鲁达 要制定一个好的目标，首先一个组织要饱含激情与梦想，激发人们的使命感，唤醒人们的责任感，而不是局限于理性的目标。一个没有理想与梦想召唤的目标，只不过是一个没有灵魂的死寂的数字。
文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问、北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人）
责任编辑：胸怀天下
岁末年初，企业领导者有两件要事，一是年度工作总结/述职；二是新的一年的年度经营计划。俗话说：好的开始是成功的一半。2022年的目标如何设定？如何设定一个好目标？什么是一个好的目标？目标多高为好？什么是一个好计划？计划如何执行落地？什么样的计划是可执行、可检查、可落地的？所有这些问题，并不容易回答，事实上，还存在很多的误区，以及很多错误的观念。本文从实践与理论两个方面，提出了一些创新的思想与落地的方法，助力企业领导者新年破局。
目标绝对不能合理！
在目标制订方面，有两套理论，一套是民间通俗版本的，所谓跳一跳，够得着；另一套是专家理论版本的，所谓“三做”理论，或说“三环理论”，即一个好的目标，要考虑员工想不想做，技术上可不可做，和组织机制保障方面能不能做，只有满足这三者的条件，在三者交集的地方，才算是一个好目标。这两套理论听起来都很有道理，但事实上，都是有问题的，甚至是错误的，在实践中，是不满足企业实际需要的，需要进行纠偏和反省。
所谓目标跳一跳，够得着，是指在目标设定的时候，既不要设得太高，也不要设得太低，而是适中为好。但是目标到底设多少，“度”如何把握，变成了一个说不清、道不明的秘密，事实上，目标的设定，也经常成为上、下级之间讨价还价的一场博弈。
上级心中清楚地知道，求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，得其无——这似乎已变成只可意会、不可言传并且大家都心知肚明的一种共识。因此，上级总是尽可能地把目标设得高一点，采用各种方式，包括行政手段，威逼利诱，促成签订目标业绩合同。下级也明白，上有政策，下有对策，小聪明用的恰到好处，总是会找出各种客观理由，附上各种事实与数据，想尽一切办法，把目标压得低一点。最后，就看谁能说服谁，谁先做出让步。俗话说，店大欺客，客大欺店。最终执行时，往往会基于供求的关系与实力，还有一些潜规则，达成上下的目标共识——这就是中国式的权谋，目标是有了，但却不是一个有挑战性的目标，一个双赢的协议，而是一个折中的、中庸的、双方都各退一步的双输的结果。
至于“三做”理论，表面上看起来很科学，但本质上，却是另一种典型的工程师思维，追求技术上的完美与可行性，即给多少资源，有多大能力，做多大的事情。纵观企业发展史，没有一家优秀的企业，是通过“三做”理论获得成功的，更别说对于大多数还处于快速发展阶段的企业而言，“三做”的局限性，就会导致发展受限，增长无力。企业只有超常规的发展，才能不断超越自我，成为行业的领导者，成为真正的世界冠军。
目标为什么一定是不合理的，也不可能合理，这是由目标的本质所决定的。首先，目标是对未来的一种预测，对未来的一种假定，没有人能够对未来预测得100%的准确；其次，目标是理想与梦想对现实的一种投射，考验的是人的决心与意志，是想与不想的问题；第三，目标是对未来的一种战略安排，战略的设计、行动路径的选择，总是围绕着现实与目标而展开，其意义更多的表现为引领战略的达成，而非目标本身。比如，公司年销售额100亿是目标，但真正的战略意图，却可能是业务增长，是市场占有率，是新产品的导入。这三个因素，决定了目标的属性，目标的价值，更多地表现为方向的引领，而非目标的实现。目标作为万里长征中的一个里程碑事件，不是用来实现的，而是用来超越的。
如何设定目标：三种不同的方式
