鲁达 
文/守仁
历尽风华、大浪淘沙，正值成立20载，旗下已揽括保险、资管、医养各领域多家子公司的泰康人寿，其集团化改组终于“靴子落地”。
1996年保险牌照的发放再度开闸，泰康应运而生、因势而变，从2000年时资产不足50亿元的小保险公司，一举跃升至“万亿资产、千亿保费、百亿利润”的保险集团队列中。
放眼20年征途，董事长陈东升的个人烙印，与泰康人寿的发展壮大，早已密不可分。摩羯座、工作狂、作风果敢决断，这是外界给这位逾9000亿资产保险公司掌舵人所贴的标签。
对08年的中国保险业而言，“保险+医养”还是一个新鲜的概念。但正是在近9年时间中，泰康人寿通过在全国重点城市中布局养老社区、医院、医疗资源等大健康产业链，在医疗养老领域掀起了“泰康现象”，重塑国人的健康养老价值观。
有别于平安集团厘定的大健康战略，有别于国寿、合众对养老社区“小心翼翼”的试水态度，更有别于阿里、腾讯的互联网医疗打法，泰康人寿谋划的是，真正斥巨资、打造全国性“一个养老社区+一个医院”式的泰康医养生态。
事实上，陈东升亦坦承，泰康在医养产业中投资周期较长、难度系数较大。
“但医疗、养老的融合是资源整合的过程，重资产投入会带来规模影响力；泰康投资医养产业具有三大优势：一是拥有长期的资金优势；二是拥有庞大的客户基础；三是业务模式能够实现产业协同发展，主动介入到客户疾病预防、护理治疗及养老服务的闭环中。”这位领导泰康人寿20整年的创始人话语依旧掷地有声。
集团化落地
8月18日，保监会批复同意泰康人寿进行集团化改组，泰康人寿将更名为泰康保险集团股份有限公司，成为国内第10家保险集团。
保监会文件显示，泰康人寿将更名为泰康保险集团股份有限公司，并独家发起设立泰康人寿保险有限责任公司，所属保险业务及相关资产、负债转移至新设立的泰康人寿保险有限责任公司。
其中，泰康保险集团的经营范围变更为“投资设立保险类企业，管理投资控股企业，国家法律法规允许的投资业务，经中国保监会批准的保险业务，经中国保监会批准的其他业务”。
经过20年的跨越式发展，泰康人寿由单一寿险公司成长为保险金融服务集团，形成保险、资管、医养三大核心业务体系；同时斩获人身险、互联网财险、公募基金、资产管理、信托等牌照，在泛金融领域的布局日趋成熟。
根据保监会发布的《保险集团公司管理办法（试行）》，保险集团公司的设立，可采取两种方式：
一是保险公司的股东作为发起人，以其持有的保险公司股权和货币出资设立保险集团公司；二是保险公司转换更名为保险集团公司，保险集团公司以货币出资设立保险子公司，原有保险公司的保险业务依法转移至保险子公司。
选择集团化之路，是保险公司在新时期诸多因素合力驱动下主动选择的结果，有其客观性和必然性，国内外数个成功案例，让国内保险公司的股东们看到集团化带来的巨大优势：如集团资源整合降低运营成本、不同业务条线间的交叉销售和资源共享等；
但在新监管体系下，保险集团所面临的风险要远比单一保险公司复杂，如“偿二代”中明确集团层面特有的风险传导、组织机构不透明风险、集中度风险等，无疑对保险集团的风险管理提出更高要求。
从保监会披露的集团化方式选择来看，泰康目标或将剑指“集团整体上市”：集团化之后，泰康将晋升成为集寿险、互联网财险、养老、资管等多元化业务于一体的综合金融服务集团，其估值将较单一的寿险公司更高。
但毕竟前述种种，仍属外界揣测，对此泰康保险集团董事长陈东升仅回应称，“三年后将成为公众公司”。
作为“92派”企业家的代表人物，在这位带领泰康披荆斩棘、乘风破浪的掌舵人看来，泰康不会“为了上市而上市”、“苦练内功仍是首要任务”，集团化改组，是为了通过搭建更有效的法律架构、管理架构，强化集团层面的战略管控和资源整合。
“股东价值最大化、即意味着公司效率的最大化，这样才能带动客户、员工与股东之间的平衡。”陈东升表示，“未来三年内要处理好集团与子公司的关系，实现股东价值最大化。”
如何处理好集团与子公司的关系，是每一位保险集团掌门人所必须思考的阶段性命题。在陈东升看来，集团是资本型、负责投资和公司战略的制定；而子公司则是资产型、负责事务执行和业务经营；
他为泰康厘定的十年蓝图是：推动“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式全面落地，同时进一步推进国际化战略的落地，实现资产配置国际化、保险业务国际化，力争一举进入世界500强之列。
