作为一支不断扩大的精英团队，这些人体验过成功的滋味并且开始自我延续这种体验。成功者希望跟成功者打交道。
这一准则也适用于硅谷，虽然带有地方特点。
这里最适合年轻公司早期招募工程师。如果这些羽翼渐丰的公司吸引到了正确的工程师人才，那么其后续影响将持续10年之久。工程师们会用非常尖刻的眼光去审视他人的资质，而且他们只愿意把自己的求职信发给那些符合他们标准的人（这种态度隐约让人想起弗格森爵士给予最终褒奖的人“一位真正的专业人士”）。一旦这些年轻的公司招到了自己需要的工程师人才，那么该公司的业务前景将是不可限量的，尤其在这个时代，精心书写的软件能够惠及数以百万计的人才。但是如果招募机噼啪作响地招个不停，或是降低招募标准，那么该公司几乎不可能实现领导者最初的目标。
问题的另一方面在于员工的保留。我无意小觑弗格森爵士在其他方面的成就。他激励自己的球员去实现他们认为自己无法做到的事情；在球员中建立起非凡的忠诚度，很多球员在青少年时期就被弗格森爵士所发现；始终确保自己的球队拥有最优秀的门将和中场球员。在曼联队中，至少是在弗格森爵士执教期间，很少有经纪人劝说自己的球员去其他球队碰碰运气，其中很大一部分的原因在于球队中的大部分球员，如果他们能定期上场比赛的话，他们无法想出一处更好的舞台去展示自己。虽然偶尔会有球员做出言不由衷的转会举动，比如2010年鲁尼的合同快要到期时，但是在大部分情况下，曼联队球员几乎不会考虑去其他球队效力。
然而在加利福尼亚却并非如此，那里的人更趋向于为硅谷工作，而不是为某一家公司工作。中国也是一样，任何企业也同样需要尽可能最好的管理或是工程师团队，但是这一任务会更加艰巨，因为大批的招聘人员会把睡觉以外的全部时间用于从别的公司撬走优秀的候选人。
很多情况下是因为丰富的工作机会，在硅谷中有非常多有意思的职位可供一流的人才选择，而对于欧洲的六七家顶级俱乐部的明星前锋则并非如此。硅谷中跳槽这一趋势对于少数人来说是因为他们梦想着自己创业，或是为他们雇主数量的膨胀而感到失望；而对于大多数人来说，则是因为股票报酬机制的诞生。在年轻的公司，早期雇员通常可以获得一部分股份，在4年后兑现。如果公司发展得很好并且股票得到了大幅增值，很多雇员会感到自己的生活很富裕，能够在重复的循环中以低价获得新的股票。对于硅谷中最优秀的公司来说，把员工留住往往比招募他们更难。
对于弗格森爵士与球员的交往方式，以及他对于球员们的激励和劝勉，我是备感惊奇的——而且随着时光的流逝，他的这一习惯变得更加纯熟。在谷歌的首席执行官中，也许是因为他们中的大部分人都太年轻了，他们无法以相当的灵活度去调整自己的风格。弗格森爵士则可以同时扮演很多角色：啦啦队队长、励志演说家、精神病学家、忏悔者、钢琴调音师、木偶大师、舞蹈编剧、老师、法官和最高执行者。随着年龄的增长，他越来越擅长调节这些技巧的使用以及如何挖掘出球员们另外5％的潜力——冠亚军之间的差异。他学会了在球员们士气低落时为他们鼓足信心；而当球员们变得骄傲起来时，他也能够很快地让他们保持谦逊。他也会为某些球员的习惯而茫然（比如埃里克·坎通纳喜欢在赛前往自己的袜子中放一些盐，或者C罗为了达到自己对于腿部的覆盖需求会穿两层球袜）。他能够保持球员对于胜利的持续渴望，更重要的是他让每个人都明白（无论他们的薪资是多少，无论他们在广告或杂志上的曝光率如何）球队是更大的存在，比任何个人都重要得多，这是一条残酷的真理，但是在企业和投资公司中却往往被忽略。
虽然弗格森爵士跟大多数人一样，很享受那种受欢迎的感觉，但是他从不追求球员们能够喜欢他，当然他也不希望把球员们吓坏。因此，虽然他会努力了解每一名球员，特别是那些在曼联效力多年的球员，但是他始终和他们保持着距离。他想要的，只是尊敬。因为一旦赢得了尊敬，一位领导者就能够很容易地控制一个集团，让它向自己的意志屈服。
