鲁达 文/包·恩和巴图
一个品牌的崛起，需要建立具有竞争力的认知。然而，一个好的认知，同样需要一套科学的商业模式。如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正的大品牌。好认知，可以让品牌实现可持续性的成长；好模式，可以让品牌运营和盈利持续提升。
根据多年的市场观察和各大企业的实战经验，笔者总结出当今比较理想的十大商业模式。
模式一：资源控制模式
这个商业模式，最大的特点就是对产业链的上游进行控制。也就是说，对产品的原材料进行控制，通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利。
这个模式的正常运转，必须回答清楚四个是否。
/第一，你想控制的资源，是否在顾客心智中有优势地位？
比如，草原牛奶在顾客心智里面是有优势地位的，你想控制的资源是否像草原牛奶一样，在顾客的心智里占据优势地位？这点很重要。
/第二，是否不易被替代？
也就是说，你想控制的资源最好是独一无二的，没有或者很少有其他资源能够替代你的资源。如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代，那你控制这个资源的意义并不大。
/第三，是否有能力做到控制？
有些企业对资源的控制力不从心。因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用。
/第四，是否适合商业化运营？
必须做到把你的资源转化为现金流才行。
如果以上四个问题回答不清楚的话，利用这个模式就要慎重了。
有什么成功案例？
我觉得农夫山泉做得比较好。农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”，但是后来改成“大自然的搬运工”。为什么这么改呢？实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。
以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产，经过后期的战略调整，农夫山泉在全国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府合作，把工厂建在这些地方，真正实现了对水资源的控制。
以前的农夫山泉是小包装，但是经过这样一个布局，丰富了产品线，小包装和桶装水一起做，由此整个销量就会倍增。然后把罐装的生产线直接建在水源地，缩短运输半径，同时把吹瓶和罐装进行一体化，由此降低了生产成本。
总的来讲，农夫山泉的模式是比较成功的。现在，农夫山泉将自身在国内天然水领域的认知已经完全建立起来了。
模式二：技术控制模式
技术控制模式，比较适合技术领域的企业或者大型企业。资源控制型的中小型企业不太适合这种模式。技术控制模式要做好的话，必须要回答清楚四个是否。
/第一，是否真的掌握核心技术？
如果你是坐飞机的，千万不要试图用这个模式来生存。因为，必须要掌握飞机发动机的核心技术，你才能应用这个模式。
比如格力喊出的“格力掌握核心技术”，一定是格力确实掌握了空调领域的核心技术。所以，这个模式适合他们。
/第二，是否具备持续研发新技术的能力？
如果今年开发出一项全世界一流的技术，但是明年你并没有持续研发的能力，那么，其实这个模式也没有太大意义。所以，要保持持续研发的能力非常重要。
为什么华为可以保持长时间的技术领先？它的背后是有很多机制支撑的。
首先，华为在技术上投入足够的经费。华为的研发费用每年都在提高，据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15%。
