【合肥三洋洗衣机】它曾是洗衣机第一品牌，一度起死回生，仍难逃“卖身”命运

系列文章汇编入选1997年——2003年《中国经营报》《与总经理对话》栏目

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中国改革开放的40年也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。

本期对话嘉宾

陈荣珍 杜长棣

陈荣珍，1936年生于安徽肥东，“荣事达”品牌创始人。

杜长棣，原安徽省轻工业厅副厅长、原安徽省投资集团控股有限公司董事长、党委书记。

导读

80岁的陈荣珍不问世事很久了。他住在合肥一栋居民楼里，垂钓，带孙子，摆弄花草，做一桌好菜，日子波澜不惊地过去。只有在接受采访时，创办荣事达时的波光，才会在他的言语中粼粼浮跃。

1986年，陈荣珍临危受命，担任合肥市洗衣机厂厂长。彼时的洗衣机厂生产的“百花”牌洗衣机存货大量积压，欠银行一屁股债，所有资产加起来仅306万。陈荣珍孤注一掷，将306万全部抵押，换来2700万的贷款，解决了燃眉之急。

之后，洗衣机厂从日本引进最先进的双桶洗衣机生产设备，开始生产大波轮新水流双桶洗衣机。由于品牌缺乏号召力，陈荣珍决定“借船出海”——替上海“水仙”牌贴牌生产，大获成功。

为别人做嫁衣，心里总不是滋味，1992年，陈荣珍走上自主品牌之路，与香港丰事达投资有限公司创立“荣事达”，他也多了个绰号——荣老板。两年后，洗衣机厂完成股份制改革。

当时，荣事达在4个地区7座城市展开试点销售，4个月内在8座城市连开8场促销新闻发布会，广告语“荣事达，时代潮”妇孺皆知。1995年到1998年，荣事达洗衣机产销量蝉联全国第一，占领国内洗衣机市场的半壁江山。

陈荣珍也被称为家电行业“第一经理人”，接连提出“红地毯”服务、“和商”理论。国家领导人视察荣事达工厂时问，为何荣事达如此畅销，陈荣珍狡黠地回答：“我们的洗衣机，大波轮大得出奇，新水流引导市场潮流！”

陈荣珍还是个出色的资本操盘手，俄罗斯《真理报》称他是“资本运作的艺术家”。在他手下，荣事达的公司资本呈几何级数扩张，对外资、民间资本都开放怀抱。

不出意外，争议也纷至沓来——荣事达到底姓“公”还是姓“私”？1998年，漩涡之中的陈荣珍与时任安徽省轻工业部副部长杜长棣接受《中国经营报》采访，荣事达“摇钱术”的秘诀，浮出水面……

主持人为《中国经营报》记者 贺力

要法治不要人治

主持人：前不久，荣事达吸收民营企业2000万资金的事在业内引起非常大的反响。陈总也一直强调此次吸收“外资”的最根本目的是倡导一种新的融资模式。近些年，荣事达三次“融资”扩容都取得了意想不到的效果，今天想请两位就企业融资问题发表各自的看法。

杜长棣：我觉得，当前企业改革遇到一个最棘手的问题，也就是在建立社会主义市场经济的框架中没有完全搞清楚的一件事，生产要素市场化的问题。生产要素，目前来讲最主要的是投资。

国企老板概括国企困难的时候最时髦的一句话就是：资金短缺。解决方法除了银行借贷就是争着上市、包装。国有企业投资主体的单一化、模糊化导致了企业不负责任。不少进行优化资本结构试点的城市，企业破产都是跟银行赖账，导致银行产生大量的不良资产。

根本原因是什么？我认为除了激励机制、约束机制不完善之外，更重要的是生产要素市场化的问题没解决，国企吊死在银行一棵树上。国际上通行的融资手段不低于200种，我们为什么只盯着银行、股市不放呢？

荣事达的成功经验，除了它的人才素质、管理素质、产品开发素质、市场超前意识外，它有意和无意地比较早做到了生产要素市场化。

荣事达是集体企业，所以对国家没有依赖性，必须靠自己，必须解决投资主体多元化的问题。它恰恰就在这个问题上成功了。我认为这种成功对总结过去企业的经验和企业未来的走向很有意义。

主持人：陈总，您能否对这些年荣事达一系列融资动作，融资的对象，当时特定的历史环境以及企业初衷进行简单的分析？

陈荣珍：我们是在生产规模发展到某一阶段以及整个大社会的资金环境下作出的选择。最早是拿银行的钱，当时的市场处在短缺经济时代，只要项目选得准，迅速形成规模，产品获利能力强，几乎可以忽略贷款的风险。

