admin (全文约18000字)
上一篇介绍了圣殿小部的Ameba，之后很多人认为这是对朱兰和戴明全面质量管理的颠覆，今天看到的将详细介绍半个世纪以来被奉为经典的全面质量管理。(大卫亚设)。
二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨， 人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理开始兴起。
1951 年，朱兰博士将当时关于质量管理的一些重要思想和论文汇编成《质量控制手册》，后来这本书风靡全球。
同一时期，美国的贝尔实验室开展了全面质量保证计划（overall qualityassurance plan）活动，宣传和强调从建立质量标准到产品最终处理为止的各种活动的重要性。
1956 年，美国通用电器公司的费根堡姆在《哈佛商业评论》上发表了论文《total quality control》，首次提出了TQC——全面质量管理的概念。1961 年，费根堡姆出版了书籍——《total quality control》。他认为全面质量管理是为了能够在最经济的水平和考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，将企业内部各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动整合为一体的有效体系。质量管理由制造过程中的统计质量控制发展到了对满足顾客要求所必须关注的各方面的控制和管理。随着全面质量管理的传播，服务业也开始普遍实行质量管理。20 世纪50 年代后期美国一些银行、航空公司为了解决自己所面对的问题，逐步开始运用质量管理的思想和方法，并取得了很好的效果。
质量管理开始渗透到各个行业，各国也纷纷开展全面质量管理。在全面质量管理运动中，成就最为突出的当属日本。日本从二战的战败国一跃而成为世界经济强国， 并能对当时美国的经济霸主地位产生严重威胁，以及最近几十年里日本制造成为高质量的代名词，这一切都应主要归功于全面质量管理。从1961 年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段：
日本从美国引入全面质量管理1950 年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。
质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术从20 世纪70 年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。
全面质量管理的内容和要求得到标准化随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986 年，国际标准化组织ISO 把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并 于1987 年3 月正式颁布了ISO 9000 系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。因此，我们通常所熟悉的ISO 9000 系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。
质量管理上升到经营管理层面随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。无论是学术界还是企业界，很多知名学者如朱兰、石川馨、久米均等人，都提出了很多有关这个方面的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企业所接受。
全面质量管理(Total Quality、 Management，简称TQM)的基本点是:为了取得真正的经济效益，管理必须基于识别顾客的质量要求，最终使顾客对其手中的产品感到满意，并以此为中心,，最终使企业组织健康发展。全面质量管理就是为了实现这一目标而对组织的活动进行通盘考虑、统一行动的管理体系。
GB／T6583 1994(idt ISO 8402：1994)的3.7 条款对“全面质量管理”的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
定义解释
在给出定义后，标准中还就其中几个要点进行了解释：
- “全员”是指这个企业或者组织中所有的人员，可以说任何一个成员都应该涵盖在其中；
- 全面质量管理要取得成功，至少具备两点：最高管理者强有力和持续的领导，以及对组织所有成员的教育和培训；
- ·在全面质量管理中，质量不仅仅与实物产品或者服务的有效性有关，它不是一个狭窄的概念，而是与组织全部管理密切相关；
- ·定义中提到“社会要求”指组织开展工作必须考虑到满足所有的如相关的法律、法规、制度以及有关环境保护、生命安全、社会保障、能源和自然资源的合理开发受保护等的社会要求 也就是要注重社会效益，不以追求经济效益为单一目的；
- 有时把“全面质量管理”或它的一部分称作“全面质量”、“公司范围内的质量管理(CWQC)”、“TQC”等等。
主要内容
全面质量管理的内容体现在它是围绕企业经营活动，为实现经营管理目标而进行的运作，从真正意义上体现产品质量、生产成本、交货期限、售后服务等连为一体的广义的质量体系。现代意义上的全面质量管理的内容主要包括以下四个方面：
第一、产品设计过程的质量管理