众所周知，华为的销售收入并不是小数目，基本上三四千亿，甚至六七千亿，也是照提15%。这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障。
其次，华为不上市。为什么不上市？因为一旦上市，融资就会变得非常容易，员工的斗志很容易就丧失了。
大家会觉得很多东西既然可以花钱买，为什么一定要自己研发？更重要的是，上市要对季度业绩负责，必须对股民的收入负责，这个时候会受到很多制约。
而在不上市的情况下，为了研发某一项技术，拿下一个市场，连续七八年亏损都可以承受。这也是保证了华为技术领先的重要一点。
最后，华为的文化要求员工奋斗。跟技术死磕就意味着无休止的奋斗，如果大家只为了过上安逸的生活，一年有两个月的时间去度假，那么技术领先这个事儿基本上是做不到的。
/第三，是否建立了技术输出的商业生物链？
一个技术的发明很容易，比如在以色列有很多技术，但是有些技术在商业的应用上并没有得到普及，主要原因就是技术周围的商业生态链没有建立起来，这个也是很关键的。
/第四，是否技术带来的利润远大于投入？
用这个模式必须要算一笔账，这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投入。能做到这一点，你才能用这个模式，做不到的话，最好换其他模式。
模式三：渠道控制模式
在当下这个时代，讲渠道控制模式有一点麻烦在于互联网的发展解放了传统渠道。所以我们讲渠道控制模式的时候，不得不分两大板块来讲，第一个是传统渠道，第二个是互联网渠道。
# 传统渠道
在传统渠道上，把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。娃哈哈曾经有12字真经，把渠道控制模式诠释得淋漓尽致：纵向渗透，精耕细作，决胜终端。
“纵向渗透”是什么概念？从一线城市一直扎根到农村，可口可乐的产品也许做不到，但是娃哈哈的产品绝对能延伸到农村，这就是纵向渗透的能力。
“精耕细作”，实际上就是深度分销，也就是说娃哈哈的覆盖面不仅仅是主干道的这些大卖场、大经销商和大分销商，还会覆盖到一些非常边缘的小卖场、小店中，数值铺货率绝对能做到极致，这就是精耕细作。
“决胜终端”的概念是什么呢？在销售终端，把理货、导购以及促销活动，做到极致。
所以，这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。
娃哈哈在内部机制上做的非常精彩。
娃哈哈的联销体模式，全国有2000多家经销商，2万多家分销商，这些经销商和分销商怎么去代理娃哈哈的产品呢？
年初的时候打预付款，娃哈哈把产品生产出来，采取交付一批结算一批的模式。这个模式的厉害之处在于，可在年初回本一年的销售额，这样一来，娃哈哈的很多费用都可以从中提取，没有必要动用去年赚的钱，这就是这个模式非常厉害的地方。
# 互联网渠道
目前还没有一个品牌把互联网渠道做的非常好。但是，互联网渠道也有三个方面需要好好把握：
/第一，大数据供求连接
不懂大数据肯定做不好互联网渠道。
/第二，智能化购物体验
也就是在顾客购物的环节里，必须要应用人工智能，了解顾客的需求是什么，甚至让人工智能比顾客自己还了解自己，做到这个程度，才能成立。
/第三，一对一客户管理
传统渠道对客户是进行批量管理的，但是，在新零售和互联网渠道中，对用户都是一对一管理的，这也得益于互联网技术。把这三点做好，互联网渠道同样会做得很好。
模式四：客户控制模式
什么是客户控制模式呢？
