admin 经济观察网沈建妍/文采访当天，张正松故意穿“HP蓝色”颜色毛衣，看起来比实际年龄年轻。
在离开惠普七年之后，庄正松接下当时的惠普中国区总裁这个“烫手”的职位，并用两年时间成功缩小了惠普在中国ＰＣ市场与对手的距离。根据IDC发布的全球PC市场第二季度出货报告显示，惠普同比增长5.1%，达到1296万台，市场份额从去年同期的18.9%提升至20.8%。联想集团PC出货量同比下滑2.3%，降至1320万台，市场占有率约21.2%。到第三季度，惠普的市场份额为21.2%，同比增长3.3%，而联想的市场份额为21.3%。惠普与联想的市场份额差距缩小为0.1%。
这样的成绩也使得惠普全球在连续七个季度保持下滑趋势的情况下，2016年第4财季度营收增长2%。但这并不让庄正松感到满意， “现在还没达到我们要想的成绩，但我至少能够这样讲，我们正一步步地把我们的市场找回来。” 他说。
2014年秋天，庄正松接到了惠普亚太区老同事的电话，当时，惠普刚刚宣布公司将分拆为两家独立的上市公司，包括主营PC和打印机业务的“惠普公司”(HP. Inc)和由企业技术基础架构业务、软件业务和服务业务组成“惠普企业”(Hewlett-Packard Enterprise，已更名为慧与企业)。老同事邀请他重回中国，出任惠普公司中国区总裁，即负责惠普在中国的个人系统业务和打印业务。
彼时，被称作惠普第二个“黄金时代”的日子戛然而止。惠普正在进入“危机-反思-改进”的更新模式，之前惠普在全球PC市场排名第一的位置已被中国企业联想赶超。
庄正松本能地拒绝了邀请，“2007年我离开惠普的时候已经45岁了，觉得自己还能有机会做一些其他突破。但很多事情都经历过了之后，惠普对我并没有太多吸引力。”他说。七年前，时任中国惠普PSG(个人系统事业群Personal Systems Group) 执行副总裁的庄正松选择离开惠普，为自己17年的惠普生涯画上一个句号。
之后他曾加入HTC出任执行副总裁，负责全球业务的管理。如今，他已经是一个50开外的“老人”，那些当年和他一起哭、一起笑的老惠普人，有些已经离开。但无论是留下还是离开的人，都时刻关注着惠普。
回忆当时自己的心情时，庄正松说，“放下电话我就想，每次跟已经离开的、或者还留在惠普的同事聊天，每次谈到惠普（业绩下滑）都会觉得可惜，想一想我们曾经做到什么程度，与其不断地抱怨或者感叹可惜，为什么不把份额重新找回来。”
对于刚刚完成分拆，需要在中国ＰＣ、打印市场重新定位的惠普公司来说，一位能带领企业走向成功的领导者，至关重要。而一位最有影响力的人，显然更适合在艰难时刻被赋予重任的。
2014年11月1日，惠普新财年到来之际。庄正松“意外”归来。
摆在庄正松面前的，是众多职业经理人都需要面对的问题，如何让企业走向持续增长。但庄正松面对的更大的挑战在于，如何创造并重设有利于惠普中国发展的路径，让这家已经在中国走过了三十个年头的科技企业获得更大的商业影响力。
他当然不相信靠回忆过去的好日子能使团队和自己振作起来。虽然他和他的团队曾创造了惠普ＰＣ在中国市场最辉煌的时代。
过去很长一段时间，惠普PC都以其品质和售后服务让同时代的竞争对手相形见绌。但如今的PC用户并不容易取悦。互联网时代的消费者已经能够毫无障碍的接触全球的信息，旧时代的ＰＣ市场正被手机等移动终端取代。
庄正松坚信，无论在任何时代，企业获得成功，除了依靠产品质量别无他法。但真正的困难并不是将新产品交付给市场，而是要成为能“聚焦用户”的公司。
