鲁达 我们从“我想成为正常人”变成了“我与众不同”。
互联网正在收集、分类、提出、对接大量分散的个性化需求，这些需求继续给电子商务企业的销售方带来压力。这将推动单个企业内部在生产方式和管理方式上具备更灵活的能力，进一步推动企业的整个供应链和整个产业，并使其朝着价值合作网的方向进化，最终逐步适应应对效率。
每轮颠覆性的技术创新和模式创新，当新旧力量的对比达到一个转折点时，人们才会发现C2B模式将催生出一批真正有竞争力的企业。
文/阿里研究院 宋斐
近日，李克强总理两度提及“C2B”。1月25日，在听取专家学者和企业界人士对《政府工作报告（征求意见稿）》和《“十三五”规划纲要（草案）（征求意见稿）》的意见建议时，针对企业界代表就“粉丝经济”和“网红经济”的发言，总理指出，“这实际上就是‘C2B’，通过互联网把设计者、生产者、消费者直接连通起来。”在1月27日的国务院常务会议上，总理再次指出，“所谓的‘C2B’，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。”总理对C2B模式的关注，在互联网业界引发了广泛的回响。
回溯关于C2B商业模式的研究源流，国内学界对C2B的系统深入的研究，与阿里巴巴集团首席战略官曾鸣教授的大力推动密不可分。沿着曾鸣教授所开拓的思路、框架、进路及主要观点，基于之前与阿里巴巴众多同事在广东虎门服装市场、浙江绍兴印染集群、山东高密思美尔、海尔与青岛红领、杭州秋水伊人等地区和企业的调研，笔者对这一概念做了再次的整理。特别要说明的是，文中提到的案例或数据，几年来可能已经有所变化，容后续修订更新。
本文主要关注的是：今天正在大量浮现的那些具有C2B属性的商业创新，尽管还不成熟，很多时候也仅仅是在某个商业环节上迈出了一小步，但在工商业的发展史上，C2B的确是一个从未有过的大事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是能够塑造全球商业气候的巨型洋流。能够让DT时代的C2B模式最终演化成型的企业家，其历史地位也将堪比工业时代的亨利福特——作为20世纪最重要的企业家，正是他让工业大生产最终演化成型。那些对未来有梦想、对自我有期许、对创新有办法的企业家，不应错过这一历史机遇。
同时，由消费需求所拉动的C2B模式，由于具有着强大的生命力和活力，因此，随着它在微观层面上的持续生长和扩散，也将逐渐显示出一种显著的宏观含义：随着大数据所驱动的产消互动效率的持续提高，“低库存经济”将快速来到。这一点，对于正在推动“去产能、去库存、去杠杆”的中国经济结构改革，也具有着不容忽视的重要价值。
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个性化：C2B模式的土壤
个性化需求，是C2B模式成长的土壤，也是讨论C2B模式的逻辑起点。
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个性化消费逐渐兴起：“我想与众不同”
一百多年来，以福特大生产为代表的工业生产方式，为这个世界生产出了源源不绝的丰富商品，从汽车到家电，在一个又一个的行业里，原来高高在上的奢侈品，由于技术进步和市场扩大而变成了必需品。到70年代，发达国家几乎所有的消费品行业都出现了供过于求的局面，卖方市场逐渐转为买方市场。
如《商业周刊》的一篇报道所述：“在20世纪50 和60 年代，整个美国都是一幅千篇一律的景象，不仅种族背景大同小异，人们的愿望也大同小异。美国人最大的理想就是与同一层次的人看齐：不仅仅是赶上同层次的人，还要与同层次的人一模一样——拥有同样的汽车，同样的洗碗机，同样的割草机。而产品丰裕度在七八十年代显著上升后，情况彻底改变了。我们从‘我想做正常人’转向了‘我想与众不同’。”
