luda 一、《互联网时代 传统商业向死而生》
今年8月，在阿甘学习史第五期活动中，@李勇允博士分享了河北对北京部分生活服务业务的订单。
当时他提到了家兴商贸集团的超市业态，他们通过网上订单为北京社区提供服务，进入海淀区的菜篮子民生工程。基于此，李博士认为中国经济的韧性很足，提出了大家要多做草根调研。
这是对家兴商贸的最初印象，在拜读了赵建光董事长的《互联网时代 传统商业向死而生》这本书之后，更深地感受到一家地方传统商贸企业向死而生之后艰难的转型之路。
从书中我们可以看到，2014年3月，家兴集团掌舵人赵总深刻地感受到了线上电商对公司的冲击。而2014年实际上已经到了传统电商线上业务发展到顶点的阶段，处在移动互联网的后半程。经历了彷徨、无助之后，家兴集团面对大厦将倾的困局，终于接受“传统商业模式已死”，之后迅速开始了其独特的转型之路。
对于家兴商贸来说，破解传统商业死穴的过程，也是重构新的商业模式的过程。最终构建的新发展模式，那就是成为区域龙头的社区服务商。这个商业模型经过近4年的琢磨，其逻辑、架构、资源、渠道全部都已经跑通。
二、进入生鲜行业
家兴商贸集团拥有11个独立法人企业，3家百货商场，1家购物中心，连锁超市和便利店直营店78家，城镇及农村加盟店180家，服务北京、雄安和河北等地。
见到赵总之前，我们一路上看到了家兴在高碑店的各个业态：家兴大型超市、家兴精品酒店、家兴易购（便利店）。曾经有一篇报道称，赵总是“一个人改变一座城”，当我们面对眼前这些具体的商店时，才对这句话有了深刻的感受。
家兴商贸集团董事长 赵建光
生鲜经营一直都是零售业皇冠上的明珠，基于社区人群高频需求的生鲜社区超市，是拥有巨大市场容量的最具复制性的超级生意。社区生鲜零售满足社区的核心需求，具有高度垄断的潜力，但连锁经营的难度非常大。
赵总百忙之中抽出时间与我们一行人进行了会谈和分享：
最初家兴进入生鲜行业，是赵总亲自调研永辉超市。当时就在北京茶叶城的马连道永辉超市那里蹲点，早上3点就到永辉门口，看货源是从哪里来的。对于家兴生鲜业务的开拓，赵总主要从管理、品类扩大和市场几个方面进行介绍：
- 管理是个难题。突破管理是一个很难的过程。
- 如何培养人员？建立团队是最难的。最早的一批核心人员，当时就让他们在春节前最忙3个月时间去永辉超市蹲点。赵总和家兴人员做事，有一个风格，就是“不获全胜，决不收兵”，就是通过这样的最接地气的方法，培养起第一批团队，目前负责采购的老总就是这样培养起来的。但是，对采购人员的管理是很难的，因为会面临很大的诱惑。开始是从新发地采购，在这个过程中废了3批团队，最后逐步开辟了自己的渠道。
- 自建渠道，生鲜速食品类逐步扩大：
- 水果：在当地的农贸批发市场找到一位能力突出的大姐，当时就问她一年想卖到1000万吗？当时大姐觉得不可置信，半信半疑。事情正如赵总所预计的那样，引入合作后水果的销量爆发，2年后销售额达到了2300万。但这个合作到2011年就结束了。因为对方在农贸市场变成老大后，就开始加价，前期设定的合作关系无法对其进行约束，所以这之后还是决定用家兴自己的人。现在家兴全部是直采，中间没有任何环节。
- 卖大肉：10年前，家兴超市开始直接和北京肉联五厂合作，一年销售100万元的猪肉，到现在，年销售额做到了近亿元。
- 商场卖的凉拌菜：最初是找饭店的人来做小菜，后来去良乡批发市场找人来合作。
- 生鲜市场是需要培育的。以前的农贸市场很旺盛，但从长期的发展趋势来看，农贸市场会逐步被取代。所以，家兴加大了生鲜业务，经过了几年的挑战，突破了非常关键的点就是亏损。