产品设计过程的质量管理是指调查研究、创新开发、产品设计、工艺设计、试制鉴定等在产品正式生产之前进行的技术准备工作的质量管理。这一过程的质量管理目的在于保证产品和工艺设计质量，防止产品和工艺先天不足。它对产品质量的后续过程的控制有着重要的作用，因而是全面质量管理中的首要环节。而产品设计在这一过程的质量管理中的范围扩大，几乎体现在该生产过程的每一环节中，包括从供应商选择到顾客信息反馈等各个环节中，每个相关人员都要参与的并行过程。因此，从这一点上来说，产品质量不仅仅是制造出来的，而且更是设计出来的，因此，产品的设计过程自然也成为质量管理的重点之一。这个过程的质量管理应主要抓好以下三方面的工作。
（1）做好市场的调查研究。摸清目标产品的市场需求、用户意见、技术发展趋向、相关竞争对象及其价格变化等情况，并提出合理的目标产品设计方案，以尽量避免产品生产中的盲目性，确保产品设计的适当性。
（2）重视产品设计审查、工艺验证和试制鉴定工作。质量管理部门不仅要根据所掌握的用户意见、市场需要等信息帮助设计部门更好地确定产品性能，验证工艺的可行性， 通过鉴定及时发现存在设计上的缺陷并加以解决，而且要重视提前了解产品的设计方式、工艺水平，以便预先做好检验手段、检验方法的技术准备工作。
（3）要加强产品质量的经济可行性分析，即着重研究产品质量变化同所发生的费用、价格的关系。具体地说，在设计产品质量时，须用经济中的相关数量方法分析质量费用 与价格的增长关系。提高产品质量，必然引起相应费用的增长。一般情况下，产品质量等级越高，质量成本就越大，产品的价格也会相应提高。但是，产品价格最终受市场购买力的限制。当产品价格高到一定水平后，质量的继续提高、相关费用的增长，对产品价格的提高作用下降，因此，需要对产品质量的经济可行性进行分析，观察产品价格与质量成本二者差额的变化，以确定一个价格与质量成本差额最大的最佳点。产品质量最佳点的确定，将使企业经济效益达到最大化。当然，企业在进行产品质量的经济分析时，不仅要力求提高企业自身的经济效益．而日必须考虑社会的经济效益。
第二、生产制造过程的质量管理
对产品制造过程实行质量控制，是全面质量管理的中心环节，它的任务在于保证形成一个能生产合格品、优质品的生产管理系统，其主要围绕人、机器、工具、原料、方法、测量手段与方法、环境六个生产要素展开。内容主要包括为四个方面：
（1）严格执行生产工艺，实施清洁生产。在工艺过程中，质量控制不仅要求操作工人提高技术水平，而且要注意控制影响工艺的各种因素。实施清洁生产也是保证产品质量的重要条件，它要求生产均衡，成品半成品毛坯的存放、储运要有条理，工作地布置格局要保持合理、整齐清洁，工具仪器要齐全、劳动环境要不断优化。
（2）严格技术检验工作，加强对不合格品的管理。全面质量管理中的质量检验，同过去单纯检验把关有很大不同。它要求对查出的不合格品进一步查明原因，并采取措施防止再发生。因此，加强质量检验工作的管理，应做好以下三点：一是对整个企业检验活动做好整体安排，根据产品不同要求事先确定检验项目、检验方式(工人自检、互检和专职检验、定点检查、巡回检验)、检验的方法和手段、
检验数量(全数检验、抽样检验)等等。二是实行专业检查与工人自检、互检相结合的制度，一般原材料、半成品、成品检验应以专职检验人员检验为主，生产过程中工序检验则应以生产工人自检为 主。三是认真处理不合格品，对不合格品必须严加隔离。对于需要返修返工的产品应存放于专门地点，而对于必须报废的废品，应及时送人废品库，绝不容许流入下道工序。
（3）掌握质量动态，进行质量分析。为建立保证产品质量的稳定的生产系统，必须针对制造过程中发生的返修、报废、次品等现象，找出影响产品质量的原因，分清责任，制定措施，加以解决。从全面质量管理观点来看，仅仅分析废品、防止废品是不够的，必须着眼于消除所有的不良品，即对于返修品、回用品、次品或一般事故都要进行深入的质量分析。分析影响产品质量的原因，确定主要问题，分清责任，制定对策保证质量。
（4）采取不同的措施，进行工序质量控制。全面质量管理要求在废品发生之前，就能发现问题，及时处理，以防止质量事故的发生。这就要求进行工序质量控制。工序质量控制包括两个方面：一是建立管理点，即把那些在一定时间内一定条件下需要加强监督，需要使用各种技术和方法进行管理的重点工序和重点部位，作为质量管理的 重点对象确定下来；二是运用数理统计的方法，在生产工序的进行过程中，抽查部分产品的质量，进行分析，从中发现可能产生废品的预兆，及时加以控制。
第三、辅助过程的质量管理
辅助过程主要包括物资供应、工具准备、设备检修、运输保管等技术条件和服务质量等保证活动。这些工作直接影响着制造过程的质量，质量管理部门必须促进这些环节提高工作质量，以保证生产系统的稳定。例如，在物资供应方面，要求物资进厂入库必须保证质量，按质量标准进行检查和验收。加强仓库管理，防止在运输和储存中损坏或变质，防止由于管理混乱，使物资型号、规格错乱。对外购材料、外协件不能仅限于入厂严格检验，而是要进一步把质量管理引申到供应单位，例如检查了解供应单位的质量管理是否确能保证质量；或是订立合同，规定对供应工厂定期访问调查；或者在技术上、管理上给予帮助，保证供应的外购件、外协件的质量，从而可以简化入厂检验手续。对工具，要注意在使用期内保证质量的问题。工具室负责验收、保管、发放、鉴定。对于量具，应在质量管理部门的领导下设置量具室，要认真执行集中管理、定期校正的制度，以确保量具等工艺设备的型号和规格符合生产制造过程的要求。对生产设备，要促进维修部门做好设备的维护保养和修理，保持设备的良好性能，预防设备故障的发生。
第四、使用过程的质量管理
产品使用过程的质量管理，以保证产品在使用过程中正常发挥作用、满足使用需要为目的。主要包括以下内容：
一是积极开展售后技术服务，包括编写产品作用保养说明书，帮助用户培训操作、维修人员，指导用户安装调试以及建立服务网点等。
二是调查收集产品使用效果和改进的要求，以发现产品缺陷进而改进产品工艺、开发新产品。这可以结合服务来进行，包括访问用户，了解用户提出的改进要求。这些信息可以反馈给经营计划或产品设计部门，据以改进、开发新产品，再继续下一轮的产品质量提高的过程。