一家餐厅一直在亏损，老板找到一个策划人帮他扭转局面。策划人出了一个主意：只要有人过来，就给他赠送啤酒，一个人过来送12瓶，两个人过来送24瓶，三个人过来送36瓶，以此类推，上不封顶。
但是，有一个条件：这些啤酒只能在这家餐厅里享用，不能带走。喝不完可以在这个餐厅储存。这样的结果是什么呢？来这家餐厅消费的顾客多起来了，顾客将喝不完的啤酒进行储存，储存的量也上去了，最多顾客的储存量已经超过了2000瓶。
这时需要思考一个问题：假如你是储存2000多瓶啤酒的消费者，你想请朋友吃饭，你还会选择其他餐厅吗？概率很小。因为，在这家餐厅，毕竟有你2000多瓶啤酒，带朋友过来吃饭，不用额外支付酒钱。这就是客户控制模式。
客户控制模式，不是对客户采取一些强行的行为约束，而是把他的心留住，这其中的利益驱动就变得很重要。客户控制模式，我们必须要回答清楚四个问题。
/第一，是否真正解决了顾客的购买理由？
购买理由要落实到一些规则之上。就像是吃饭送啤酒这样的一个规则，你将自己品牌的规则设计清楚。
/第二，顾客是否愿意重复消费或关联消费？
这一点也很重要。如果客户只买一次，以后他不会重复发生购买行为，客户控制模式可能会走样，因为，他不知道下次什么时候买。
还是拿上文提到的这个餐厅举例，首先饭菜质量必须要好，客户才愿意来第二次。更重要的是除了啤酒以外，还有一些其他的关联消费，比如其他饮品和跟吃饭相关的其他服务等。
/第三，是否有能力让顾客变成推销员为你宣传？
这个问题也必须想清楚。大家一直在谈拼多多，拼多多为什么在短短两年的时间，拥有4亿多的用户，实际上就是在社群里采用了拼团模式，通过利益驱动，让大家给拼多多介绍客户拿红包。
“找朋友去帮我砍价，我就能以更低的价格拿到这个商品”，通过这样一个游戏规则的设计，让这些顾客成为拼多多的宣传员。
/第四，是否形成顾客大数据为品牌的发展服务？
这是四个问题中最关键的一个问题。
如果你采用客户控制模式，结果你根本就不知道你的顾客是谁？他们有什么样的行为路径、消费习惯、生活方式？客户购物的时候，他的痕迹是什么？购买的具体数量、金额是什么？这些数据如果不掌握，那这个模式就毫无意义。所以，形成大数据是这个模式的关键所在。
模式五：轻资产模式
什么是轻资产模式？举几个例子：
卖衣服的没有一家工厂，指的是耐克；
做酒店的没有一间房子，指的是Airbnb；
开饭店的没有一家餐厅，说的是大众点评；
卖机票的没有一架飞机，说的是携程。
其实耐克、Airbnb、大众点评和携程的模式就是非常典型的轻资产模式。
关于这个模式，我们必须要了解一个核心要点：把企业涉及重资产的这一部分，通过外包或合作的方式完成，而不是自己做。做好轻资产模式，必须回答清楚以下四个问题。
/第一，是否具备支撑你发展的生物链合作伙伴？
轻资产模式注定是跟别人合作的，所以如果合作伙伴不给力或合作伙伴数量不够，轻资产模式是无法做下去的。
拿万达为例，万达以前是非常典型的重资产模式，后来改成轻资产模式。改成轻资产模式后，万达必须要考虑的问题是全国有多少人愿意跟他一起，这对万达来讲不是一个大问题，因为万达的品牌影响力已经树立起来了，当它把盈利模式告诉大家的时候，其实全国很多地产商都愿意跟他一起做。然而，这两年万达的日子也不太好过，这个模式的推行也存在着很多变数。
/第二，生物链的核心环节你是否有所掌控？
拿耐克举例，耐克在全球没有一家工厂，但是它有两点是非常强势的，第一是产品研发，第二是产品销售，这两点被耐克牢牢掌握在自己手里，绝对不会外包。这就是把核心环节掌握在自己手里的方法。
/第三，是否有能力建立合作伙伴的多赢机制？
对轻资产而言，涉及跟别人合作，一定要把利益分享出去。
