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是发展迅速的中国汽车售后市场，零部件企业、供应商、经销商、维修终端等面临着越来越大的竞争压力，正在寻找更加多样化的发展模式。
近期，本刊记者就售后市场热点问题与罗兰贝格执行总监时帅展开交流，聆听他从全新的角度讲解中国汽车售后市场当前存在的挑战与未来可能出现的机遇。
罗兰贝格执行总监 时帅
记者：纵观当前汽车售后产业，您能否对整体情况进行描述？目前的中国售后市场处于怎样的发展阶段，主要存在哪些“痛点”？
时帅：由于与美国市场的认证体系不同，当前中国汽车售后市场还是可以清楚地按4S体系和独立售后市场体系划分。当前4S与IAM比例大概是5:5~4:6的关系，且IAM体系的分销层级、供应链整合程度等相比发达市场依然处于不成熟期。
市场的“痛点”在于，当前企业都采用供应链+维修融合的模式（京东、新康众等），但不管是供应链端，还是门店端，to C的品牌效应依然很弱，这会导致行业整合速度和程度不太高。另外，区域之间的分销系统管理也存在很大难度，尤其是配件价格的管控、质量的控制。前端的物流仓储也是重资产属性，对于供应链企业来说是一笔不小的投入。此外，对于平台类企业来说，可能终端门店可以盈利，但总部平台依然难以盈利，主要原因是流量转化成本太高。最后，从行业从业者角度来看，这个行业的人才还是相对缺乏的，导致门店在扩张时会遇到困难。
记者：目前的汽车售后市场提出了哪些新要求，又涌现了哪些新需求？
时帅：我们能看到一个大趋势——供应链+维修服务的融合模式，这里又可以衍生出不同的子模式（根据配件种类、服务种类等），未来可能会进一步向“精细化分工”演变，以及每一项不同服务类别都尽可能标准化，形成独立的快修快保连锁、钣喷连锁、事故维修中心等。4S店方面，也会把钣喷、事故等进一步分离出去，形成独立的服务点。再加上政策的放开和消费者接受度的提升，未来可能形成的局面是，不管是4S体系还是IAM体系，均能够销售原厂件和认证件，且都能够在消费者偏好的地理位置提供专业的售后服务。
记者：与欧美国家对比，国内售后市场的发展路径有何不同？是否能借鉴学习海外售后领域的商业模式？
时帅：中国与美国的大环境比较像，即越来越重视供应链的整合与话语权，但不一样的地方也存在。
美国几家供应链连锁能够整合的原因有很多。第一，美国消费者对于非原厂件的信任和CAPA认证制度的成熟，这一点在中国还非常不成熟，根本原因还是消费者的拥车观念不同。
第二，美国汽配连锁的to C属性很强，导致其自有品牌（private label）溢价很高（NAPA有些SKU溢价甚至高于Bosch）。
第三，美国DIY文化盛行（占比为30%左右），而中国依然靠服务（DIFM，Do it for me）为主，服务终端依然存在较大的不透明度（不管是主观，还是客观的不透明）。
关于中国售后市场未来是否会像美国一样发展，行业内有不同声音，这个阶段也不容易下定论，但中国一定会向着有自己特色的市场阶段发展，这一点跟二手车行业很像。
记者：中国汽车售后市场的竞争比以前更激烈，零部件企业如何把握自己的核心优势，从而在竞争中脱颖而出？
时帅：对于零部件企业来说，未来要把握三个方面。首先是售后市场品牌的建设，这一点，轮胎和机油品牌已经走在了前列。
第二，渠道的建设与管控，包括跨区域的渠道如何管控、价格如何控制，尤其对于高频的商品化配件来说（如机油、轮胎），即便是领先的企业也经历过由于渠道管理不当导致的利润下滑甚至价格体系崩塌。
第三，企业内部管理和战略角度对于售后市场的重视。这个跟自身战略有关，例如有些轮胎品牌依然以前装业务为核心，在售后市场并没有投入很多资源，原因是它们相信轮胎售后市场具有很强的“前装市场传承性”，只要服务好主机厂，售后市场的业务开展也会很顺利。
记者：对于经销商、渠道商，它们该如何拓展思路、深度渗透市场？
时帅：对于渠道商，一方面需要找到适合自己的配件品类，另一方面需要进一步开拓与OES供应商的合作，并在客户（门店）服务端做到差异化。不同的门店类别（如维修厂、快修连锁）对渠道商的诉求是不同的，比如快修连锁对于配件质量、品牌保障、配送时效尤为看重，需要分销商在城市端布局或合作多个物流仓储点（前置仓），以满足配送时效。而独立修理厂对于门店管理、品牌、CRM（尤其公车改革后）较为关注，这也是阿里能够赋能它们，实现与康众强强联合的原因。
记者：未来，售后市场会催生出哪些新的挑战与机遇？能否预判产业未来2年的发展趋势？
时帅：未来2年，我们认为售后市场的关键词是“效率提升”、“分工细化”，包括运营效率、配件流转效率，乃至行业整体效率。同时，我们会看到越来越多的“专精者”集中服务于特定的客户、特定的配件种类、特定的服务类别，以及特定的场景。支撑这些趋势的是底层的行业变革与政策进步，包括配件的认证体系、编码体系、政策进一步放开。
在这些机遇中，企业应该注意应对两大战略问题，一是如何进行价值链延伸，怎么延伸。虽然供应链+服务融合是大趋势，但不是每个企业都可以实现融合，它需要资本、运营能力、上下游打通等全方面的能力支撑。
二是如何定位自己的可获得市场（TAM），即定义好属于自己的竞争领域，我们看到领先企业都在扩张版图，但背后不变的是它们赖以生存的核心资源，例如康众的核心客户是修理厂，即便未来有阿里的加持、SKU的增多等商业模式的创新，核心客户资源始终是其护城河；再如巴图鲁的核心资源是配件编码体系，在此之上可以通过灵活的自建、城市合伙人的方式建立与零售端的业务关系。
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