三是认真处理出厂产品的质量问题，树立为用户着想的思想。热情、认真处理用户意见，积极改进产 品质量。
全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由以下要素构成
全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
基本要求
全过程的要求：
产品质量只是企业生产的最终体现，而它的保证却是通过从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制而实现的。
全企业的要求：
质量管理的职能是分布在各个管理阶层、各个职能部门，因此TQM 要求企业各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任
全员参加的要求：
因为产品质量是企业各个部门、各个环节和各类职工的全部工作质量的综合反映，所以TQM 要求上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动。
管理方法的要求：
影响产品质量的因素既有物的因素，又有人的因素，既有技术的因素又有管理的因素，既有企业内部的因素又有企业外部的因素，因此推行TQM 的企业应区别各种因素，因人制宜、因时制宜、因事制宜，采用多种管理技术和方法进行有效控制。
八大原则
◆以顾客为中心
全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA 循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
◆领导的作用
全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。
◆全员参与
全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70 年代，日本的ＱＣ小组达到了70 万个，而到目前为止我国已注册的ＱＣ小组已经超过了1500 万个，这些ＱＣ小组的活动每年给我国带来的收益超过2500 亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
◆过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。PDCA 循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
◆系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
◆持续改进
全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。
◆以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
◆互利的供方关系
全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
主要特点
全面质量管理是从过去的事后检验，以“把关”为主，转变为以预防、改进为主；从“管结果”转变为“管因素”，全面质量管理工作的一个重要特征就是从根源处控制质量，即提出影响质量的各种因素，抓住主要矛盾，发动各部门全员参加，运用科学管理方法和程序，使生产经营乃至组织的所有活动均处于受控制状态之中；在工作中将过去的以分工为主转变为以协调为主，使组织联系成为一个紧密的有机整体。在推行全面质量管理时，要求做到“三全一多样”：三全指全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参加的质量管理；一多样指全面质量管理所采用的方法是科学的、多种多样的。以下对这4 点进行简单的展开：
全面的质量管理
全面质量管理是基于广义的质量概念而言的，它不仅要对产品质量进行管理，也要对工作质量、服务质量进行管理；不仅要对产品性能进行管理，也要对产品的可靠性、安全性、经济性、时效性和适应性进行管理；不仅要对物进行管理，更对员工进行管理；总之是对组织的各个方面进行全面管理。
全过程的质量管理产品质量必须经历产生、形成和实现各个环节，全面质量管理的范围之一就是产品质量，它包括从市场调查开始、经历产品设计、生产、销售等阶段，一直到产品使用寿命结束为止的全过程。为了使用户得到满意的产品，并使产品能充分发挥使用价值，不仅要对产品的形成过程进行质量管理．还要对形成以后的过程乃至使用过程进行质量管理；把产品质量形成全过程的各个环节全面地管理起来，形成一个综合性的质量管理体系。
全员参加的质量管理
由于全面质量管理是对全面质量和全过程进行的质量管理，所以全面质量管理不仅是质量管理部门或质量检验部门的事，不仅是设计、生产、供应、销售、服务过程中有关人员的职责，而且也是企业或组织中所有人员的工作，例如从事党政工团、人员教育、财务、总务、卫生、炊事等各项工作的人员，他们的工作质量直接或问接地影响着产品质量和销售限务的质量．为此全面质量管理要求全体人员都必须投身其中，在各自有关的岗位上参与质量管理工作。全面质量管理科学的、多种多样的
随着科学技术的不断发展，对产品质量、服务质量提出越来越高的要求，影响产品质量的因素也越来越复杂：既有物质的因素，又有人的因素：既有技术因素，又有管理因素；既有自然环境因素，又有人的心理因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。没有任何一种管理方法是涵盖全局，需要各种管理理论、实践方法等整合运用、综合治理，科学决策，才可能收得良好效果。
如何开展全面质量管理
一、推行 PDCA 循环的工作方法