这种个性化消费的浪潮，近年来在基本解决了温饱问题的中国也已经大量出现。今天的中国，已经是一个消费快速升级的社会，也是一个日益充斥着多样化消费需求的社会。
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互联网汇聚了分散的个性化需求
互联网不仅降低了企业间的协作成本，也降低了企业与消费者之间、以及消费者之间的协作成本。买卖双方从未如此容易地实现对接。在淘宝的旺旺群里，在QQ群里，在网上社区里，在微博、微信、钉钉的一次次转发中，消费者的互动成本大大降低了。
这种协同成本的普遍下降，使得互联网和电子商务可以更容易地汇集、分类那些零散分布的个性化需求，实现与企业的有效对接，并使之成为对于企业而言的可观的生意。这使得原本受制于市场规模的个性化小生意，越来越成为了可能。
当福特充满信心地宣布只生产黑色T型车之时，他面对的是一个均匀的、无差异的、也是普遍匮乏的大众市场；当通用把汽车区分为高中低的不同层次时，他们看到了一个金字塔式的市场；当电视频道从十几个裂变为数百个时，市场结构成为了一个蜂窝状的、碎片化的市场；而现在，当无数不知名的博客都拥有少数几个读者，当淘宝网上“小而美网店”快速发育之时，这已经是一个散点分布的市场了。
网民的个性化需求会催生相关的网络应用，而丰富多样的网络应用也可以刺激网民的个性化需求。就在激荡之中，互联网呼唤、激发、聚合起了更多的个性化需求，互联网自身也变成了展现个性化的巨大平台。
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个性化消费的内在驱动力
忙忙碌碌的现代消费者，参与定制、DIY、分享互动的驱动力是什么？他们在此过程中究竟获得了哪些价值？作为一个非常复杂的社会心理问题，在此仅做初步的讨论。
劳动生产率不断提升，带来了闲暇时间比重的增多，似乎是理解这个问题的一把钥匙。有研究曾这样归纳过关于人类闲暇时间的历史变迁：“约1万年前，当人类进入农耕时代，由于农业生产工具的进步使得生产力出现了第一次飞跃……人类有了10% 的时间用于休闲……到20世纪90年代，电子化、信息化技术的出现提高了几乎所有领域的工作效率，因而使得人们能将生活中41% 的时间用于休闲；有专家预测，到2015年前后，人类闲暇时间占总时间的比例将是60%左右。”
闲暇时间的增多——更准确地说，可自由支配的时间的增多，已经是现代社会的一种常态。“每天，一个人至少有三个小时处在无聊的状态中……有27%的受访者坦承，自己的3个小时无聊时光大部分花在了思考人生上，尽管每天的思考结果都大致相同……另有42%的人把时间贡献给电视……其余的人中有14%选择了用游戏打发时间……还剩下17%的人……社交网络和YouTube是最常见的去处。”而至于工作，“职场专家会告诉你，8小时工作制，有效的工作时间其实只有两小时，其余的6小时里你多半在麻木地浏览网络或是闲话八卦。”
仅就工作时间来看也可以看到这一点。18世纪的英国工人每天大都需要工作15-16小时，直至1848年英国政府规定了10小时工作制。又过了约150年，20世纪初，英美等国的工厂终于实现了8小时工作制。工时的持续减少至此并没有结束，20世纪60年代后，西方发达国家的周工时平均已降至约35小时。
接下来的问题是：闲暇增多必然会带来更多的愉悦和满足吗？答案没有这么简单。
如果说在工业化早期，闲暇的主要功能还在于恢复劳动带来的疲劳，但20世纪50年代后期之后，随着西方发达国家由工业社会向后工业社会的转变，闲暇已经更多地体现为了一种丰富多样的个性化的生活方式。有朝一日，闲暇地位将可能进一步上升，并可能超过工作和劳动在人们生活中的重要性。这并非一个不可想象的情景。因此，关于闲暇的问题，绝不能等闲视之，它已经是一个足够重要的核心议题。