据了解，目前泰康人寿已逐渐向海外投资“伸出橄榄枝”：如2015年投资了伦敦金融城Milton Gate写字楼，近期斥资2.33亿美元、持股13.5%成为国际知名拍卖行苏富比的最大股东。现阶段，泰康海外投资策略仍是“小步快跑”，并不会大规模扩张。
“保险+医养”的化学反应
放眼20年征途，陈东升的个人烙印，与泰康的发展壮大，早已密不可分。
其中，泰康最为人熟知的，莫过于陈东升一直倡导的“医养融合”。事实上，养老、医疗产业布局伊始，在公司内部并非全无争议声音，数位高管对此亦曾抱以怀疑态度，但陈东升深知，养老社区本身虽是重资产、长周期、低回报的产业，从长期来看，其相当于长期、固定、稳定回报的债券。
最终，经过反复的论证、调研后，泰康确立了以长期健康管理为核心的“医养融合”战略，其时陈东升跑遍国外数十个养老社区，亦在国内作过大量尝试：望京设老年会所、提供居家养老服务；曾尝试收购保利项目、改造为“社区嵌入式”养老。
最终，泰康一方面学习美国等世界上先进的新型养老社区模式，一方面又在创造性地探索中提出了“医养融合”概念。即在养老社邻近建设康复医院，以“养老社区+康复医院”双轮驱动的模式，为社区居民提供“预防—诊疗—康复——长期护理”的闭环整合型医养服务。
实际上，自09年以来，泰康在前述两个领域的“大动作”无不引来业界的高度关注：
2009年11月19日，泰康提出的养老社区股权投资计划，获得中国保险行业养老社区投资试点资格。这意味着，在保险公司投资养老社区这条跑道上，泰康人寿成功抢得第一棒。
随后的短短七年中，泰康人寿已经在北京、上海、广州、三亚、苏州、成都、武汉、杭州八个全国重点城市完成第一轮的“跑马圈地”、投资200亿元建设以“医养融合”为特色的养老社区。
截止目前，北京燕园和上海申园已先后投入运营，广州粤园亦将于今年年末开业。未来5-8年中，泰康人寿将在全国投资1000亿元建设养老社区，先期构建拥有超过5万用户的连锁养老网络，长期将达到20万名客户规模。
陈东升曾算过这样一笔账：如果客户入住率相对稳定，达到90%以上，入住期限在8-10年，就等同于一次性销售为期10年的期缴保险产品，这无疑对公司未来的现金流是一个很好的支撑。
他曾直言，泰康人寿既要做养老社区的所有者，亦要做养老社区的经营者。“很多人只留意到，刚开始建设运营养老社区的5-8年没有收益。打造一个成熟的养老社区，往往需历时10年甚至20年，但最终资产收益率不会低于8%。”
值得注意的是，已经落成的养老社区，其辐射效应正在增强。据介绍，一般情况下，新的养老社区开张，大多需要三年才可令入住率达到80%——90%；但首个运营的泰康燕园养老社区历时仅15个月，其独立生活区的入住率已高达80%。
这一厢，养老产业的布局正紧锣密鼓；那一厢，医疗产业的落子亦在持续加码：
2015年9月，泰康人寿与南京仙林大学城管委会签署增资扩股协议；2016年4月，仙林鼓楼医院挂牌南京大学附属医院。
然而，参股或控股医院却并非是泰康的单一目标，其旨在通过医院、健康管理公司、体检中心等，将客户服务、保险理赔、健康管理、医疗服务、养老社区等业务实现全链条整合。更为重要的是，泰康人寿不再局限于对疾病、死亡等风险的被动管理，而是主动参与到客户的疾病预防、护理及治疗的闭环过程中。
2015年11月28日，泰康人寿投资的首个二级老年专科医院——泰康燕园康复医院在北京燕园养老社区落成。
在陈东升的构想中，未来10年，泰康人寿将力争在每个核心城市都有一家三甲医院；一个医院+一个养老社区将成为泰康养老社区的标配。
“除直接收购外，泰康旗下的养老社区还将自建康复医院，与武汉同济医院、广州中山医学院等合作，参股民营医院亦是可能性之一。未来泰康医院要成为和泰康人寿、泰康资产、泰康之家一样的品牌。”陈东升曾如是直言。
以泰康计划在江苏投资百亿的“保险+大健康”样本为例，其中包括：打造泰康之家·吴园养老社区；进一步投资南京市仙林鼓楼医院一期、二期；联手南京鼓楼医院、引进国际顶级医疗机构、打造医教研一体的国际医学中心；通过改制、收购、托管等方式参与江苏省公立医院和企业医院投资；参与社会基础医疗保险管理，构建保险、医院一体的新型医疗服务网络等。
在业内人士看来，泰康的“医养融合”业务布局，亦有着自己的算盘——即通过医疗+保险+养老资源的整合，如保险业务提供长期资金支撑养老产业持续扩张；资管业务负责提升保险资金的投资利差收益，医养业务则为寿险业务提高死差收益，最终实现业务规模与经营业绩的双丰收。