如果说，离开惠普近10年，庄正松的管理理念发生了什么转变的话，最大的变化就是他将惠普看成一个“初创企业”——希望能赋予自己的员工创业型公司的雄心——快速创新的能力，以及全盘考虑用户需求的悟性。
在庄正松看来，新惠普要以更加灵活的身段进行决策、确定战略、参与竞争，抑或重新定义中国市场的独特需求，都需要团队用崭新的视角看问题。需要确保团队成员都找到合适的岗位，重新调动他们，并让他们再次感受到荣耀——相信“解决问题的人”非他们自己莫属。
“人才是企业最重要的资产”这是老生常谈，庄正松相信忠诚和认同是眼下惠普中国业务正常运转的“第一要素＂。但要让团队心无旁骛，就要有的确定无疑的目标，而这些目标需要能够被衡量。
“他们不能守常不变，甘于落后，需要接受挑战重振旗鼓。”他说。新惠普中国业务的目标是“把惠普应有的份额找回来。” 某种程度上，他更像个布道者，向人们宣传他所确信的事，并获得他们的支持。而想重新赢得胜利，则需要时间。“所以新阶段的惠普中国要做的不是与BAT或其他对手争夺人才，而是重新把人心聚拢在一起。”
当然，他不再年轻了，但追忆起当年的经历，他记得的并不是取得了哪些碾压对手的战绩，而是和团队在一起的时刻。“我到现在还记得2003年的4月1号，我带着我的台湾团队到日本去，一起把酒店的酒喝光，喝到大家都不太清醒。”他说，“能够享受最终的胜利最好，但即使没胜利，和团队一起战斗的经历最珍贵。”
2014年底，惠普中国团队清楚地判断出国内游戏本市场的潜力，并通过与京东的电商数据库合作确定了用户需求，很快向总部提出进入游戏本市场，并进入产品研发阶段。2015年10月，惠普发布WASD“玩时代”游戏推广平台旗下第一款游戏笔记本暗影精灵。2016年5月，再度推出暗影精灵II代。2016年7月，根据中国市场需求开发的惠普全新的游戏产品系列——傲慢X高端游戏台式机、暗影精灵PLUS游戏本、傲慢X曲面显示屏以及赛睿合作款暗影精灵系列配件面市。
虽然惠普进入游戏型笔记本领域较晚，但根据ZDC互联网调研中心截止2016年6月的数据显示，游戏型笔记本的品牌关注度HP占比却高达11.0%，被认为其产品与品牌能力卓有成效。事实证明，“一条心”的员工组成的团队不仅能做出令人满意的成绩，“打胜仗”本身也可以带来激励。它不仅能重新让惠普品牌和产品与用户建立 “亲密联系”，也能形成新的凝聚力。
事实上，如果眼光够远大，就很难满盘皆输。失败中往往蕴藏着宝藏。所有的失败都会衍生出关于技术、 以及营销方面的宝贵信息，为下一次战役做准备。庄正松相信，在经历了这些高密度的资源投放产品研发之后，惠普对中国市场的理解与知识会深刻得多。
如果能切实做好这一点，那么“一切将水到渠成”。
“惠普已经不是我的工作或者事业，而是我的兴趣。”他说，对新惠普和庄正松来说，这都是一个创造新事物，并把它做到极致的过程。
访谈：
记者：听说当时惠普亚太的老同事打电话给你的时候，你第一反应是拒绝回来，什么原因让你改了主意？
庄正松：惠普再次找到我的时候，我已经50多岁了，离开惠普六七年，很多事情我已经做过、经历过了，重新回来并不特别吸引我，当时第一个反应就说不考虑。
但后来的转变一点都不复杂，我从27岁到45岁，从一个最基层的员工，能做到一个还不错的位置，对惠普一直是感恩的，如果有机会趁着自己还有这个能力，能够回报，我觉得应该做一点事情。所以我改主意了。我记得当时唯一的条件就是赶快回来。
记者：这六七年惠普已经发生了很多变化，怎么应对这些变化？