对此，凯恩斯80年前就曾给出过先知般的预言：“在以后的许多年间，我们的劣根性仍然会如此的根深蒂固，所以，任何人如果想要生活得舒心畅意，那么他就必须得干一点工作。” 凯恩斯的思考也许在未来很长时间里都难以得到完整、彻底的证实，但后来所发生的一切，却似乎正在一点点地印证着他的预言。
很多研究已经发现，创造性地积极参与，而不是无所事事地休闲，似乎才能够让我们感到更多的充实和愉悦，体验到更大的成就感和自我实现。托夫勒在上世纪所观察到的产消合一浪潮，就是此类消费者的典型角色。而今，互联网则为此类“积极的消费者”进一步赋能，注入了新的活力。
因此，参与到个性化定制中的消费者的内在驱动力，应该是推动产消合一浪潮的根本动力。可以细分为：
− 满足消费者的个性化需求：消费者的参与，有助于发现、确认和购买真正符合自己需求的商品。
− 满足消费者对成就感等高层次需求的追求：比如自愿地参与Linux系统的开发。
− 满足消费者对劳动乐趣的追求：比如网络游戏“第二人生”的玩家可以随意地去生产一切自己愿意制造的物品。
− 其它：比如满足消费者了解更多商品信息的需求，满足消费者灵活掌控消费过程的需求等。
那些自发地参与改进Linux系统的程序员们，那些在维基百科上自发地编撰词条的业余编辑们——他们都没有获得直接的金钱回报，他们的驱动力从哪里来，他们又获得了哪些回报？Linux之父林纳斯托瓦尔兹给出的回答是：“如果你是一个真正的软件工程师，你就不会问这样的问题。一个工程师在解决了某个技术难题之后会感到遍体舒泰，这是多么愉快的享受啊！就是那种感觉驱使着我。基本上，参与大规模协作生产社团的人都是爱上它。他们对技术富有激情，并且在创造出一些新的或者更好作品的时候会欣喜若狂”。
4更全面地理解个性化
最后特别要提到的是，在今天的商业领域，“个性化”、“定制”等概念，并没有得到完整、丰富、准确的理解。
比如“定制”，很容易被理解成是每个人获得的商品都与众不同。虽然这一点的确可以实现，但在一对一定制的情况下，必然会遇到成本高、周期长、质量不稳定的难题。“定制”的英文为Customization，准确的翻译应为“客制化”（但这一翻译多少有些拗口）。而“客制化”则意味着程度、层次的差异。同样是定制，实际上还存在着“快定制、慢定制”、“深定制、浅定制”等多种分类。
再如“个性化”，很多人不免会产生疑问：现实中的人们究竟存在多少个性化的需求呢？而以前瞻的眼光来看，这个问题将截然不同。个性化需求在现实中的存在数量，只是问题的一个方面，更为根本的问题实际上应该是：面对个性化消费的趋势，商家能在多大程度上开创出一个全新的个性化需求的大市场？正如阿里巴巴集团CEO逍遥子所言：“今年（2015）双11绝大多数网上的产品都是基于大数据和个性化来推荐的，我们个性化的推荐不仅做人群的定向，（同时还）做整个的消费群体的划分，包括时间、包括地点，可以进行各种维度的个性化，事实证明这种个性化带来了极大的消费体验的上升。”
关于个性化需求的未来，目前已经可以看到三股力量的推动：
− 温饱之后的需求升级；
− 伴随社会分工细化所带来的每个社会成员的个性的进一步强化和细分；
− 消费者的个性化需求，与一个越来越个性化的消费和购物环境，两者之间将相互刺激、相互强化、协同升级。
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先行者的脚步
把C2B模式定义为DT时代的商业模式，不是我们的臆想。众多的先行者，已经以充满想象力的创新，描绘出了未来的蓝图：
− 在前端，它们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来；
− 在内部，它们提升组织能力，以平台+前端等方式去对接个性化需求；
− 在后端，它们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化能力。极致设想：为消费者的每一个性化需求，定制一条供应链！