对于企业而言，设定目标时，有三种不同的方式，有三个坐标系可以参考。一是自己同自己比，一种常见的做法，是根据自己过去三年的平均发展速度，制定下一个年度的发展目标。这是一种典型的眼睛向内的目标设定方式，不自觉地进入到一种自嗨的舒适区模式；二是与同行业标杆比，目标的设定，基于行业的平均发展水平，或者对标行业的优秀标杆，无论哪一种，这仍然是一种小富即安、不思进取的中庸表现；三是同心中的理想与梦想比，只有想不到，没有做不到。梦想要有，立意要高；愿景要宏大，目标要刺激。目标的制定，关乎的是理想，是梦想，是激情。如果连想都不敢想，思维就会受到各种条条框框的限制，打不开思路，想不出创意，最终成为井底之蛙，只能坐井观天，也不可能做出什么惊人之事。
目标的制订，有两个阶段，第一个阶段最需要的是思想解放，用清华大学杨斌校长的话，叫做“没大没小，没对没错，没皮没脸”，鼓励的是思维发散，思想创新，群策群力，脑力激荡；目标制订的第二个阶段，是要做好科学的分解，科学的计划，在有限资源下，做出一个理性的最优决策，这是一个思维收敛的过程。因此：
目标不是用来讨论还价的，目标是用来选人和用人的；
目标不是用来最终实现的，目标是用来激励人心的；
目标不是用来奖惩结果的，目标是用来牵引执行的；
目标不是用来定义产出的，目标是用来帮助做好计划的；
目标不是用来做预算的，目标是用来帮助做好资源匹配的。
目标设定的时候，要规避的一个陷阱，就是不要被资源所限。我们需要的是企业家思维，毕竟资源是发展的，能力也是发展的，而非固定的工程师思维，受限于当下的资源与能力。在企业家的眼中，资源可以不为我所有，但是资源可以为我所用，这是所有成功企业家的一种优秀品质。
眼睛向内，设定目标时，自己跟自己比，往往受限于企业自身的资源与当下的能力，不能以一种发展的眼光看问题，这显然是一种收敛的算法，一种保守的战术，一种消极被动的打法。这样做的结果，目标是科学了，资源是合理了，但最后的结果，却是企业被市场淘汰了。
眼睛向外，设定目标时，关注的是市场机会，重视的是客户需求，通过外部的洞察，看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己，最后找到自己的机会点。如何抓住机会，找到市场进入的切入点；如何合纵连横，借力打力，撬动资源，是企业家精神与能力的真正体现。资源可以不为我所有，但资源可以为我所用。这是一种开放性的思维，一种高效的算法，一种机会导向的战略，和一种创新能力的具体展现。
计划必须绝对合理
本质上，计划是为达成目标服务的。做科学研究，需要大胆假设，小心求证；做行动计划，则需要讲究科学，讲究合理。目标可以大胆假定，但行动则必须小心求证。毛泽东主席在中国革命战争的实践中，就总结出一条智慧：“在战略上，要藐视敌人；在战术上，要重视敌人。”
资源总是有限的，越是在资源有限的情况下，越需要做好资源计划，做好资源的匹配。计划其实就是在资源受限和能力不足的条件下的一种排兵布阵，一种制胜策略，就像田忌赛马一样。因此，一个好的计划，需要做出一系列关键决策，比如，进攻的突破口如何选择，路径如何规划，关键里程碑节点如何设计，资源如何优化配置，战斗队形如何展开等，考验的正是指挥官的综合能力。在这个方面，计划绝对是一门科学，一种理性的思考，一种事前的沙盘模拟演练，来不得半点的糊涂。所以，孙子兵法也说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”显然，科学计划永远是达成目标的制胜法宝。
如何做好计划？
如何做好年度经营计划，有很多的专业工具：最简单的是5W2H方法；比较专业、复杂的，有项目管理计划法；华为的业务战略规划BLM；麦肯锡的战略规划10步法；还有国企特色的中化集团董事长宁高宁自创的战略规划10步法，等等。
5W2H从如下七个方面切入做计划：
1）WHAT，做什么，工作是什么？
2）WHY，为什么要做、可不可以不做、有没有替代方案。
3）WHO，谁来做，让责任到人。
4）WHEN，什么时间做，什么时机最适宜？
5）WHERE，在哪里做，明确具体的地点与内容。
6）HOW，怎么做、如何提高效率、如何实施、方法是什么？
7）HOW MUCH，需要多少资源，做到什么程度，数量如何，质量如何，费用如何？