庄正松：尽管很多事情在变，可是有一个事情没变，就是用户永远是最后的决定者。在惠普文化中，真正有价值的事情是由客户来评判的，而不是靠自我感觉。我们过去几年就只是在考虑自己能够做什么。我觉得第一点要把惠普的基本功找回来，真正放下身段倾听客户的声音、客户的需求。客户通过什么渠道购买产品？世界变了很多，这些东西并没有改变。“在中国，为中国”，这句话绝对不只是一个口号，而应该真正去执行，我现在做的事情就是把团队对这个理念的专注找回来。
记者：拆分完成以后，你怎么看惠普PC某种意义上承载了延续惠普品牌的使命？
庄正松：我的确也是这么想的，我和一直在留在惠普的人又不太一样，我出去走了这一遭，可以从远处看待这个事情，可能看得更全面一点。惠普拆分有两件事情非常合理。第一，企业级市场的业务跟PC打印这两个部分的商业模式不一样，硬放在一起有点牵强，即使是两个不同的团队在各自负责，毕竟还是在一个整体的公司架构之下，使用同一个LOGO。
另外，惠普是一家上市公司，必须让股东清楚地知道公司在做什么，原来企业级的业务和现在的惠普公司合在一起时，很多东西会混淆，企业级业务很多时候在讲未来，股东到底是投你的未来还是投你的现在？而惠普现在把打印和PC放在一起，惠普的打印业务属于创意投资，毛利可能不高，但是现金流充裕，这样的配比是非常均衡的。
另外，对于很多惠普的人来说，假如惠普这个品牌不在了，那很多事情就失去了意义。当初，外资高科技企业中，只有惠普是以中国打头，以“中国惠普”的名称进入中国市场。能够以“中国”打头，可不是简单的事情。虽然这已经是历史，但这就是情怀，因为我们身上背负着“中国惠普”这个品牌，我们一定要把这个业务做好，把客户对这个品牌的喜好度、知名度做好，我觉得这就是我们除了做业务以外，要为这个品牌做的很重要的事情。
记者：重回惠普，你给自己和惠普中国的团队设定了什么目标？
庄正松：我回来只想做两件事情。第一就是想把惠普应有的份额找回来，可能不会达到一个相当的高度，但却绝对不只是现在的样子，这很重要。同时，我想做另外一件更重要的事，就是再培养一群年轻人，一个“靠谱的”团队。如果能做到这两件事情，我回来就特别值得。
对于团队，基本上我的要求第一是一条心，第二是跟大家一起拼——“一条心”地把惠普在中国应有的市场地位找回来。拼什么？拼的就是我们大家做“对”的事情。惠普毕竟是一个跨国企业，如果只是把在国外卖的产品带进来，不去更好地理解贴近中国客户、了解中国市场特有的需求就会有问题。
记者：你答应重掌惠普ＰＣ中国业务时曾经承诺过较高的增长目标吗？
庄正松：他们找我回来的时候，也不是抱着一定要实现多少增长的目的，我跟总部谈的时候，就说我不会为了短期的数字定目标，我要实实在在地把产品卖给用户，如果只是在做搬箱子的行为，是没有意义的。
所以这次回来后，我在跟总部沟通的时候，方式不太一样。以前跟总部的人沟通，会觉得他们是我的长官，会有所顾忌。现在完全没有了，我跟他们讲，任何一个时间点，能够找到一个人把惠普做好，我可以离开。我认为惠普在中国做好，比我在惠普做好更重要。我对能认清自己的位置，能有机会去做我自己擅长的事情非常感恩。
记者：两个月前，惠普第一亿台笔记本在重庆工厂下线，当时的庆祝仪式上你在想些什么？
庄正松：首先想到的是，三十几年前，惠普作为第一家进入中国的跨国公司，公司创始人亲自来中国签约，态度是很严肃的。我作为惠普的一个老兵，常常讲这就是一个承诺，虽然我们是一家外资公司，但我们要在这里创造就业机会，给社会带来价值。