1消费者参与设计并决定生产
通过举办“潮流T恤设计大赛”，网络服装品牌七格格吸引了约2000位消费者，参赛作品近万件。在参赛人群里，既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，更多的还是品牌的普通粉丝。最后胜出的作品，七格格将其投入生产，销量好的作品在两个月里销量达上千件之多。类似地，在美国，Threadless为全球的草根设计师提供T恤衫让其去设计图案，随后再邀请消费者为不同的图案打分，那些得分高的T恤衫才有机会生产出来。
2012年3月，美国礼品定制商城Cafepress已在纳斯达克上市，市值达数亿美元。它的主要业务就是为用户提供设计、购买及销售T-恤衫、帽子、手袋、马克杯、汽车贴纸等个性化礼品。用户在此可以直接选购由其它用户设计并授权出售的产品，也可以自己用CafePress的辅助设计工具去设计和订购个性化的产品；它甚至还允许用户在CafePress上建立专卖店以出售自己的设计品。
大企业也已经行动起来。几年前海尔允许各地精品店按照当地消费需求，向海尔下单定制家电产品。在上海大众，经销商可根据消费者需求，随时提报订单或对已有订单进行修改。未来上海大众希望能实现消费者网上自主选配车辆：所有零部件加起来可以提供超过百万种选择。这两家大企业，虽然是以经销商的间接洞察，替代了消费者的直接参与，但也是向着C2B方向迈出了重要一步。
2模块化定制
埃沃、植物语和奥克斯空调等品牌，是模块化定制领域的先行者。埃沃男装的创始人何冠斌注意到，大部分中国男性白领并不需要复杂的个性化定制。为此，他们把一件衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照流行样式在每个部分中推出不同样式供选择和组合。此外，埃沃还把定制所需的复杂信息做了简化。比如定制衬衫时，消费者只需填写身高等几个关于体型的问题，并对图画中的身形进行选择，IT系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配准确率达90%的数据，这样前期定制即基本完成。在后端与供应商衔接时，埃沃的IT系统会把每个部分的尺寸、用料信息发给供应商，供应商接到订单信息后，采用相应的原料即可生产。在埃沃定制一件衬衫只需一周。
植物语的“N+1”护肤模式也有些类似，它把护肤品的成分分为两种，一种是主料（“1”），另一种是配料（“N”）。配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油等，消费者可以根据需要自主调配主料和辅料。
消费者参与定制示意图
空调和彩电也可以在线定制。借助淘宝网的团购平台“聚划算”，联合奥克斯发起了“空调玩定制、万人大团购”活动，数万名用户在6天时间里，以选票形式决定了空调的外观、功能、功率等特性。开团10分钟后，便销出空调1223台，开团38小时后，共售出10407台。 2012年9月，消费者又在聚划算平台定制了三款海尔彩电。通过预付定金的团购方式，价格被分为了三个梯度，购买人数越多价格越便宜。100万天猫网友在8天内，投票决定了彩电的定制点：电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩、接口，海尔则根据投票结果安排生产。短短5小时，共有超过万人购买了定制的统帅彩电，成交额突破2000万元。
3尚品宅配：一个完整的C2B样本
1994年，李连柱下海创立圆方软件。创业10年后的2004年，圆方软件已逐步打通了家具企业从销售端到生产端的全流程信息化。也就是在这一年，李连柱看到了家具定制的蓝海，也看到了改变一个行业的可能。尚品宅配由此成立。