二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作
三、加强4M 的管理
四.、 推行“5S”活动
五、开展QC 小组活动
六、贯彻ISO9000 质量体系标准
七、班组长在质量管理中的职责
八、工作方法和程序——PDCA循环
全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤。
一个过程
一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段
全面质量管理采用的工作方法是PDCA 循环法，这是一套科学的方法体系。PDCA 由英文的计划、执行、检查、处理几个词的第一个字母组成，它反映了质量管理必须经历的4 个阶段：
P：计划阶段．就是根据用户的要求，以盈利为目标并考虑满足社会要求，通过调研、草拟和修订，最终制定出技术经济指标和质量目标，为实现目标还必须制定相应的具体的实施措施和细则；
D：执行阶段．就是要各相关部门和人员根据分工和职责分配、严格按照所制订的实施计划和措施去具体执行；
C：检查阶段、执行过程中不能一味地埋头苦干，在努力工作过程中要不时地抬头观察，是否偏离了方向，也就是要对照计划，检查执行的情况和效果，及时发现和总结计划实施过程中的经验和问题；
A：处理阶段，就是根据检查的结果，针对存在的问题分析原因、采取措施、巩固成绩、吸取教训 ，必要时，重新转入P 阶段．开始新一轮PDCA 循环。
八个步骤
PDCA 是全面质量管理的基本工作方法，具体操作中应该予以细化，使其更有可操作性，可以具体分为8 个步骤：
(1)调查研究，分析现状，找出存在的质量问题(这里指的是广义的质量，包括实物产品质量、服务质量、工作质量等等)；
(2)根据存在的问题，分析产生问题的各种可能的影响因素，并逐个予以分析，从中发现主要症结；
(3)找到影响质量的关键节点后，就应对症下药，消除这些主要影响因素从而解决质量问题；(4)针对影响质量的主要因素，制订细化的计划和行动步骤，应尽量做到明确具体以免造成员工理解的不一致，进而影响效果；
(5)根据计划、行动方案，落实到各部门、各层次乃至各个员工，各人应根据各自职责，分头执行既定计划；
(6)在执行的过程中，根据要求和实际情况，定期或不定期地检查实际执行情况，将其与计划要求和目标进行比较，得出检查结论；
(7)根据检查结果进行总结，既得出成功的经验也获得失败的教训，针对发现的原制度、标准中存在的问题进行修正，在已取得的成绩的基础上，力争有新的进步和提高；
(8)总结出这一次循环尚未解决的遗留问题，在开展新一轮PDCA 循环时着手解决，每一次循环都会为组织带来新的进步，使组织不断进步发展以上8 个步骤中，1 至4 属于P(执行)阶段的细化，步骤5 就是D(执行)阶段，步骤7 是c(检查)阶段，最后两个步骤便是A(处理)阶段的具体化了。
加强 4M管理
全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。生产过程中影响产品质量的主要因素
1、人(Man)－工人
2、设备(Machine)－包括机器和工艺装备
3、材料(Material)－包括零件、材料和半成品
4、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境
1、“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智能和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作：
加强对工人的技能训练
a.让工人充分理解质量标准和作业标准
b.按要求进行充分训练
c.进行个别而具体的指导2)提高工人的质量意识
a.加强对自己作业质量的控制
b.提高对自己工作重要性的认识
c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
2、“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因， 采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。
3、“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。
4、“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。
推行“5S”活动
通过 “5S”活动,可以使工作井然有序,工作效率提高,使产品质量得到保证,使设备故障率降低，浪费减少，安全水平提高，还能使人际关系和睦，心情舒畅，从而进一步提高人的素养。
建立活动主体—QC小组
QC 小组是开展全面质量管理活动的主体。是应用全面质量管理思想和方法，一种降低消耗、提高质量，改善服务、提高效益，提高工作水平的群众性质量管理组织形式。
（一）QC 小组的四个特点
1、明显的自主性。以自愿参加为基础，自主管理、自我教育，相互启发，共同提高。
2、广泛的群众性。QC 是广泛吸引群众参与质量管理的有效组织形式，在QC 中可以学技术、学管理、提高官人素质和能力，发挥个人的积极性和创造性。
3、高度的民主性。QC 小组内人人平等，高度民主，各抒己见，集思广益。QC小组组长民主推荐或轮流担任。
4、严密的科学性。QC 小组要按照科学的程序工作，用数据说话，科学地分析解决问题，不能想当然，也不能凭经验。
（二）QC 小组活动的作用
1、有利于开发智力。挖掘潜能，提高人的素质，提高人的能力。
2、有利于提高服务质量，避免出现问题，提高群众满意度。
3、有利于实现全员管理，充分调动人的积极性，增强团结协作精神。
（三）QC 小组的组建
组建QC 小组要坚持以下原则：
