luda 本文3800字，阅读约8分钟
2018年是行业的拐点年。拐点年的重要标志是躺赚的时代的终结，苦逼日子的开始；拐点年是从原来的高歌猛进大口吃肉的增量时代，到精耕细作啃硬骨头的存量时代的来临。对厂家是如此，对终端经销商也是如此。
增量时代的是一个显著标志，就是厂家与经销商都开始关注存量房市场，也就是旧房市场，特别是一、二线城市。年前一位县城的橱柜经销商跟笔者说，他现在已经开始做旧房市场了，因为他所在的县城近些年已经没有新房了，可见存量时代的来临，比我们预想的要快得多！
当大家把目光开始聚焦在旧房存量房市场的时候，才会发现，家居行业有一个旧房、存量房时代的隐形冠军——立邦刷新已经在旧房市场接近耕耘了10年，已经累计做到全国GMV30亿元的庞然大物，赫然入目。
立邦刷新在家居行业，据笔者所知，截止目前，是唯一一个在旧房存量房市场淘金获得巨大成功的案例，立邦刷新的案例，对广大想介入旧房存量市场的家居建材、家装企业有重大的参考价值。
用三粒米教育笔者化石哥总结的增长四象限模型——这个模型在笔者行业爆文《家居2019还想增长？先看懂这张定制家居30年的增长图》——来复盘总结立邦刷新的成功。
定制家居业的增长的成功可见下图，具体可阅读上述笔者文章。
把这增长模型用在立邦刷新上，立邦刷新在旧房上的成功就是采用的换道重构的战略。
立邦的换道重构战略，就是从卖产品升级到卖服务，把经销商从产品销售商升级成了刷新服务商。
我们先看下立邦刷新的成绩单。立邦2011年的时候，销售额虽然是领先多乐士但差距不大，当时立邦50个亿体量，多乐士30个亿体量。但到2018年，立邦通过立邦刷新就已经甩开多乐士十条街，立邦全国186亿，多乐士全国只有62亿。（以上数据采集自网络媒体，具体数据牵扯企业机密，不予透露。）但可以确定的是，立邦通过旧房立邦刷新的业务，完胜多乐士！
悲催的是多乐士是早在2008年就开始做刷新服务的，结果后来在2011年立邦刷新介入后，被后来居上，多乐士起了个大早赶了个晚集！
截止2017年立邦刷新覆盖100个城市，累计服务27万用户，成交总额（GMV）超30亿，产品累计销售8亿元，刷新服务商200家。
2011年6月，立邦率先在上海推出“刷新服务”，开启了除产品以外的服务机制。
2014年，立邦已经完成了3.7万户用户的重涂涂刷任务，获得4.7亿元营业收入。
2011年到2014年，立邦在中国44个城市开设了专门为二次重涂市场服务的刷新旗舰店
2015年又进入17个城市。
2016年前5个月，又有14个城市出现了立邦刷新旗舰店
2013年开始，重涂市场一爆而紅，成为涂料市场不可或缺的一部分，更多涂料企业也纷纷介入这一领域。
多乐士的“家易涂”服务，后改成“多乐士焕新”服务
PPG大师漆的“焕彩大师”
嘉宝莉的“涂师傅”
美涂士的“美涂士刷新”服务
三棵树的“马上住”服务
虽然，很多涂料的厂家品牌争相模仿追赶，但立邦刷新还是一骑绝尘！
2019年春节前，笔者化石哥有幸结识了亲历立邦刷新10年增长的全国操盘手M总（为保密原因不予透露），并与之深入沟通了五个小时，对立邦刷新的的来龙去脉，前世今生、成功秘笈有了深度全面的了解。
笔者把立邦刷新的成功，复盘总结成了ABC成功战略！
下面由笔者化石哥娓娓道来。
第一就是B：看穿
B的意思是2B的B，这里的B代表厂家品牌方。
笔者在以前三粒米教育的公众号里专门撰写过两篇关于“看穿”的文章。“看穿”与“看到”相对，“看穿”核心是厂家品牌方的战略认知能力，特别是品牌方老板的战略认知能力。
具体到今天的家居行业，很多人都看到了整装、旧房存量房、智能家居是未来趋势，你能看到的别人也能看到，关键是你能不能“看穿”。
看穿的标准就是站在未来看现在，站在终局看开局，站在开局提前布局。
立邦刷新的有今天离不开立邦中国区的掌舵人钟总，他是原来台湾康师傅出身，在2011年就有了对于存量房的战略认知，“看穿”了未来，提前布局了立邦刷新业务，让厂家从卖产品升级到卖服务，让经销商从产品销售商升级到服务提供商。
立邦刷新经历的“看穿”战略三部曲，第一就是卖产品；第二就是服务过渡，通过给涂装工人提供免费的毛刷、辊筒，增加刷墙工人对立邦品牌的好感度和推荐度；第三就是把立邦经销商通过立邦刷新全部转变成刷新服务商。
第二就是C：打透
C在这里的意思就是用户端。对于消费者心智的占领与打透。这点与B看穿息息相关。正是因为战略认知的“看穿”，才有对C端用户心智占领的不遗余力的ALL IN 持续投入。累计立邦厂家在立邦刷新的广告费投入上已经超过10个亿，比如在13-14年，立邦在上海每年的广告费投入就是6000万，全国2个亿。
心智份额即是市场份额，心智入口即是流量入口！
到目前为止，总部因为广告投入吸引的立邦刷新流量，厂家总部分发给立邦刷新经销商的派单量占比还高达70%。