拿携程举例，这些年的发展一直很好，因为携程不管跟航空公司、酒店还是火车站合作，利益的分成机制非常相似，把足够多的利益让渡给对方，当然也有一些自身利益在里面。
总之，利益分配必须要有一个合理的安排。如果携程的规则只是赚钱，只是我吃饺子你喝汤，可能就没有今天的携程。
/第四，是否有助于加速品牌的成长和盈利？
轻资产模式很关键的一点就是给企业发展提速，否则我们为什么要轻资产？
Airbnb为什么自己不盖房子？如果自己盖房子开酒店的话，就没有Airbnb的神话了，这种发展进度太缓慢了，正因为它是轻资产、跟别人合作，所以它迅速崛起，成为了全球最大的民宿酒店。
我们考虑轻资产模式的时候，这四个问题回答清楚是非常关键的。
模式六：众筹众包模式
严格来讲，众筹众包由众筹模式和众包模式这两个模式组成，但其背后的逻辑比较相似。
怎么理解众筹众包呢？
一位地产商有600亩旅游地产，地段很好，但是自己想不出好的创意，一直处于亏损状态。
后来他想到把600亩地切成20块，每30亩为单位对外招商，欢迎大家入驻，但必须以旅游和娱乐为主，这样很快就把20块地全部租出去。这就是非常典型的众筹众包模式。
众筹众包模式要想成功的话，必须要回答清楚以下这四个问题。
/第一，是否能够找到众筹众包的合作对象？
众筹众包，必须要找到很多合作伙伴一起做，众人拾柴火焰高。在这种情况下，能否找到这么多合作对象，就显得非常关键。
这方面，有一个品牌做得很好，就是滴滴。滴滴在很短的时间内超越神州专车，很重要的原因就是采用非常典型的众筹众包模式。
怎么理解？滴滴的车源从老百姓中来，这实际上是一个众筹的过程。
通过这个平台给需要用车的人提供服务，这一部分就是众包的过程。派出去的车，得有人当司机，因为车是老百姓自己的，所以车主自己当司机，于是车主就变成一个众包的对象，把业务众包给车主，然后他们之间产生相关的结算。
滴滴采用这种方法，他的合作伙伴非常多，可以说是无限多，这就是为什么滴滴很快超越神州专车的一个很重要的原因。当然，今天的神州专车也效仿了这个模式，做得还不错，但在时间上还是晚了一步，至今都无法赶上滴滴的规模。
/第二，是否有效设计项目概念，足以吸引合作者？
如果你的创意不行，合作伙伴没有兴趣参与这个游戏，那么这个模式也做不下去。
因此，如何让项目的卖点变得有吸引力至关重要。很多企业家就败在这个环节，他们花100万在澳门赌博，一点都不心疼，但是花100万去找专业机构做策划，就舍不得了。
/第三，是否设计出合作伙伴满意的回报机制，同时避免涉嫌违法？
在利益层面，能否给合作伙伴一个很好的回报也很关键。尤其在众筹的过程中一定要注意，凡是涉及钱的事情不要轻易去做众筹，有涉嫌非法集资的风险。
/第四，是否有能力成为主角，持续推动这个模式？
你的话语权是否带动这些参与众筹众包的合作伙伴，有足够的兴趣愿意跟你一起做？这点很重要。如果你没有能力做到主角，这个模式到最后很有可能会血本无归。
模式七：价值转移模式
重庆的洋人街有一家馒头店，馒头卖得非常火爆，一块钱一个，10年不涨价。如果是普通的馒头可以理解，但是这个馒头长度达35厘米，它的体量相当于普通馒头的4倍，这样一个大馒头卖一块钱一个，肯定卖一个赔一个，老板却始终坚持不涨价，而且品质好、口味好。
有人问：这么卖馒头不赔钱吗？老板回答：虽然这个馒头卖一个赔一个，但是我在馒头周边的其他衍生产品上可以赚取利润，因为大家不可能买完馒头就走了，还得买菜、买其他的配套食品，所以我足以把卖馒头赔掉的钱从这些方面赚取回来。这就是非常典型的价值转移模式。
要想做好价值转移模式，需要回答清楚下面的四个问题。
/第一，是否有足够吸引人且有流量的主打产品？
对馒头店来讲，一块钱一个的大馒头就是主打产品，特别吸引人，顾客愿意为这个产品付账。这就解决了流量的问题。