1、自愿参加，上下结合。
2、实事求是，灵活多样。
3、要选好QC 小组组长。
QC 小组组长是QC 小组的核心人物，是QC 小组的领导，是QC 小组发挥作用的重要保证。必须热心于全面质量管理工作，能够发挥抬头作用。要有丰富的业务知识，发挥骨干作用。要具有一定的组织能力，把QC 小组的活动开展起来。
（四）QC 小组的管理
1、领导要重视和支持QC 小组建设，促进QC 小组发挥作用。
2、提高职工的参与意识、质量意识、问题意识、改进意识。引导职工积极参加全面质量管理活动。
3、领导要培养一批QC 小组业务骨干，发挥其作用。
4、要加强对QC 小组的管理，促进QC 小组积极开展活动。
贯彻IS0 9000 标准
国内外不少质量管理专家、学者对ISO 9000 系列标准和TQM 都作过对比，阐述它们的异同点。
根据专家们的阐述和两者的含义和特点，两者最大的共同点是它们的目的、要求和作用是一致的，都是为了组织的健康持续发展，通过提高组织输出的质量赢得顾客，最终促进组织进步。同时要指出的是，要开展全面质量管理，首要的就是要建立质量体系．ISO 9000 系列标准就是建立组织质量体系的指南．只有按照这些标准建立的高质量的体系，并持续有效地开展质量管理工作，才能谈得上具备开展全面质量管理的基础，所以ISO 9000 是开展全面质量管理工作的一种最有效的方法与手段。
加强班组长的管理
班组长在质量管理中的职责
1、对本班组人员进行“质量第一”的思想教育，认真贯彻质量管理制度和各项技术规定，开展质量管理小组活动。
2、组织好自检，互检和首件检查的活动，开好班组质量分析会，充分发挥班组质量员的作用。
3、严格执行工艺纪律，重点抓好本班组内管理点的质量控制。
4、组织有秩序的生产，保持文明生产，开展“5S”活动。
5、针对本组生产关键，组织群众开展技术革新与合理化建议活动，搞好技术交流和协作，帮助工人练好基本功，提高技术水平。
6、对不合格品出班组负完全责任。
常用工具
在应用 PDCA 四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。
一、统计分析表法和措施计划表法
质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。
1.不良项目调查表
2.零件尺寸频数分布表3.汽车油漆缺陷统计表
4.不良原因调查表
5.不合格品分类统计分析表
6. 措施计划表
二、排列图法
排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，
三、因果分析图法
因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图要召开与质量特性有关人员参加的技术民主会，共同讨论，边谈边记画出草图。分析原因时要从大到小，从粗到细，寻根究底，直到可以采取措施为止。主要原因要采取投票或举手表决的办法确定。一般每人只准提两到三个主要问题，票数最多的为主要问题。用方框框起来作为标志。画好草图还要到现场进行核对，漏项的要补上，已经采取措施改进了的要取消。
四、分层法
分层法又叫分类法，是分析影响质量(或其它问题)原因的方法。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。
企业中处理数据常按以下原则分类：
1)按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类；
2)按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；
3)按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类
4)按操作方法分：如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类；
5)按原材料分： 如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。
6)按不同的检测手段分类。
7)其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。
五、直方图法直方图，又称质量分布图。直方图法，是指通过对生产过程中产品质量分布状况的描绘与分析，来判断生产过程质量的一种常用方法。
六、控制图法：
控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。
七、散布图法
散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。
以上七种质量管理工具，各有所长，各有特色，难易程度也不同，各班组长可结合自己的工作实际，有选择地练习和应用，在循序渐进的过程中，相信你能带领班组成员取得良好的成果。
关键要素
为了能够成功地实施全面质量管理 TOM，公司必须关注以下八个关键要素，即：道德规范、诚实、信任、培训、团队协作、领导、赏识、沟通。全面质量管理TQM 被描述或为在领导、设计、规划翮主动改善背后关注质量的驱动力的哲学。因此。全面质量管理TQM 需要这八个关键要素的帮助，这
些要素可以根据他们的功能划分为以下四类：
根基——包括道德规范、诚实和信任。
建筑砖——包括培训、团队协作和领导。
黏台剂水泥——包括-淘通。
屋顶—— 包括．赏识。
根基
全面质量管理TQM 是在道德规范、诚实和信任的基础上构建起来的，它提倡开放性、公正和真诚，允许每一个人介入到其中，这是打开全面质量管理TQM最终潜力的关键。这三个要素是在一起发挥作用的。但是，各个要素都对全面质量管理TQM 概念起到不同的作用。