当时李连柱面临的选择是：是步大部分家具企业的后尘，以大生产、大库存的模式面向大众市场销售单一产品，还是面向小众市场销售个性化产品？这两种模式都不是他所希望的。他真正向往的，是一种大规模实现个性化定制的模式！
在当时的定制市场上，有两类企业比较活跃：一类是中小作坊，一类是高端家具企业。前者如李连柱所说：“定制家具其实不是个新鲜的概念，每个木匠都能做。但代价是低效率和不可控的质量。”后者的最大问题就是价格高。那么，在年产值6,500亿元却没有任何一家企业的市场份额超过1%的家具行业，如何才能面向中产消费者实现全屋家具定制？
随后发生的故事精彩异常。从2004年到2007年初，尚品宅配历经了三年的全流程信息化改造，最终支撑起了个性化定制的商业模式：
在消费者参与的设计端，它通过互联网或专卖店，使消费者可以参与设计平面布局、体验全屋模拟，还可以借助条码化生产系统自助查询订单进展。它构筑了一个基于互联网的实时交易和互动设计系统，把消费者、加盟店、总部及工厂联系在一起。相关各方都可以共享信息，形成了通畅的网络渠道。
面对消费者近乎漫无方向的个性化意愿，如何确认真正的需求？为此，尚品宅配采集了数千个楼盘的数万种房型数据，建立了“房型库”，辅以自身的“产品库”，消费者的选择、对比、修改，就有了现实的基础。基于这两个数据库，也就可以组合出多种多样的空间整体解决方案。尚品宅配还在推动云设计的发展。超过几万名的家居设计师，将通过尚品宅配的产品库和房型库，利用云计算服务去设计各种家居空间解决方案。
在生产端，尚品宅配的创新更是令人耳目一新。由于销售的不只是单个产品，而是近乎于魔方组合的空间解决方案，这就对生产柔性化提出了很高的要求。最初，当工厂的日加工量达到30单时，生产体系就会出现混乱。而如果要引入国外全自动的板式家具柔性生产线，则花费高昂。
尚品宅配脱胎于圆方软件的背景，在此发挥了关键作用。 仅在软硬件上投入数百万元，尚品宅配就大大提升了柔性化生产的能力。比如为电子开料锯加装“制造执行软件”，以实现快速、准确的裁切加工；为加工中心安装CAD/CAM接口软件，设计师为消费者提供的设计图，同时也转换为指导机器生产的工业化制造图纸；为加工设备加装电子看板，则大大压缩了找图、读图的准备时间。此外，尚品宅配还采用了排产软件，以杜绝误工、返工的情况。通过信息技术的改造，对于消费者而言的个性化全屋板式家具组合，在车间则变成了一块块贴有准确条形码编号的板件。个性化定制与标准化大批量生产的矛盾因此得以解决，生产流程得到了极大的简化。
通过一系列的系统和流程再造，尚品宅配的日产能力、材料利用率、出错率、交货周期、资金周转率等，都有了很大改善。同时，也由于先下单、后生产而实现了零库存。
4C2B的演进：波浪式、倒逼式的传导
当前正在发生的具有C2B属性的商业创新，在总体上呈现这样一幅格局：以消费者为中心，去倒逼和促进新型的价值协同网的形成！这一演化在中国网络零售业中最为显著：互联网正在汇聚、分类、呈现、对接大量分散的个性化需求，而这些需求又正在以倒逼之势，持续地施压于电子商务企业的销售端，这又将推动单个企业内部在生产方式和管理方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动企业的整条供应链乃至整个产业，使之向着价值协同网的方向去演化，并最终在响应效率上逐步适应于快速多变、高度个性化的市场需求。
我们也注意到，以消费者为中心的C2B模式，其创新和探索，目前还只是发生在部分的商业环节，全链条的商业模式创新，还非常少见。另外，由于行业属性的不同、每个行业竞争结构的差异，使得C2B的特性，在不同行业那里得到了不同程度和不同形式的体现。比如工艺流程相对简单、消费体验要求较高的服装业，其探索强度，在表面上来看似乎就要高于汽车业。