/第二，是否有与之相搭配的其他产品？
如果仅有一个主打产品，而且卖一个赔一个的话，这样的模式肯定赚不到钱。所以，一定要有一个跟主打产品搭配的相关产品，而且这个产品是能够赚到钱的。
这个产品最好跟主打产品有一种需求上的强关联性，也就是说顾客消费主打产品的同时也必须买这个关联产品才行。
/第三，是否能够设计出一个确保此产品组合持续赚钱的机制？
关键词是“持续赚钱的机制”。我曾经讲过一个美国健身公约的案例。它是怎么设计出一个持续赚钱的机制呢？每周来健身一次，只要持续一年，到年底就会把健身费全部退给你，如果不来的话，不来一次扣10美元（基本上不来10次健身费就扣完了）。
很多健身爱好者觉得划算，因为他对自己充满信心，认为我能坚持，结果就把钱交了。但是大数据显示，93%的人坚持不下去。这说明什么？实际上在健身公约收钱的那一刻，赚的钱就锁定了，因为93%的人肯定坚持不了，这就是它持续赚钱的机制。
/第四，是否确保流量产品不会影响品牌定位？
要注意这个特别受欢迎的赔钱的产品，不要影响品牌定位，不要影响品牌的声誉，如果给企业未来的整个成长制造障碍，就会比较麻烦。所以我们设计这个模式的时候，这一点要特别注意。
用一句话来概括这个模式：牺牲有价，赚钱有道，组合有效。
模式八：抱团竞争模式
二十世纪七八十年代，日本佳能跟施乐展开竞争，当时施乐在打印机这个品类上是绝对的老大地位。施乐的打印机体积比较大，是巨型打印机，佳能是如何跟它竞争的呢？
佳能开发了一个微型打印机，就是便携式打印机。我们假设其开发的费用是一个虚拟数字，花了200万美元，如果佳能自己出微型打印机是无法对抗施乐的，毕竟施乐太强势了，并且如果施乐也研发微型打印机，再反过来对抗佳能，可能就会给佳能致命一击。
所以，佳能研发出微型打印机后，游说东芝、松下、美能达这样的小厂家，“我们一起做微型打印机，一起对抗施乐行不行？我花200万美元研发出这个产品，但是只按照10%的价格把这个技术转让给你们，咱们一起做。”
这些厂家一听，认为很划算，只要1/10的价钱就拥有了人家研发好几年的成果，又可以带来经济利益，所以这些厂家不会反对。
于是佳能找了十几家合作伙伴，签合同时又补了一句：未来打印机的新技术研发由佳能负责，产品研发出来后，同样按照10%的价格分享给大家。这些厂家觉得没问题，就签了。
大家想一想这里面有什么样的智慧？
佳能找十几个厂家，每家支付它10%的研发费用，是不是研发费用就回来了？等于前期的投入收回来了，然后大家一起做，这样一起步就实现盈利。
然后他们通过这样一个抱团的方式，几乎同一天在日本市场上推出微型打印机，微型打印机上市的那一刻，施乐措手不及。没想到这么多厂家同时推出微型打印机，这就是非常典型的抱团竞争模式。
这个模式要想成功的话应该注意四个问题。
/第一，抱团的理由是否足够充分？
佳能的抱团竞争，理由非常充分。自己研发技术需要三年时间投入200万美元，而其他厂家现在只用20万美元跟佳能购买，瞬间就能拥有技术，这个理由足够充分。
/第二，抱团后是否增强生物链的垄断性？
在佳能的故事里，佳能说未来打印机的研发，将来同样以10%的价格分享给大家。这个条款实际上就是增强佳能的垄断性，佳能是要垄断技术的。
/第三，是否具备抱团竞争的条件和机制？
这里面必须解决合作伙伴的合作意向，然后通过一些机制，把合作意向锁定，这个很关键。
/第四，是否通过抱团竞争增强品牌的认知？
也就是说能否强化你的品牌定位，如果用这种方法反而削弱了品牌定位，那这个模式是不适用的。举个例子，早期的伊利和蒙牛实际上是死对头，却共同打造了中国乳都呼和浩特这个概念，这个概念很明显对伊利和蒙牛的品牌定位都起到了强化作用。