道德规范道德规范在任何情况下都是与好和坏有关系的一个原则，它是由公司道德规范和个人道德规范组成的两面体。公司道德规范构建了一个所有员工在他们的工作表现中都要遵守执行的商业品行规范一个人道德规范则包括个人对于正确和错误的判断标准。
诚实
诚实意味着正直、道德、价值、公平和对事实、真诚的忠诚。它的特点(内部或外部的）表现为客户所希望和应该接受的产品和服务。人们知道诚实的反义词是欺诈。全面质量管理T0M 是不可能在一个欺诈的环境中运作的。
信任
信任是诚实和道德规范行为的副产品。如果没有信任，全面质量管理TQM的架构是无法建立起来的。信任鼓励所有成员的全面参与，它允许可以鼓励主人公自豪感的授权以及鼓励承诺。信任允许在能够保证公司持续发展的适当水平上制定政策，帮助确保评测的标准集中于流程的改善。信任是确保客户满意的根本，因此．信任为全面质量管理TQM 创建了一个必要的合作环境。
建筑砖
基于可靠的信任、道德规范和诚实，建筑砖成为到达屋顶——赏识的基础。
它包括：
培训
培训对于提高员工的生产率非常重要。监督员只在他们的部门内对全面质量管理TQM 的实施负责，并向他们的员工传授全面质量管理TQM 的哲学体系。培训员工需要具备沟通的技巧，在团队内行使职责、解决问题、制定决策、进行工作经营效果的分析和改善、提升公司经营和技术技巧的能力。在全面质量管理TOM 创建和形成的初期阶段，员工应该得到相应的培训，以成为公司的有效员工。
团队合作
为了能够在商业方面获得成功，团队合作对于全面质量管理来说也是个关键的因素。利用团队的优势。公司的业务将会得到更快和更好的问题解决方案，团队也能在实施进程和运营过程中提供更为持久的效能。在团队内部，当有问题可能发生的时候人们对于提出问题会感到更为自然，同时也可以从其它的合作伙伴处获得解决方案。实施全面质量管理TQM 的组织主要采取三种团队类型：
1. 质量改进小组或质量忧秀小组。这些小组悬为了处理那些会经常发生的其体问题而成立的临时小组，它们的设立时间通常为3 到12 个月。
2. 问题解决小组。这些小组是为了处理一些特定问题并辨别和克服导致这些问题的原因而成立的临时性小组。它们通常会设立1 星期到3 个月。
3. 普通工作小组。这些小组由一些承担工作任务和责任的熟练员工形成的小团体组成。这些小组使用诸如员工介入小组、自我管理小组和质量循环的概念，这些小组通常在1 个星期内会有1 到2 个小时的共同工作时间。
领导
领导可能是全面质量管理TQM 中最为重要的因素，它会出现在组织中的任何一个地方。全面质量管理TQM 的领导素质要求经理人能够提供让所有下属都能够理解的鼓舞人心的战咯决策，在指导下属的过程中逐渐灌输价值观。为了能够使全面质量管理TQM 在公司运营中获得成功，监督员必须能够引导自己的员工。监督员必须能够理解全面质量管理TQM，信任它，并且能够通过自己在全面质量管理TQM 的日常实践向自己的下属展示自己的信念和应该承担的义务。监督员要确信全面质量管理的战略、哲学、价值和目标能够在组织内全面得到贯彻，为组织指明一个集中、清晰的方向。全面质量管理TQM 中重要的一点是能够得到高层管理人员的推介和引导。
黏合剂水泥
沟通
沟通可以把任何事情都黏合在一起。从全面质量管理TQM 屋的根基到屋顶，每一件事情都需要沟通作为水泥而黏合在一起。沟通是全面质量管理TQM 中每一个环节的重要连结，沟通意味着在信息发送者和接收者之间的共同理解，成功的全面质量管理TQM 需要在组织成员、供应商和客户之间建立顺畅的沟通。监督员必须保持信息沟通的通畅，让所有员工都能够发送和接收到关于全面质量管理TQM 流程的信息。顺畅的沟通加上正确信息的分享是至关重要的。为了能够让人信赖地沟通，必须保证信息的清晰，同时接收者必须能够按照信息发送者的意愿重新解释它的含义。
沟通有多种不同的方式，
比如：
1)向下沟通。这是在一个组织中具有统治地位的沟通方式。介绍和讨论基本上都是这种方式，监督员利用这种方式能够让员工清晰地了解全面质量管理TQM。
2)向上沟通。通过这种方式，处于较低级别的员工可以向处于高层的管理者提出有关影响全面质量管理TQM 的有效建议。由于员工能够提出自己通过观察提出的具有建设性的批评，监督员必须有效地倾听。这种方式在监督员和员工之间形成了一种信任，监督员应该始终倾听周围的声音。
3)横向沟通。这种沟通模式是非常重要的，因为它打破了部门之间的障碍，它也允许以一种更为专业的方式处理客户和供应商之间的关系。
屋顶
赏识
赏识是整个系统中最后一个因素，它应该为团队和个人同时提供建议和绩效。员工努力争取对他们自己和团队的赏识。辨别并赏识做出贡献的员工是监督员最为重要的工作。员工受到赏识，就会在自尊、生产率、质量方面产生重大改进。当员工出色完成工作后马上就得到赏识是赏识的最佳方式。赏识有不同的方式、地点和时间，比如：
1)方式—— 它可以是来自高层经理的私人信件，也可以是颁奖宴会、勋章、奖品等等。
2)地点— —好的表现者应该能够在部门、执行董事和高层管理部门那里获得赏识。
3)时间——赏识可以在任何时间给予，比如员工大会、年度颁奖宴会等等。
成功实施TQM的影响因素
(一)是否进行IS09000 认证。
IS09000 可以被认为是TQM 的基石，IS09000 系列标准是TQM 的核心，而TQM 是IS09000 系列标准的理论基础。关于企业是否进行IS09000 认证对TQM 实施成功的影响基本上存在两种对立观点，一种观点认为是否已进行ISO9000 认证对绩效具有影响，一种观点认为是否已进行IS09000 认证对TQM实施的绩效没有影响。