果说对于一件简单的事情，可以运用5W2H做出一个简明的计划，但是对于企业年度经营计划，5W2H显然是不够的。对于企业年度经营计划而言，战略分解后，战略的执行与落地，往往都由很多个项目组成。对于一个项目而言，比如，开发一款新产品，推动一场组织变革，就需要运用项目管理的方法论，做好项目计划了。
一个好的项目计划，通常包括如下九个方面的专业计划：
1）项目范围计划
2）项目进度计划
3）项目成本计划
4）项目质量计划
5）项目沟通计划
6）项目人力资源计划
7）项目风险计划
8）项目采购计划
9）项目干系人管理计划
如何把战略转化为目标，目标如何转化为计划，这是企业中高管团队新年开局最重要的工作，是战略共识的最好机会，是战略思维提升的最好学习模式，也是团队建设的最有效方式。从这个角度看，企业年度经营计划，首先是一种投资，一种对中高管团队的投资；其次是一种回报，一种战略执行与落地的有力保障。
如何应对变化？
管理大师彼得·杜拉克说，Plan is nothing；Planning is everything。计划一旦制订出来，就需要不断与时俱进，计划一定不是一次到位的，而需要不断更新，以满足实际变化的需要。外部环境条件变化了，计划也要相应变化。在日本丰田体系中，计划是动态的，实行的是所谓滚动式的计划。一个滚动变化的计划，好过一个不变的教条式的计划，这也是互联网时代敏捷管理的本质。变化总是难免的，计划如何更好地应对变化，如何做好动态调整，才是应对变化的最好方法。
如何应对变化，在实践中，我们有两种方式。一是调整计划，把计划拉回到执行的轨道；二是调整执行，把执行拉回到计划的轨道。那么，什么情况下调整计划？什么情况下调整执行呢？
要回答这个问题，我们需要对计划做一个拆分。这里的计划，包括两个方面：一是目标，二是行动的计划。我们常说，“行动可以千百变，我待目标如初恋”，强调的是目标的刚性与严肃性。目标可以调整，但不能随意调整，除非环境发生了重大变化。
2022年战略破局，需要新思维、新观念、新领导力
目标绝对是不合理的，但目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配却必须合理，行动与能力也必须合理。目标的达成，需要的是一系列合乎逻辑的行动，一套科学合理的资源保障，和一种恰如其分的组织能力保障。
下级不应该同上级讨论目标的合理性，因为目标本来就可以是不合理的，它是上级的一种战略意志，一种战略决心，和一种战略选择。目标在本质上，是对未来的一种预想，是基于当下对未来的一种预判，它不可能是准确的。但随着执行的推进，我们可以借力客户需求的变化、员工能力的提升与新资源的获得，达成当初看起来不甚合理的目标。事实上，当执行与计划之间发生偏差的时候，也正是学习和成长的好机会，要么调整计划，要么调整执行，一切都是理性的行为。
下级可以跟上级讨论的，是资源的差距，是路径的选择，是目标的优先级，是行动的关键措施。下级的使命，永远是“我将无我，不辱使命”，让行动落地，让措施有力，让资源高效利用，让目标最终达成。
罗马不是一天建成的，目标也不是一下子实现的。如果目标真的偏离了实际，外部环境发生了重大的变化，我们可以采用变更管理流程，启动变更管理，要么调整目标，要么改变执行。目标可以是不合理的，但目标的计划、目标的分解、目标的执行必须科学，必须合理。要制定一个好的目标，首先一个组织要饱含激情与梦想，激发人们的使命感，唤醒人们的责任感，而不是局限于理性的目标。一个没有理想与梦想召唤的目标，只不过是一个没有灵魂的死寂的数字。要制定一个好的计划，必须讲究科学，讲究技术的可行性，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到一个最可行的突破口，全力以赴，全情投入，夺取最后的胜利。
总之，目标绝对是不合理的，但计划却必须合理，要为目标设定可行的计划，可切实落地的行动，并匹配科学合理的资源。在岁末年初，这是企业中高管领导者最重要的一项使命，2022年战略破局，需要一种新思维、新观念、新领导力。