弗格森爵士还懂得，建立一个经久不衰的集团的关键在于集团内部的建造，在于帮助年轻球员站稳脚跟并获得成功，而不是像大批的雇佣兵领导者一样花费大价钱去加强火力。
想要打造一个经久不衰的集团，弗格森爵士的做法风险更小且可预测性更高。这种内部开发项目需要极大的耐心并且会花费很长时间，但这种方式也能够酝酿出特殊的关系，这是数年的共同经历才能够提供的——稳定、熟悉、信任和长达一生的忠诚。
有些人会说，在这样一个追求快速结果的世界里这种做法是不可行的。但是我却不这么认为。每一个伟大的集团都有能力采用这一方法，只要它们拥有正确的治理结构和领导团队。这是我非常喜欢的一种管理模式，因为在红杉资本我就是这种模式幸运的受益者，而且我们还会继续采用这一模式。我们也尝试着模仿弗格森爵士的做法。在执教曼联之后，他不断对球队做出调整，确保球队达到一种完美的平衡，兼顾年轻球员的热情、处在巅峰时期的球员的力量和暮年球员的经验。在对球队组成做出逐步变更时，弗格森爵士非常小心，因为大批量更换人员会给球队带来混乱并且会降低士气。
很多领导者都会允许自己的习惯、偏好、共同有过的美好经历或是感情影响他们的判断。人们很容易陷入令人舒适的常规，认为那些在昨天有过贡献的人明天还会继续做出贡献。相比于直面丑陋的处境、宣布令人不快的信息或是要求做出改变，容忍和妥协要容易得多。但是弗格森爵士会毫不畏惧地把球队利益放在个人利益之前，他也更重视未来而不是过去的成就，部分原因在于他的天性，部分原因在于在足球场上缺陷很难掩盖（相比之下，在大公司里很多平凡的笨蛋都能够幸存数十年之久）。有些人把这看作是冷血无情的做法，尤其是球迷，他们会为自己心爱的球员的离去感到难过。而弗格森爵士却认为这是必须之举，他是对的。年轻的创始人应该知道他们所面临的诸多挑战之一就是：他们的公司要想获得巨大的成功，仅仅靠他们最初雇用的销售人员、营销人员或工程师的能力是远远不够的。
伟大领袖的性格特征
领导者往往会花费很多时间去关注自己的对手。
硅谷的情况也如出一辙。虽然无视他人的发展是愚蠢之举，但是，没有哪个集团是通过不断地就对手的行动做出反应而走向伟大的。你不能通过跟随别人而成为领导者。那些注定永远平庸的公司的领导者往往不知道自己想要什么。相比之下，少数几家注定走向伟大的公司的领导者心里明白自己想要什么，虽然在开始的时候这可能表现为他们不喜欢什么。在拉里·佩奇和谢尔盖·布林创办谷歌之初时情况当然也是如此。他们对于雅虎、Excite、莱科思（Lycos）、搜信（Infoseek）或远景公司（AltaVista）提供的搜索服务并不感兴趣，于是他们追求更为强大的搜索引擎。当苹果公司的资深设计团队开始着手设计一款他们可以接受的MP3播放器（iPod）或他们喜欢的手机（iPhone）时，情况也是如此。
硅谷的成功者的诀窍在于全神贯注于自己所控制的事物上，同时确保他们能够尽可能长时间地远离敌人的雷达，因为这些敌人有摧毁他们的能力。秘密行动是创业者最强有力的武器。激起那些野兽的愤怒或是警觉并没有一点儿好处，特别是当那些野兽是彻头彻尾的垄断者时，他们能够发起猛烈的攻击。许多公司，如网威（Novell）、莲花公司、美国在线（AOL）、奥多比公司（Adobe）、宝兰公司（Borland）、网景公司（Netscape）和赛门铁克公司（Symantec），都意识到了引起巅峰时期的微软公司的注意力所造成的风险。谷歌能够取得成功，很大一部分原因在于它的管理始终非常低调，等到微软发现时（当时还有政府调查的威胁），已经太迟了，它们已经无法做出反应或是破坏谷歌的业务了。