(二)企业规模企业规模不同会使企业实施TQM 的积极性存在差异，继而可能会对TQM 的成功实施具有影响。TQM 并不是大企业的专利，适用于大企业的TQM 原则、程序与工具在小企业同样有效。小企业在社会经济中的地位日益重要。小企业为了生存与成长必须与大企业一样提供高质量的产品与服务。相对于大企业来说，小企业实施TQM 还存在一些障碍，如顾客信息反馈机制构建困难、员工解决顾客问题的责任有限、持续改善机制难于构建等。TQM 的实施需要在时间与财力上长期投入，小企业可能在质量问题上存在短视行为，在资金上投入有限，继而影响TQM 实施。企业规模对TQM 成功实施的影响客观存在，但这种影响可以采取相关措施加以消除，因此，企业TQM 的实施成功程度与企业规模之间并不存在着正相关关系。
(三)导人TQM 的时间与TQM 实施的时间
较早导入TQM 的企业在顾客导向型、持续改进型产品生产与服务经营战略下赢得了一定的市场先机，而且积累了丰富的TQM 实施经验，并在实践中不断创新，因此带来了实实在在的绩效提高利益。另外，企业实施TQM 的时间长短也会对TQM 的成功实施带来影响。TQM 不仅是一种管理工具，而且也是一种管理哲学。TQM 的实施方法需要在实践中不断摸索，而且TQM 的实施是一种
需要长期人力与财力投入，但实施带来的利益需要采取科学的方法进行评价，而且这种利益往往需要较长时期才能得以体现的管理工具。大企业相对于小企业来说，往往在TQM 的实施中具有人力与财力优势，而且往往在企业经营目标上注重长期的市场培育与长期的利益，因此，大企业实施TQM 成功的概率较大。
(四) TQM 实施者对TQM 的理解程度
一份研究表明：1992 年被调查企业中56％实施TQM 的目的是为了解决经营层面上的内部问题，仅仅37％把实施TQM 的原因归结为与顾客相关，更多的是把原因归结为成本降低、提高市场占有率、改善人力资源等。在实施TQM5年后，1997 年再次对这些企业的调查显示有62％实施TQM 的目的是为了解决经营层面上的内部问题，仍仅有38％把实施TQM 的原因归结为与顾客相关。
相关研究表明对什么是TQM 的理解及高层管理者对TQM 原则的理解对TQM的成功实施起着非常重要的影响。相关研究表明管理者对TQM 的理解不仅仅局限于TQM 是一种以顾客为中心的管理模式，同时也是一种确保提供高质量产品与服务的方法及通过TQM 提供解决问题与建立团队的企业持续改善工具。TQM实施者首先只有对实施TQM 的目的深入理解，然后才能具有实施它的动机。
(五)高层管理者的重视程度与员工的参与程度
高层管理者对TQM 目的的理解至关重要，但这种认识仅仅停留在“知”的层面，是否“行”还要取决于他们对实施TQM 是否重视。TQM 的实施需要资源条件。高层管理者重视可以在TQM 实施所需要的资源上予以充足保障。TQM的实施需要全员参与。
(六)TQM 是否能成为一种提高组织绩效的重要路径
TQM 不是提高组织绩效的唯一路径，但TQM 的成功实施需要高层管理者高度重视TQM，并认为TQM 是用于提高组织绩效的重要路径，并具有非常强烈的动机实施TQM 去提高组织绩效。
(七)企业的经营目标及对TQM 作为一种战略问题的认识程度
如果质量管理是作为一种重要的企业战略问题，而不仅仅是一种企业经营问题，那质量问题将受到特别重视。企业经营有多种目标，但企业绝大多数员工应该知晓企业的主要目标是什么。很明显，如果员工不知道企业目标，自然就不知晓他们的作为是否有利于实现企业目标。5. 全面质量管理与质量检验、统计质量控制的特点比较。
案例：APL公司的全面质量管理应用
一、APL的全面质量管理体系与绩效
APL是TQM的积极倡导者，一直致力于在公司内部推行全面质量管理，其目标是通过全员参与(从最高层到一线员工)，不断改进工作质量，满足顾客需求，成为世界一流的、最高质量的运输公司
1．合理高效的TQM体系和公司组织结构
实施TQM 必须要有相适应的、合理、高效的管理体系和组织结构。APL建立了一套自上而下的质量管理体系。目前，APL已在新加坡、美国、泰国、德国、英国、斯里兰卡，中国台湾通过了ISO9002认证。随着市场的不断扩大，APL于l987年开始涉足中国大陆市场，当时的运输模式是发货人将货物交给APL当地代理，如中国外运，中国远洋运输公司等，由他们负责将货物装入APL集装箱中，用其自营的支线船运至香港或日本，中转上APL干线船再运往世界各地，这样操作的缺点是成本高，船期衔接不当、与顾客无法直接沟通l989年起，APL开始在中国沿海地区设立代表处，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。APL南京分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构。
多年实践证明，APL公司的这种组织结构是合理的、高效的。每一个员工对自己的工作职责、权限、隶属关系都有明确的认识，所有日常工作都有书面化的流程圈和衡量指标。组织内的每一个阶层——自决策层至每一个一线员工对于质量改进都有着共同的目标。对于流程中需要改进的部分，员工可以个人、自由组合或由更高一级管理人员牵头组成质量改进小组，运用相关工具进行分析，找出改善契机。
2．TQM 使APL的顾客取得了双赢绩效
(1)TQM在APL取得了明显的绩效
APL有效地普及了TQM 教育，并形成制度和传统。公司投入了巨资普及TQM教育， 在公司每年的培训计划和预算中， 全面质量管理约占l/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训； 对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训； 对可能担任质最改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训； 以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这一计划的顺利推行为APL开展广泛的、深入的全面质量管理奠定了基础