主持人：您指的是以固定资产306万抵押借贷2700万的时候吗？

陈荣珍：对，这一步很快完成了荣事达起步阶段资本积累的过程，是荣事达发展中很关键的一步。渡过这个阶段后，企业资本积累达到一定规模，资产特别是净资产的获利能力比较强的时候，就要考虑下一步怎么融资发展的问题，小富即安不行。

虽然产品销得很好，但家电是劳动和资金密集的产业，除了技术领先之外，还要有资金做后盾，有一定市场和生产规模。荣事达的第二步，是把存量资本盘活。当无形资产不拿到市场上交换的时候一分钱不值，所以我们主动出让股份给港商。

这种做法在当时引起了很大争议，但一方面，拿存量资产换取资金能谋求更大的发展；另一方面，只有在资产获利能力最强的时候才能卖个好价钱。

主持人：目前，企业兼并都是在各种债务、不良资产把企业拖得不行了的时候廉价“卖身投靠”，这时候不用说无形资产，固定资产也不可能卖出好价钱。

陈荣珍：我们“卖”的价钱比最初的“企业市值”将近翻了4倍，一下子拿了很多钱过来。我们转头和日本三洋合作，成立荣事达三洋电器有限公司，它的厂房都是我们盖成后租赁给它，在此基础上双方注入资金建这个工厂。在当时资金竞争比较激烈的情况下，如果还依赖银行，风险会比较大，而且高负债率企业在银行会很快失去融资信誉。

所以这一步 “出让资产，赢来三洋”是很重要的。吸引三洋进来，再加上荣事达的自我发展，企业生产量上去了，连续三年全国第一。正因为连续三年全国第一的信誉资本，我们才可能第三步与美商合资，这次合作美方拿了8000多万美元过来。

而我们既有信誉资本又有实际资本，无形资产盘活了。无形资产不交换永远藏在账面底下，变不成钱。基于与日本、美国合作成功的经验，现在掉过头来吸纳民营资本。与姜茹（注：民营房地产商）合作更重要的意义是他一进来，带动很多民营企业家都来找我，谈新的合作项目。荣事达的融资面拓宽，对发展非常有利。

回过头来看，荣事达起步很低，通过资本积累的几步棋一走，我们的企业不但生产工艺装备水平提高了，产品开发水平提高了，人员管理水平提高了，内部的积累、约束机制也在提高。

不犯法，不犯傻

杜长棣：从银行贷款，一是企业使用上会不负责任；二是往往用不正之风解决问题。但从一个私人老板手里拿2000万，就不是靠关系能解决的了。他需要的是实实在在的效益。

荣事达不缺这2000万，但这2000万可能给荣事达带来无形资产，给荣事达树立可信任的感觉，这是2000万甚至2个亿都买不到的。

我认为荣事达和私人资本的嫁接，也是公有制的一种结合。1993年小平同志南巡就提出：姓资姓社的问题不要争了。公有制是个框，什么经济形式都可以拿到这个范围里面来，不要搞“地盘论”，“总量说”，关键是看控制力。不管吸引多少外资，不管吸引多少民营资本，荣事达还是公有制，这个主体是不会变的。我认为既可以做到不犯法也可以做到不犯傻，还可以做到不争论。

主持人：这次荣事达不仅没犯傻，而且创出了一种新的模式。

陈荣珍：我感觉民营资本是很好经营的。民营企业不同于私营企业，不是一个人的，它也是公有制的一种形式。它发展到一定程度，也要化解投资风险，也需要对效益比较好的项目参股，发挥资金的最大效益。所以民营企业家投资是揭开了新的一页，虽然他的资本量不大，但影响很大。

刚开始，大家认识也不是很清楚，对公有制和民营资本合作有疑惑，我们按邓小平理论办事：发展是硬道理。干起来再说。

民营企业的机制有一些国营企业没有的优点。你看他的车间、设备干干净净；工人是月薪制，多劳多得；总经理、副总经理都是聘用的；经营权和决策权分开，在这种机制下企业可以搞得更活。我们下一步还要开发公司，这是一条探索性、开拓性的道路。

杜长棣：“十五大”以后观念发生很大转变，其它资本的引入源源不断。荣事达吸收外商投资是本着“利益均沾，风险共担”的原则。以自己的存量资产去吸引外商的增量资产，不仅仅吸引了资本，也吸引了国外的先进技术和管理经验。

现在荣事达来吸收民营企业的投资，为什么对内不能搞合资呢？私营企业和国有企业的区别，最重要的一点就是投资者对资产的高度责任心。

荣事达成功的经验，就是老板把这块公有制的资本，看成自有资本一样，把荣事达的产品看得比（私营）家庭作坊式的产品还重要，集团的制约机制、激励机制都公开化，做到“阳光下的效益，阳光下的分配”。