让大多数人想不到的是立邦厂家总部在刷新服务上是不挣钱的，厂家给经销商派单流量是免费的，立邦厂家只挣立邦刷新给经销商提供主辅材的钱，人工服务的钱全部由经销商挣得。立邦刷新经销商在刷新服务上的毛利在40%-50%，净利在20%左右，所以，立邦刷新的经销商在刷新上赚了大钱，厂家就有理由让经销商去做相对不挣钱的事情，比如开店，比如压库存。上海最大的一个立邦刷新经销商，开了29家店，而这个经销商是立邦在上海的15个经销商之一。可见，立邦经销商通过立邦刷新赚到钱后，即形成顾客的良好口碑，提升了品牌美誉度，厂家又反向通过开店、压货给经销商，促进了立邦整体产品的销售。这是一个良性循环！
第三就是A：做实
在这里的A就是ACTION,行动的意思，就是贴地飞行的落地执行力。
在这点上，由于立邦刷新的中国区老板钟总是台湾康师傅出身，他把康师傅快消品的打法降维攻击，移植到涂料行业，取得了巨大的成功。就是对渠道网格化的管理，精细化的管理。经销商按片区严格网格化划分，在各自所属的网格内精耕细作，业务员也按网格化管理，严格进行终端管理。
1、立邦刷新重涂服务产品体系完善
在涂装体系方面：
在外部，立邦通过收购秀铂化工、长润发等，简单粗暴地填补了自身在地坪涂料、防水、家具漆等领域的短板与不足。在内部，立邦建设了从事腻子粉、加固剂等涂装底材的制造生产的新材料公司以及基材与辅材事业部，打造全面、系统的涂装体系。在“刷新服务”中为消费者提供一体化的涂装解决办法，这也是立邦在涂装领域、竞争中的优势所在。
2、立邦刷新重涂服务渠道建设
立邦2011年招募第一批重涂涂装经销商。2012年又在全国大规模布局“刷新旗舰店”。
依托重涂经销商网络而建立的立邦“刷新服务”已经基本完成建设，为立邦抢占“重涂一哥”的地位提供了坚实有力的后盾。
3、重涂服务人员培训
上门刷新服务分为线上基础知识培训,以及学习为期三天的线下课程，包括服务的流程、怎样与消费者互动、如何保护好家具等。
2015年3月，立邦大学诞生。据了解，按立邦现有的事业群划分为学习与发展中心、认证组、DIY培训学院、工程培训学院、生产供应链培训学院和领导力与管理学院六大院系。
目前全国16所立邦大学在全国培训认证的专业油漆工近8000名，组成了专业的刷新服务团队，为消费者提供“不用你动手”的一站式刷新服务。
4、建设重涂服务标准化
立邦刷新服务上早已形成由“墙面的测量与检查，立邦高水准的涂料产品、全程遮蔽保护，专业保准施工、归位清扫”构成的一套完善的“标准化刷新施工服务流程”。
立邦与中国涂料工业协会达成的战略合作，开启国家级“室内墙面及木器漆重涂服务培训”认证时代，通过整合利用双方的资源，规范重涂行业的有序运营，帮助行业能够在正常的轨道上行驶。
5、建立重涂服务“线上下单，线下刷新”电商新模式
早在2014年，立邦“刷新服务”便与天猫进行了项目合作，形成依托电商为平台，依靠经销商网络的 “线上下单，线下刷新”的重涂新模式，“订单-分单-刷新-顾客检验-支付-售后回访-质保服务”的标准流程也由此确立，是涂料行业的新突破，同时也体现出了立邦刷新星级化的服务。
想学立邦刷新成功的不少，觊觎旧房市场大蛋糕的不少，但鲜有成功案例。最近的就是上市公司东方雨虹。东方雨虹作为上市公司已经全年营收做到了100多亿元。按说，有实力也有能力做好墙面刷新。但东方雨虹全资收购了一个洛迪硅藻泥品牌，做墙面刷新。已经是败在起跑线上了。
第一东方雨虹，没有品牌认知。东方雨虹是个2B的品牌，行业内人士知道，C端的用户根本不知道。第二是品类选择错误。硅藻泥是一个新的细分品类，对这个细分新品类的教育消费者的成本奇高无比。 东方雨虹就死在这两点上。
笔者化石哥今天把立邦刷新的成功案例剖析的这么到位，你也学不会！就像海底捞火爆时，一位管理大咖出过一本书《海底捞你学不会》。笔者化石哥在这里，也可以毫不客气的说，很多人即使看了我这篇文章，你也不可能成为下一个立邦刷新，与海底捞同理，立邦刷新你学不会！
如果你认为海底捞的成功，海底捞的核心竞争力是“服务”，就未免在商业上太幼稚了！
表面看海底捞的核心竞争力是服务能力，这其实是表象，服务背后的组织能力才是核心竞争力1.让平凡人干不凡事2.让人心甘情愿的干。上三路，愿景、使命、价值观；下三路：人才、组织（架构）、KPI。
为何海底捞你学不会？挖一个海底捞的店长、高管没毛用？因为它构建的是文化洗心（双手改变命运）目标倒逼（直营开店）管理锁定（店面三级强制考核）利益捆绑（师徒利润分成）的系统核心竞争力！
对比海底捞，立邦刷新之所以成功的细节也很多，文章所限，笔者不能一一道来，以下省略一万字
。。。。。。
但一句话，要想成功，看穿：战略认知，打透：系统运营，做实：贴地飞行！
小调研
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