家兴社区生鲜
三、重构社区服务商业价值
经历过互联网冲击的迷茫和痛苦之后，赵建光带领家兴商贸集团走出了一条属于自己的道路，那就是：
从经营商品向经营生活方式转变，给社区居民提供各种服务。家兴易购开的不是便利店，而是一家提供新生活方式的店。
重构社区服务价值，做新生活方式的倡导者
弘章资本创始合伙人翁怡诺在《新零售的未来》这本书中，重点提到从市场总容量和总需求来看，大消费领域还有一个超级大概念没被深度挖掘，这就是社区商业价值重塑。社区商业最核心的是社区生鲜零售和生活方式杂货（精品小百货），二者组合后，最核心的社区需求就基本满足了。而家兴集团正是通过多业态公司，满足了社区需求的丰富的商品品类，从日常必须的零食饮品、生鲜果蔬，到主食糕点，家居类和潮品类商品的加入让家兴易购更加贴近生活。而家兴易购作为线下流量入口，不管是装修设计还是服务模式，起点都很高，引领了当地社区居民的生活消费水平。
1、构建社区服务体系
家兴易购旗舰店
家兴提出社区管家概念，打造社区新生活方式。依托家兴易购便利店，管家资料包中服务项目的列表，包括了保洁、买菜、孩子托管、快餐、免费代收处，很大程度承担了社区物业和家政的功能，店内设休息区，提供免费wifi等，同时强调线上线下互动体验，增加了洗衣、主食厨房、会员免费洗车等服务版块。
家兴是一个多业态的集团，体系内有一个个小公司，分别给社区提供各种不同的服务，最后在内部进行结算。家兴构建了完备的社区商品供应链体系，主要包括：
1）完善的供应链体系
质量控制方面，不经过平台验收的产品不能卖，一切都在可控范围内。
物流配送方面，周边的蔬菜基地每天早上都会定向地送过来。同时线上订单在高碑店的大库分包好，直接分发到距离用户近的提货点，目前还没有部署到家业务。
支付体系：有自建的家兴易购支付系统和联通的翼支付，客户端建立了人脸识别系统和直接扫商品条形码支付，未来3年内希望逐渐取消收银。
建立生鲜加工车间，以及蔬菜加工的自动化。
中央厨房工厂：生产米饭，面条，馒头等，为社区居民提供一日三餐。明年彻底完成七万平米的中央厨房。
烘焙工厂：教师节有5200个老师，一天卖了约100万的蛋糕。
洗衣工厂库洗：机器全部是进口的，可以提供洗衣、刷鞋，洗地毯等多项专业服务，服务于整个华北地区，北京朝阳与海淀区146个社区的衣服是我们洗的。赵总因此也获得了“改革开放四十年，致敬洗染人之优秀企业家”荣誉。
三年前判断未来的社区服务，洗衣服是非常重要的一块，也是跟社区老百姓建立黏性的一个非常重要的点。目前24小时生产也无法满足全部需要。我们正在筹备一个园区，将现有的洗衣工厂加大了30倍，日洗衣量达到8万件。目前雄安新区所有的酒店布全是我们洗的。
库洗
2）商品立体化，孵化生活方式杂货自有品牌。
生活方式杂货零售是最近5年崛起的最大的业态之一。2014年年初，家兴商贸在北京建立了好妈妈科技股份有限公司，旗下孵化出了快闪客QUICK FLASH、MUM IN CHIEF HOME、赵蜀黍的玩具店、MUM IN CHIEF生活、MUM IN CHIEF优品、发现自然等六大品牌。
这些自有品牌全部整合优秀制造商，用自己培养的团队，参与到商品的制造链条中，采取从源头拿货、签订包销协议等去中间化的方式，同时用选品、买手模式从供应链上实现个性定制化。其中快闪客可以看做是精品小百货，好妈妈家居类似无印良品。
好妈妈家居馆
2、进军一线城市