模式九：平台经济模式
移动互联网时代的到来，我们周围诞生了很多平台公司。举一个最典型的例子，我们每天接触的微信就是一个大平台，它的模式就是非常典型的平台经济模式。要想做好平台经济模式，有三个关键词很重要。
流量。平台经济模式的起源就是流量，如果没有流量，别想做平台经济模式。
共享。做平台经济一定要有共享意识，要把这个平台共享出去，这一点很关键。
数据。做平台经济必须要形成一个庞大的大数据，然后把这个大数据变成一个赚钱的工具。
微信就是一个非常合格的平台经济模式。
流量方面，微信通过这些年的不断运营，活跃用户已经超过10亿。放眼中国乃至全世界的平台公司，微信都可以说是一个绝对的大平台，其流量足以体现。
从共享的角度看，微信的理念强调连接一切，这个理念本身就是一个共享的思维。而且微信自诞生之日到现在，聊天功能一直是免费的。在技术的强化和升级方面，微信也一直做得很好。
那么，在大数据方面，放眼国内，能够真正拿出有价值大数据的，不外乎腾讯和阿里巴巴。
大家会关注，平台经济到底怎么赚钱？我们还拿微信举例。
第一，广告收入。朋友圈广告、文章底部广告、腾讯新闻广告，这些广告收入就已经不是一个小数目了。
第二，产品收入。比如公众号认证、付费表情、微信云盘、付费游戏、微信支付、提现手续费等。
第三，数据收入。对大数据进行深层挖掘，然后把这个数据卖给有需要的人，实现创收。
第四，分成收入。微信把流量导到其他APP的同时不会免费，一定会有分成。所以，一个大平台不用担心赚不到钱，它可能前期会“烧”很多的钱，但是后来都会连本带利地收回来。
对众筹众包和平台经济这两大模式的区别，此处做一个说明。从模式的相似度上看，众筹众包会被误认为是平台经济，其实并不一样。它们最大的区别是“众筹众包”以“我”为中心，所有的合作伙伴都为“我”服务，这是它的理念。
但在“平台经济”中“我”并不是中心，也就是说平台经济必须要去中心化，如果做不到这一点，就不能被称作一个真正的平台。
模式十：孵化器模式
我们用海尔举例，海尔曾经是中国家电的第一品牌，一度非常辉煌，但是后来由于多元化过度，品牌竞争力下降，导致经营上出现一些问题。后来海尔对商业模式进行变革，变革后海尔的模式就是非常典型的孵化器模式。
海尔是如何做的呢？
海尔把全球8万多个员工组建成2000多家公司，被称为创客团队，实际上就是一个小公司，他们独立经营，自负盈亏。海尔持有一定的股权，对他们的产品研发以及销售提供相关的平台支持，比如技术支持、渠道支持，甚至对他们的融资也会提供相关支持。
海尔对创客团队的要求只有一条：必须要靠自己的能力活下来。这就是非常典型的孵化器模式。
孵化器模式要想成功的话，必须要回答清楚以下四个问题。
/第一，是否具备资金、技术和渠道等资源整合能力？
海尔为什么能够做成一个孵化器？因为通过前面20多年的积累，这些东西它都具备，所以海尔敢于尝试这个模式。
/第二，是否有超强的创业孵化流程和能力？
要做孵化器这种企业，必须要有和孵化器所匹配的相关流程和相关能力。比如说创业团队的培训能力和融资能力，这些能力必须都要具备。
/第三，是否有渠道找到符合孵化条件的人和项目？
很多孵化器模式的企业经常会举办创业大赛，找到优质的项目和相关的创业人才。
/第四，是否建立利益分配及风险规避的机制？
我们经常讲平台经济靠流量，孵化器靠股权，也就是说股权的设置在孵化器模式中很重要。很多人对股权激励并不太懂，所以不太重视。但是需要意识到的是，在股权激励方面需要学习的东西非常多。
总体来看，一个孵化器模式要想成功，下面这16个字至关重要：独立品牌，各自为战，共享资源，生态生存。
- 本文原载于《市场观察》杂志 2020年第9期