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春兰一度打着我国空调产业的旗号，1994年春兰工业总产值52亿韩元，利得税6亿韩元，生产规模全国最大，产品系列化，市长/市场份额在30%左右，成为世界空调七强之一的国内空调行业老大。
此时的春兰踌躇满志，资金充足，品牌知名度高，于是开始了多元化发展之旅，把触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至汽车，从而拉开了中国家电行业“造车”序幕。随后奥克斯、新飞、美的等家电企业也成了春兰追随者。在经历过一段短暂辉煌后，最终因缺乏政策支持，春兰多项汽车计划被搁置。为了自保，春兰忍痛割爱，在2008年以1.7亿元的价格出售汽车60％的股权给徐工科技，正式退出汽车业。
1994年是陶建幸和他所领导的春兰的一个转折点。他在接受媒体采访时曾表示：“家电产品在80年代是日本各大企业的主要经济支柱，90年代出现全面亏损。目前除了在中国，世界上很难找到一个单纯的家电企业。因为家电企业销售额很难增长，而且产品单一、风险度高。”故而陶建幸想到的出路是向以多元化经营著称的美国企业GE学习。
但“从今天来看，陶建幸对于中国家电行业大势的研判是错误的。”某管理咨询公司合伙人李勇认为，“在春兰走上多元化道路之后的十多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。”
这个方向性的错误直接导致了春兰集团对空调支持力度的骤减。在把鸡蛋放到其他篮子里的同时，春兰想把空调这只已经用得顺手的旧篮子置之不理，显然有失妥当。因为不管是加篮子还是换篮子，也就是说，不管是转型还是立足空调业的同时涉足其他行业，保障原有篮子里的鸡蛋数量都是至关重要的。
如果是前者，那么就必须要保障空调业务能在新业务成长成熟之前为之供给资金，这就需要给予空调业务持续关注和支持。如果是后者，那就更要加强研发与创新支持，在确保空调业务巩固提高行业地位的前提下开展新业务，否则如果空调业务无法为新业务提供支持甚至自身不保，新业务又不能回头来支持空调业务，其后果也就可想而知了。
春兰的多元化从1994年开始，春兰股份母公司春兰集团涉足了混合动力电池制造，而春兰股份也在多元化的道路上越走越远，光是在2001年，春兰股份和关联方春兰集团就联合组建了江苏春兰摩托车公司、江苏春兰动力制造公司、江苏春兰机械制造公司、西安庆安制冷设备股份、泰州春兰电子有限公司和春兰电子商务公司等多家参股公司。但走多元化之路的结果却并不如人愿。
从2002年开始，春兰股份公司的业绩开始出现下滑；2003年，春兰的业绩下滑加速，在主业空调和洗衣机方面也首度出现亏损。而2004年是春兰股份有赢利记录的最后一年。到2005年春兰由赢利期转入全面亏损期，海外市场也首度遭遇亏损，亏损幅度达36.75％。但即使在这样的亏损状况下，春兰仍没有放弃多元化之路，这进一步注定了它失落的宿命。
在2005年全面亏损之后，2006年春兰开始加强主业的发展。但这方面都已落后于竞争对手，在产能和规模优势方面也正在被竞争对手赶超。在资本市场上，面对家电行业一波兼并重组的高潮的到来，春兰空调也没能抓住这一机会实现翻身，而是继续在自己的小圈子里打转，错失良机。而美的电器、格力空调等一批企业通过资本运作，已完成了对市场的圈地。