“八年前，泰康开始部署进军养老产业，过程中发现‘养’和‘医’无法割离。过去保险公司只负责卖医疗、养老产品，但居民选择到哪儿就医、养老跟保险公司没有关系。现在我们布局‘医养’，旨在打造‘从摇篮到天堂’的全方位服务体系与商业模式。“陈东升表示。
公司治理样本
公司治理，这一源于19世纪西方现代经济的名词，随着改革开放的浪潮，涌入了国人的视野中。
1992年是新中国改革开放具有标志性意义的一年。陈东升回忆，1992年发生了三件大事：一是邓小平南巡；二是《有限责任公司规范意见》、《股份公司规范意见》两个重要文件的出台；三是中共十四大的召开，正式提出建立社会主义市场经济体制。
三件大事“齐发”，直接推动了其时蔚为壮观的“下海”经商大潮，混合所有制的股份公司应运而生。亦正值彼时，陈东升递交了创办泰康人寿的申请，由此掀开了泰康在中国保险历史中一系列浓墨重彩的探索征程。
公司治理是在所有权和经营权分离的条件下，对公司进行管理和控制的最基本体系，是现代企业制度作中最为重要的组织架构。陈东升敏锐地意识到，“优秀的股权结构、治理结构无疑是好种子，只有确保种下的是好种子，树苗才能茁壮成长，夯实了根基，才有发展为参天大树的可能。”
1996年8月22日，历经4年苦等，泰康终于拿到中国人民银行批复的“准生证”，成为《保险法》颁布后设立的第一批股份制保险公司；9月，首届股东大会和首届董事长第一次会议审议通过了《公司股东大会、董事会及监事会会议制度》，明确三者的运作规则。
2000年6月，泰康人寿第二次临时股东大会专门听取了公司治理结构理论分析和案例报告，决定建立以董事会为核心的战略决策体系，以迎接WTO和新经济的双重挑战。
正值这一轮波澜壮阔的经济全球化发酵之际，泰康人寿于2000年12月完成外资募股。瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司、卢森堡洛易银行和软库银行集团的入股，标志着泰康形成了“国有法人股东、民营股东、外资股东”共存的多元化股权格局。
在泰康人寿创始股东的眼中，股权结构变化的同时，带来的是难以言明的压力、挑战，但同时更是调整、优化公司治理的契机。其时，正是借助外资入股这一外力，推动泰康人寿率先开启一轮领先于行业的公司治理创新实践。
2000年，泰康人寿建立起以CEO为核心的公司经营管理体制，陈东升成为了中国金融业的首位CEO。2001年，泰康人寿在业内率先选举产生董事会执行委员会、审计委员会和提名薪酬委员会，构建起完整的董事会决策专家咨询体系。次年，著名经济学家董辅礽、瑞士前驻华大使舒爱文当选泰康独立董事。
2008年，泰康人寿第四届董事会的产生，标志着建设一流董事会的真正起步。自此，一批批有着过硬专业背景、突出专业能力，有着“独立之人格、自由之思想”的企业家、专家学者相继成为泰康董事会、监事会成员：
如原招商银行行长马蔚华先生、前高盛集团大中华区主席的胡祖六博士、宽带资本董事长田溯宁先生、曾任美国友邦保险公司首席精算师的李达安先生、北京大学经济学院院士孙祁祥教授、中国银行首席经济学家曹远征博士、曾任新加坡政府特殊投资公司总裁的郑国枰博士等。藉此，泰康打造了一个高效科学、又具有绝对权威的集体决策平台。
在董事会的建设中，董事的独立性与专业性同等重要。而泰康之所以能长期保持一个专业强大、无私慎独的董事群体，很大程度上源于公司股东、管理层对董事专业判断的尊重和对董事独立性的包容，促使双方形成相互尊重、相互信任的集体决策氛围。
2011年，高盛集团成为泰康人寿股东，原外资股东新政泰达同时增持泰康股份；2014年，泰康主要发起股东——中国嘉德国际拍卖有限公司成为持股逾20%的第一大股东后，泰康人寿的股权结构得以进一步的优化。
陈东升曾如是直言他的思考，“我觉得，一个要具备持续发展动力的企业，首先得有一个良好的治理结构。何为良好的治理结构？主要就是落实在其股权结构上。”陈东升将其归结为“有创始人、有企业家精神、有相对大的股东领衔”。
在他看来，“一旦股权过于分散，企业的控制权就会受到挑战。一旦‘门口的野蛮人’冲进来，原有的管理层被替换掉，则将对公司运营带来巨大的撼动；但如果百分之百控股，也是没有价值的，最终将演变为‘个人为企业负责’，这样的企业也不可能有活力。”
历史的车轮滚滚前进，大国崛起之时，成就了一大批走出国门、走向世界的强盛企业；但潮起潮落间，亦不乏名噪一时的企业最终湮灭在尘埃中。而泰康所开拓出的公司治理路径，则正是《公司法》诞生以来，中国保险史乃至中国商业史上最鲜活的样本。