主持人：我想吸收民营企业资金有另外一个好处，你和外商合资总有一种压力，提防外方将来可能要增资，可能要吞并，但吸收民营企业不存在这种压力。

陈荣珍：与民营企业合资也会有压力，但和外商不一样。

杜长棣：民营企业合资是为了增值，但外资（尤其是跨国公司）都有经营战略目标，特别是市场目标。

各算各的账

各赚各的钱

主持人：政府一直致力吸纳社会上的“游资”，几次降息想激活消费市场，把银行储蓄变成社会性投资，但没成想激活了股市。

杜长棣：盘活存量，现在是一个很时髦的词，到底怎么盘？荣事达盘活存量的轨迹：就是把存量资产货币化。把49%的股份卖给人家，把可能的风险转移，把资产盘活、兑现，把存量资产变成货币形态，这样企业的活力才能体现出来。

这一点很多企业做不到。他能这么做，一是靠企业的经营业绩；二是靠老板的信誉，归根结底就是把企业的有形资产和无形资产组合到最佳状态，而不是把破烂摊子甩给另一个企业。国有资产的流失，就是在盘活存量问题上越盘越死。

政府应该建立一种向企业倾斜的制度，企业想干的事情，一旦论证可行就全力支持他，市长要出政绩，企业要出效益，社会要求发展，三者应该统一起来。

陈荣珍：香港公司占的股份我已经把它收回来了，当初它收购我的资产非常开心，我买回来它也非常开心。它购买我的股份是因为我的企业经营得好，能赚钱。现在我买回去，它又可以赚一笔。

而我把钱收回来和美国人合资，我赚的钱会更多。投资不是在算计对方，应该是“ 各算各的账，各赚各的钱”。在双方谈判的时候，应该站在自己立场上。中国很多企业搞合资总想在合作前就赚对方一把，耍点小聪明导致合作不愉快。

实际谈判过程就是谈恋爱，是过程不是目的，结婚以后仍然要培养感情。合资前站在投资方立场上，寸土必争；合作以后企业是大家的，凡事都应该站在企业的立场上。

杜长棣：荣事达还有一个特点，就是它和别人合资的时候绝不丧失控制权。

陈荣珍：控制有多方面的原因。它对你的信任度是至关重要的，这就要求你的管理能力、管理水平相当高。如果管不好，人家就要来管。在合资过程中，由于经营不善，股份结构发生变化的例子在我们国内有很多。所以在合资合作成功以后，关键是把企业运行好，赢得投资方的信赖。

所以我们感到压力很大。不管来自何方的资金，只要进到我们手里，就要让它增值、获利，做不到这一点你的股权结构就可能会变化。

荣事达不管怎么样，总保持自己的一块，中美合资一块，和三洋合资一块，荣事达自身一块，“三足鼎立”，外方要增资我们相应的也可以等额增资。我们内部运用这种对立，运用好了对我们非常有利。

当然，我们既要利用外资，也要防范风险。搞合资，不要一锅端，有多少钱一股脑都放进去。中方要占一个控制地位，一定要做到平等获利风险共担。不管是任何一家世界上的大企业，我们都是平等的投资人。

杜长棣：在竞争中求得平衡，不是平衡了再竞争。

为谁打工？

主持人：东南亚金融危机一个最重要的原因是，相当一批亚洲企业资产负债结构严重不合理。韩国的大企业甚至银行负债在300%以上，请问荣事达的负债率是多少？

陈荣珍：30%左右。韩国企业虽然规模很大，但它管理也很差，可以向银行赖账，资产负债率在300%以上，这样的企业如果在国内非破产不可。

在中国的金融机制还不很健全的情况下，发展还要看企业的自有资金。荣事达的合作伙伴都是跨国公司，都是搞实业的。他们最大的特点，是自身积累发展起来的，并不急功近利。

我和美国人合作，每次分利只分10%，拿获利的10%分配。这样企业内部资金才能越滚越大，并不是我拿银行的钱越多胆子越大，财务费用也是很重要的。

另外，因为中国的市场和外国的市场条件不一样，未来的企业必然会出现管理当地化的趋势。

美国美泰克、日本三洋进行财务监督和提出各种管理要求，至于具体的经营问题他不管，美方在中国的员工长住的就两三个。再一点，解决合资企业中外方雇员的地位问题，有些合资企业按照国外的标准给外方员工发工资，经常拿100多万年薪的工资。

在荣事达，美国人的工资一定要比我低，你在我的企业里打工，工资比董事长还高，合理吗？我的责任大还是你的责任大？一定要把老外的观念改变过来，按照我们的工资标准发薪，嫌低你总部给补，我们处于主导地位，我们责任大。