目前一线城市的城市配套功能还有待完善，比如北京社区服务最大的难点，是落地的门店不够，而市场需求的容量非常大。针对这个痛点，家兴集团与北京车客家园合作，进入北京的社区，双方达成战略合作，通过“线上预订+线下自提及体验”的零售新模式，为社区居民提供优质生鲜、主食、早餐供应、洗衣等便民服务。还成立了北京全能帮物业管理公司，为会员提供家政清洁服务和水管维修等服务。
目前有3家线下店，第一个月蔬菜水果的销量就达35000单。未来计划在海淀区清河街道的各个社区建设30家互联网＋菜篮子模式的社区便利店，探索京津冀一体化社区服务发展的新方式。
家兴易购在车客家园的社区生活体验店
相关新闻：
• 家兴易购再次进京，与车客家园进行新零售社区服务战略合作，正式落地北京海淀双榆树西里社区。
• 家兴易购为车客家园店内提供基地放心蔬菜、各产地优质水果，生鲜食材。
• 家兴易购为车客家园店内提供“自动结算”及“刷脸支付”功能，极大程度提高了居民购物的便利便捷性。
• 还开设了代收洗衣、洗鞋、洗窗帘、洗车垫、洗包包服务。该项服务依托于家兴集团专业的库洗生活洗护工厂。
3、社群营销和会员体系
在过去几年的转型中，赵建光总结了一套转型互联网时代的运营模式，按照“线下不能放、线上紧跟上”的集团经营思路，走线上线下一体化融合的的O2O模式。在其构建全新商业模式的法宝就有“企业要争当自媒体、零成本做大广告；无电不商、无商不电”。经过几年的浸淫，赵总及其团队已经深谙互联网“生态圈”的玩法。
今年家兴的双11，没有进行大规模的策划，仅靠员工扫楼和熟人的引流，一下子就卖了506万的卡。目前在高碑店5公里范围之内，已经运营了13.6万的会员。
1）企业全员互联网化：
员工自己扫楼，用半个月的时间培养了扫楼、地推的人。
2）用户画像精细化管理：
在目前的会员体系中，其中30-40岁的会员占41%，比例最高，是消费的主力军。但学生、老年人也是不可忽视的人群。所以在家兴内部针对不同年龄的用户，分别设置青年部门、学生部、老年部，对不同的用户群体进行管理。比如，针对阿姨大叔，下一步就要学拼多多，提供物美价廉耐用的商品。同时暑假的开学季，都已经变成节日，针对学生们要组织相应的商品。然后各个部门和采购部门分别进行对接，对相应的产品进行严格把控。
3）在营销上的赋能：
- 社区生活方式，是无数个进入社区的通道。比如教大家如何插画、教孩子们如何制作点心；日常生活中的爬山，游泳等各种主题；把一年365天量化，分为四季、节气时节进行营销策划。
- 运营手段：日常用团购、促销、爆品等各种方式进行会员运营，同时线下活动、扫楼和线上社群等互联网营销手段相结合。
- 新媒体矩阵：赵总关于自媒体的法宝是，企业一定要成为自媒体，通过自己建立的社交平台与顾客建立联系，有趣、提供知识、制造动感，就可以大幅度降低营销成本。目前家兴有自己的影视传播公司和视频制作团队，构建了自己的自媒体和新媒体传播矩阵。
- 打造属于家兴易购的直播节目、互动节目。比如，近期赵总就用现场直播亲自表演说快板，教大家吃火锅。赵总认为，企业家要争当网红，建立粉丝圈，可以让自己成为企业天然的广告平台。
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对不起，我们来晚了！家兴易购又进一城，今日亮相定兴！
四、密集性开店，建立区域性龙头
1、打通商业模式
家兴用5年的积累，打通了社区服务的商业模式，打通了线上线下及社区的通道。同时内部合伙人机制验证成功，去年70个人分红分了800万，员工收入明显提高。2017年5月25日，家兴易购24小时便利店高碑店正式开业，2018年初进军北京城外诚，9月中旬雄安新区首家新生活方式体验店家兴易购雄安店正式亮相。