80年代开始，APL首先在北美地区成立了几个质量改进小组，取得成效后开始在垒球推广。到目前为止，全公司先后成立了约500个QI组，解决实际工作中不断出现的各种问题。
APL将质量改进优秀成果在垒球范围内推广， 取得了示范效应。从l994年开始，APL公司每两年举行一次跨地区， 跨国家的TQM成果竞赛，将优秀成果汇编成册， 在全球范围内推广， 取得了很好的效果。从l999年开始， 中国北方地区每年举行一次TQM成果竞赛，对优胜小组给予嘉奖，极大地推动了TQM在APL中国公司的研究和应用。
(2)TQM在APL的顾客中取得了明显的绩效
随着质量在企业，特别是从事进出口贸易企业中日趋受到重视，APL的许多客户好开始致力于全面质量管理，越来越多的APL客户已通过或准备通过ISO9000、IS09001．ISO 9002认证就是例证。而在他们的认证过程中，APL多次被列入其业务合作单位，成为提供优质服务的典范。这些企业通过认证也提高了质量信誉和市场竞争能力，促进企业提高管理水平。
事实上，APL每年都会被通用、沃尔玛等公司授予“最佳承运人” 、“最高质量奖”等航运业最高奖；仅互联网服务一项， 近几年就获得了多份全球性经济杂志的评奖， 因为APL可以为顾客提供个性化的高质量服务，这在本行业中暂时还没有真正的竞争对手。这些为APL与顾客开展更广泛的台作奠定了基础。如通用公司目前已将包括上海独资工厂在内的物流业务全部交给APL处理，由APL员工组成的物流部在通用公司现场工作，成为通用公司产品供应链中一个重要组成部分。可以说，正是TQM这种思想观念对实际工作的指导，使APL与顾客取得了双赢的绩效。
三、APL质量改进小组的工作实践
从1999年下半年开始，上海海关将进口中转货物查验比例大大提高，同时由于进口箱量迅速增加，经常超出驳船运载能力，这些都使进口货物在上海中转时被迫停留一周。此外，由于单证差错引起的延误，时间往往更长，而某些收货人不愿及时拆箱又造成一边是进口重箱积压在南京码头， 另一边是出口空箱告急，箱管部不得不从外地调进。一时间， 内部、外部顾客投诉不断。为了顺利完成全年进口计划，APL南京分公司于2000年成立了一个QI小组， 运用相关理论对进口货物的中转、交货流程进行了分析和研究， 并找出了改善契机， 付诸实施后取得了一定的成效。
1．QI小组的建立和准备工作
(1)确定QI小组的成员：既然进口中转、交货是一项跨部门的工作，小组成员必须来自所有部门，即相关工作的责任人。
(2)明确任务，充分准备
第一次会议作为准备会议，首先明确了质量改进的四个阶段和七个步骤。同时决定由一人担任会议记录，将每一次会议的时间、参加人员、进程、具体内容等记录下来。这样做，一是可以为后面的工作准备材料；二是可以整理思想；三是让大家看到讨论的结果。
(3)运用QI流程图，明确成员定位。
为了使每个小组成员了解进口中转、交货的全过程及各人在流程中所处的位置，大家将进口中转、交货的全过程用流程图表示出来。在绘图过程中， 通过互相提问， 使小组成员对团队中其它人的工作及每项工作在流程中的位置有了明确的认识。同时明确了所有与进口中转、交货有关的顾客群： 外部顾客： 进口收货人、代理、出口发货人； 内部顾客： 顾客服务部、操作部、财务部、上海中转部。
2．QI过程的分析
从2000年7月开始， 小组成品在3个月中按照质量改进的七个步骤进行了分析。
(1)分析需要改进的原因
根据2000年前6个月延误情况的统计，自1月份以来，进口中转、交货的延误率处于上升趋势。收货人对此表示不满，同时因出现空箱短缺也影响到南京分公司出口业绩。
(2)确认问题
小组成员首先收集了历史资料，用检核表——一种有系统记录资料的方法将6个月中延误的数量按问题的种类分别表示出来并加总，再用扇形图将百分比表示出来，小组成员的发现是：从1月份到6月份， 进口延误的比例提高到32％，其中33％ 是单证问题。
(3)分析影响质量的原因
第一步，采用了头脑风暴法来找出问题产生的原因，尽量拓展每一个人的思考领域。
第二步，小组成员开始共同制作特性要因图(亦称鱼骨图)。鱼骨图上各项因果关系的分类可以简化寻找比较合理、正确的原因。在完成鱼骨图后，小组成员发现APL内部可能导致单证问题的原因有三个：出运港输入错误、事故和缺少中文品名。这也就是小组成员要解决的问题。
(4)解决问题
在确认最有可能导致单证问题的原因后，小组成员开始寻求一套最佳解决方案，其具体做法是将最重要的方案列在图表上，每一个方案分别按同一标准给予分数，经过比较后，剔除那些不可行的方案，并将可行方案排序。比重评估表可以衡量各方案与因素之间的互动关系，利用它可以在决策过程中节省很多时间及人力。针对可行方案， 小组成员共同拟定解决措施。
(5)结果
把执行结果与要求达到的目标进行对比。事实证明小组成员的行动方案是切实可行且行之有效的，通过三个月的共同努力，小组成员将APL南京分公司进口中转、交货的延误率由32％下降到12％ 。完成了既定目标。
(6)工作程序的标准化
即把成功的经验总结出来，制定相应的标准，小组成员将原有工作流程进行改进。
(7)未来计划
通过QI小组成员的共同努力，找到了降低进口中转、交货延误的行之有效的方法并准备将新的工作流程推广到南京分公司下属的进口操作模式相似的3个办事处、14个出运点。
单证问题在进口中转、交货延误中所占的百分比下降后， 这时小组成员又发现缺少舱位上升为主要问题，为此已建立新的QI小组，将问题转入下一个PDCA循环中去解决。
当今世界经济正向着全球化、一体化深入发展市场竞争日益激烈。市场对产品、服务质量的要求也越来越高 质量成了企业占领市场、开拓市场至关重要的制高点 提高服务质量已成为企业管理的中心环节、核心目标。APL公司长期运用TQM 理论指导工作， 建立了健全， 合理、高效的组织结构，在基层推行质量改进(QI)小组，实施7步骤的质量改进工作流程，使TQM在APL取得了显著绩效。