主持人：很多企业合资是被动的，让外商控制。荣事达则是主动和外商合资，这里面既要有发展前景，又得有实力，还得靠个人能力。

陈荣珍：和合作伙伴的关系是有进有让，该进则进，该让则让。我和三洋合作有个特点：它是四方投资， 有四个公司，看起来好像日本合作方很多，实际上他们都站在各自公司立场上，这样对三洋就是一种制约。在董事会他们也吵，我作为董事长最后还得来协调。

主持人：荣事达和美方合资比例如何？

陈荣珍：我和他对半。

主持人：各50%？

陈荣珍：不是。49.5%对49.5%。另外1%的股份是香港爱瑞公司。我从与日本合资的教训中总结出，三方合资要比两方合资好。这里面就有一个利益趋动、一个平衡问题。虽然香港公司的股权不大，但开会他要来。为什么股权结构一定要多元化？两个摊和三个摊不一样，三个摊和五个摊又不一样，在经营决策上，在处理内部事务等方面的处理方法都有变化。

主持人：您这思路和中国很多企业不一样，我们的企业与别人合资就是要占51%。

陈荣珍：不用占51%。我和日本合资虽然只占45%，但我是大股东。所谓控股，并不是51%就是控股，问题在于在股东里面你占的股最大。你的控制力表明你第一。

我们要利用外资，而不是被外资利用。和美国合资，我们的商誉代价也是很高的。现在荣事达不仅在国内的声誉提高，而且在日本、韩国、东南亚的声誉都很好。荣事达不仅仅是一个生产企业，我们还做贸易，每年的贸易额五六千万美元。

杜长棣：这种国际化的企业在加入世贸组织之后才能有很强的生命力。

企业家是实业家 融资家 经营家

主持人：荣事达这么长时间以来都是把投资放在一个大环境里运作的，这和咱们很多企业不同。外方可能是一种全球战略，中方就考虑眼前这一点。

陈荣珍：中国应该尽量符合世界经济一体化的趋势，必须与国际接轨。我们的会计审计都是由外资会计事务所、审计事务所来作的，来不得半点虚假，不像我们有的企业，赢利藏一点，亏损也藏一点。

主持人：请陈总谈谈企业上市的问题。

陈荣珍：各地政府都在敦促企业筹划上市，上市公司对社会是要承担责任的。你要对投资者负责，让他获利。由于各种证券法律不健全，我们的股市是一个政府行为和企业行为交叉在一起的市场，这种行为会对股民、对社会产生动荡，这是我的看法。

主持人：过去有个老板和我讲，上市公司的老板就像玻璃缸里的鱼，大家都看着你。但我们国家好像不是这样。

陈荣珍：咱们现在的国有企业成立控股公司，下面再搞一个上市公司，把上市公司的困难全都放在控股公司里，把上市公司包装得很好看。现在的企业家，他应该既是一个实业家，又是一个融资家、一个经营家。有的企业上市就是为了筹资，但把这笔钱往哪儿投，他不清楚。

杜长棣：有一个现象：就是企业上市筹集资金以后的投资方向是一个“可批性”研究而不是可行性研究的问题。简直是在开玩笑！有的企业上市以后拿到股市资金不敢动，结果放在银行吃利息。这样搞怎么提高企业经营业绩？怎么对股民负责？

后记

荣事达和美国美泰克“结婚”后，并没有陈荣珍所幻想的那么甜蜜。这场“跨国婚姻”不过两年，就爆发危机。

新婚前两年，荣事达洗衣机形势一片大好，美泰克坐享渔翁之利。但到了1998年10月，荣事达冰箱面世，在海尔等品牌的强势狙击下铩羽而归。

1999年下半年，亏损出现，美泰克坐不住了。美方连番空降管理层和技术人员，甚至把陈荣珍逼下合资公司董事长的“宝座”。

但中场换人也挽回不了败局，2002年，荣事达和美泰克“婚姻破裂”，美方退股离去。退出的股份要转卖给谁？“岳母”合肥市政府和陈荣珍意见不一。当年7月7日，陈荣珍和美菱电器创始人张巨声，双双被合肥市政府宣布退休。

陈荣珍离开后，本是“小姐身子”的荣事达，走上了“丫鬟命”——洗衣机、冰箱等产品商标先后被许可给美的、惠而浦，电动车、太阳能、热水器等多种产品的品牌使用权，又被授权给多家企业，其中不乏有质量缺陷的产品。

碎片化的品牌管理，让“荣事达”成了“不合格名单”里的常客；品牌号召力持续下降，连最得意的洗衣机产品，市场占有率都没能挤进全国前十。

2009年起，荣事达集团旗下的国有产权纷纷转让。到了2011年，荣事达集团已徒有空壳，终被注销。

退休的陈荣珍偶尔还会被买走产权的企业邀请回去参观，忆往昔峥嵘岁月稠，只是不再指点江山。

他说，退休后，一切就翻篇了。

陈荣珍近照 图片来源：安徽网

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