在中国，虽然联想、华为或其他年轻的公司曾经在西方绝望地败给了竞争者，但是它们的领导者却具有非常坚定的（有时是非常可贵的）信念，很明确自己的方向。他们的美国和欧洲竞争者也许会抱怨，因为这些中国公司拥有他们所无法获得的优势。某些情况下，这也许有那么一点儿道理，但是对于西方管理者来说，一个痛苦的现实是中国企业在很多方面是令他们望尘莫及的：本地企业对于中国市场的了解、孜孜不倦地学习他人，很多情况下对于失败，他们都会从自己身上找原因。
每当一个企业或服务公司的领导出现变更时，结果总是一团糟。可悲之处在于，无论是哪个领域，很少有公司能够顺利完成管理继承。其中最好的例子也只不过是那些不那么糟糕的公司。在诸如大型石油公司、航空公司、酒店业或大型销售品牌中，领导层会在几年的时间里完成隐形的变更，因为产品目录、原有客户或是长期投资不会在一夜之间发生改变。在技术领域则不尽然，很少有公司能够适应环境的变化和全新的市场机遇。在足球界更是如此，球队领导的变更造成的影响，尤其是负面影响，会很快被公之于众。
正如硅谷中各公司的雇员和股东们会猜测掌舵者的变更蕴含着怎样的意味，曼联队的球迷们在弗格森爵士宣布退休时也纷纷做出了猜测。英国媒体对于老特拉福德球场守护者的变更以及埃弗顿的大卫·莫耶斯（或者后来的范加尔）的到来进行了报道，其报道强度堪比新政府上台、皇室成员的标志性事件或是国葬时的报道。然而，曼联队2013—2014赛季初上场的球员几乎与89天前弗格森爵士退休前最后一场比赛的阵容相差无几。
曼联的追随者如果知道硅谷中领导层的变更也并非是完美无缺的，那么他们或许会感到慰藉。比如说雅虎，在创立的最初12年里拥有2名首席执行官，而在其后的8年里更换了6位首席执行官。惠普公司也发生了类似的事情，1939年至1978年由其创始人领导，但是在过去的16年里却出现了7名首席执行官。正如我所写到的，Twitter的董事会正在为自己寻找第四任首席执行官——一个并不值得羡慕的任务，并且在公司的历史还不到10年时已经考虑将其卖出。
在硅谷中，我能够记起来的唯一的在经历了首席执行官的变更还能够变得越来越强大的公司，只有英特尔（在其最开始的30年中）。这里面有其特殊的原因。英特尔最初的3位首席执行官正是1968年英特尔成立时一起合作的三人组，其中第三位是硅谷中我最崇拜的安迪·葛洛夫。英特尔的立业精神并未被以下因素削弱：官僚、首席财务官、维权股东、喜欢干涉的股东，或者，最重要的是那些并不是很了解公司产品并且也没有根深蒂固的主人翁意识的领导者。
所有的伟大领袖都具有一个决定性的性格特征，无论是英特尔最初的三代首席执行官，还是亚历克斯·弗格森爵士。这是一种极少数领导者才拥有的特质，也很少有管理书籍对其进行单独描述。事实上，作为局外人往往更容易发现这种冲动，而对于弗格森爵士而言，我是从我们之间的谈话和构成本书骨干的多场球赛中发现这一点的。
伟大的领导者始终都在竞争，不是跟别人，而是跟追求完美这一想法本身在竞争。无论他们打破了多少销售纪录，击败了多少竞争者，或是引入了多少令人振奋的产品，总会有一个更伟大、更完美的成功在召唤着他们。对于他们来说伟大永远都不是终点。
在退休之际，不喜欢多愁善感的弗格森爵士非常明智地享受着此生获得的胜利并且从自己的成就中获得了满足，而并没有让自己沉浸在那些失之交臂的奖杯之中。对于职业体育界最为成功的领导者，他为曼彻斯特联队带来的38座冠军奖杯，包括1999年曼联赢得三冠王时夺得的奖杯，堪称旅途上的里程碑，而这旅途拥有一个令人难以捉摸的终极目标，那就是诱人而又可望而不可即的完美。
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