我在重庆跟黄市长一起参加惠普重庆生产基地第一亿台笔记本下线仪式的时候，想到这些心里就非常感动。1亿台电脑，我们把其中超过百分之八十、九十的电脑卖到了国外去，我们所创造的就业机会和外汇收入是相当可观的。包括渝新欧国际铁路通道，也是为了把惠普的笔记本带到欧洲去销售而专门打通的。
下线仪式那天，黄市长花了三四十分钟专门谈了这个话题，我很尊重他，我也非常感动，他跟我讲一句话，告诉我他为什么花这么多时间（来准备这个仪式）。“因为惠普带给重庆的改变绝对不只是数字意义上的一亿台笔记本，而是带来一个新的、群聚的突破。”这让我觉得与有荣焉。
记者：未来还会有更大的投入吗？
庄正松：对。刚开始的时候惠普总部也在观察。如果在开始的阶段，让他们看到你是一个言而有信的人，带着一个“靠谱”的团队，经过一段时间，就会增强对我们的信任，愿意给我们更多新的产品，愿意倾听我们的声音。现在我们跟中国的伙伴包括阿里、腾讯、天猫等进行深度合作，这都需要资源的投放，我们还有全新的办公室和员工。种种这些，都是好的迹象，说明总部会把资源用在对的地方。
只有让我们的客户对我们的产品更满意，愿意来购买产品，我们才算成功。他们知道这一两年中我一直在履行这个承诺。
记者：需要做什么样的调整，才能实现这些转变？
庄正松：惠普一向是个与人为善的公司，但仅仅与人为善还不够。我们非常重视绩效，我觉得必须让大家有深刻的体会，现在惠普对做得好的人将给予更好的鼓励、更好的资源，而对不合适的人将进行相应的处理，甚至让他离开。这个是我现在最急切想做的事情，也是我回来两年多一直在做的事情。
记者：你更倾向于什么样的人在的团队里集结？
庄正松：我觉得只要愿意为惠普奋斗，相信惠普能够把这个市场做大，如果有这条心，很多事情就好说，公司应该培养你、指导你、跟着你一起去争取更多的资源、赢取更多的用户，然后去服务更多用户，这就是我在做的事情。
我记得有一次晚上9点多离开阿里杭州园区时，那里灯火通明，人家走到现在不容易。现在的行业没有不辛苦的。与其花时间找那么多借口，还不如静下心来找出方法把事情做好。
记者：在如今复杂的环境下如何让惠普ＰＣ的中国员工重新找到荣誉感和归属感？
庄正松：PC行业虽然跟以前不同了，但整个行业的体量还是非常非常大的，有3000亿美元以上的规模，而惠普在全球的增速更快，过去六个季度惠普在不断赢取份额，在这个市场上，惠普仍是一个赢家。只要你把这些告知员工——在这样的市场环境中，我们仍在保持持续的增长，这实在是没什么好悲哀的。
另外新的惠普除了PC以外，另一个主要业务是打印机，惠普在A4市场占有非常大的份额，最近我们又开始进军A3市场，打印市场的确不是一个高能的市场，但它也跟PC一样在经历整合，在整合过程中，我们激光打印产品在中国市场的份额有所提升，两年前我刚回来时大概占34%左右，最近一季的IDC数据显示，我们所占的份额已高达42%。只要让员工清楚地知道我们的方向，大家就能够抱有使命感，凝聚成一个很好的团队。
记者：惠普之道不管在全球还在中国都曾是惠普公司非常重要的精神引领，现在它会发生变化吗？
庄正松：很多人会以不同的角度看待惠普之道，我自己对惠普之道最深信的一条是“只有客户才能对品牌做出评价”。我们毕竟是一个企业，让客户对我们的产品、服务感到满意是最终的目的。这是我在研读惠普之道时，最在意的东西。但我也常常讲，所有的东西都会因为时间而改变。事实上，惠普之道也会随着时代的改变而修正，但它的精神是持续存在的。如果没有这些精神，惠普就不叫惠普了。
我已经回来两年了，这两年当中我所学习到的“惠普之道”跟以前可能有所不同，但秉承我们“在中国，为中国”的企业精神去发展更多的、更好的产品和服务，让我们的客户更认同惠普并没有改变。