家兴易购
2、加速扩张战略实施
家兴易购社区店在商业模式走通后加速实施扩张。未来，家兴商贸坚持“农村包围城市”的路线，以高碑店为据点，服务京津冀、雄安地区，开展“一个县三家直营店，再发展加盟合伙”的开店计划。
现在是群雄逐鹿的阶段，家兴集团已经开始了全面进攻，现在在雄安新区取得重要的战略突破，然后从张家口、保定出发，沿着高速，分区向北方延伸，向经济落后地区挺进。最终包围北京，布局京津冀。未来家兴将会成为京津冀区域的社区服务老大。
赵总在今年6月20日家兴集团第三届供应商和合伙人大会上宣布的战略是：家兴易购三年计划开出500家门店，2018年将开出100家门店，除家兴的大本营外，雄安新区55家，白沟区50家，涿固区80家，涞易区25家，徐定区40家，另外北京和天津也会进行布局。
3、内部机构整合
配合家兴易购的扩张计划，赵总近期也在内部进行了机构整合，把三套机构快速合并在一起。供应链将会发生变革，届时采购部变成谈判部，直接对接工厂，给厂家的业务员提供常驻办公室，比如与小米、盘锦农业合作社合作。
家兴将逐步推进合伙人制度，员工变成合伙人，经销商变成合伙人，未来将是一个良好的利益分配体系。内部各个部门不再是传统观念上的商业关系，将按照服务费进行分配。比如，文化用品的毛利润，会由线上的技术开发团队、运营部、物流、平台（中台控制系统），按照总流水提取一定比例，而门店则根据本门店的销售额提取一个相对高的比例。这样能更好地进行统一管理，分散经营，更精准有效。
不过，还要面对两个方面的压力，一是需要能快速复制的团队，关键是大区区长，二是扩张需要的资金，所以现在要加快融资进程。
五、收割社区红利，家兴集团有足够的优势
社区服务是一个大市场，从成熟市场看，社区商业消费占到了整体商业构成的60%～70%。所以社区红利是一块大蛋糕。
随着新零售的纵深发展，未来中国社区商业、社区服务模式的资源整合力度将远远超过国外连锁品牌，届时中国的便利店体系将超过老牌的711和全家。目前我们的模式还处在线上线下融合阶段，社区还需要3-5年的发展才能步入成熟。
随着生活节奏不断发生变化，未来的市场将面临很大的变革，社区商业如何做商业领域的拦截？
随着人群的圈层细分趋势，各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心理等决定了社区商业的相应业态组合。那么未来发现行业在市场的碎片，找到哪个细分市场切入非常重要。要选择错位的商品；小商品也会出大销售。在细分领域，会有无限大的空间。
划细划小核算单位，做深做细市场
家兴集团是地方品牌，在当地有根深蒂固的品牌认知和资源。面对其他的进入者，在本地社区服务这里，都不畏惧。相反，作为当地龙头的家兴在区域市场拥有更大的优势。
在低线市场范围中，随着国产中低智能手机的兴起，手机统一了互联网工具。随着渠道、商品、线上线下的完全融合，未来的企业都会变成互联网企业。3、4、5线城市是家兴最好的布局点，而互联网工具上的各种新兴社交平台正是对这些城市人群进行圈层最好的工具。
家兴集团的管理理念是“用心做品质，修德有天知”，包括商品的品质、服务的品质、品牌的品质以及每个人为人的品质。
用心做品质，修德有天知
落地生根，快就是慢，只要我们坚定了一个信心，就会努力去做好。家兴社区驿站一定会走在前面，成为站在世界前列的社区服务战壕。
作者：原原
作者：投资研习社
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