但不同行业的企业，看到的却都是同样的未来：以消费者为中心，将逐渐取代以厂商（制造）为中心。前述所有先行者的尝试，也无不是以把握和理解消费者需求为核心，并尽可能地与消费者互动，把消费者引入到生产和设计过程中来，同时也大力变革自身的供应链与内部管理。
回到C2B模式在当前电子商务领域里的发展阶段，我们认为这一领域将经历三个阶段：
最初是处理存货和尾货阶段，我们把这一点，理解为是弥补和解决工业时代不可避免的库存。其次是电子商务成为正常渠道、常规生意的阶段，其标志是大企业通过电子商务发布新品的比例不断上升。第三阶段才是商业模式大范围、深力度的变革阶段，更多具有C2B属性的商业创新，将在这一阶段更大规模地到来。
客观而言，在探索C2B的道路上，以上这些先行者仍然面临着诸多难题，当前的探索能否成功，也仍是一个未知数。但无论如何，他们都为后来者树起了一个又一个的行进路标。
3
C2B模式的机制与特征
基于越来越肥沃的个性化需求的土壤，在云计算、大数据的商业环境中，C2B模式开始逐步发育，其动力、形貌、机制、特征也已初步显现。
1C2B模式的基石与机制
随着一个又一个环节被“互联网化”——即该环节涉及的合作各方可以通过互联网实时共享重要的商业数据，从而大大提高商业协同和决策的效率，以消费者为中心的C2B模式也拥有了越来越坚实的支撑。
在云计算和大数据的赋能下，产（B）消（C）双方正在开始新一轮的协同演化。C端消费者的角色与行为，借助互联网和云计算的力量正在实现根本性的转变，而B端的企业管理者一方面感受到了巨大的变革压力，另一方面也看到了真正实现以消费者为中心的C2B商业模式的迫切性与可能性。
C端演化：对于工业时代的企业来说，消费者正在成为“熟悉的陌生人”。消费者正在全方位地改变其角色，他们正在成为工业时代的管理者所不熟悉的陌生人：他们是积极能动、对消费极有见识、处于社会网络中的价值共创者！
B端演化：网状实时协同的价值协同网。当C借助互联网和云计算获得了便捷的参与渠道，B端的企业则获得了C的行为所产生的大数据，随之，通过对大数据的分析，以及由数据所支撑的流程协同，一个能够响应个性化需求的、能够实现网状实时协同的价值协同网也拥有了越来越多的可能性。
我们认为，个性化营销、柔性化生产、和社会化供应链的不断演绎，以及它们之间的协同互动，成为了支撑和推动C2B模式不断展开的基石，也是它得以运作的内在机制。
− 个性化营销。对于过去的企业来说，个性化营销是一种可望而不可及的能力。千人千面的精准营销,从来都只是一个理想而非现实。而云计算和大数据则能够支撑起大规模的个性化营销。今天，借助个性化推荐、大数据挖掘、SNS营销等手段，企业终于可以快速接近个性化营销的极致。互联网、大数据，让企业获得了高性价比、高效率的个性化营销手段，并能够由此直达无数分散化的、个性化的消费需求，进而使之聚合为具有一定规模、能够支持个性化生意得以成立的细分市场。而消费者同样也可以由此向企业表达个性化需求，或是以不同形式参与到定制的各个环节中去。
− 柔性化生产。柔性化生产的演变，是制造业近半个世纪以来的底层革命，其间所发生的，是一次次的细微的、但却是持续不断的创新。虽然人们至今对于柔性化生产仍然没有一个公认的定义，但“制造体系灵活、快速地应对外部环境变化的能力”则是其基本要义。显然，没有柔性化生产，就无法实现C2B模式下对速度、质量和成本的平衡，“多品种、小批量”也将因为缺乏经济性而难以展开。而今，云平台所汇聚的海量需求，正在倒逼整个社会生产过程的进一步柔性化，3D打印机等新生产技术也得到了越来越多的应用。
− 就供应链来看，在互联网普及之前出现的所谓供应链，在很大程度上是一种核心厂商主导的、以降低成本为导向的、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”，如何基于网络化的数据共享而开展社会化的协作，从而大幅提升协同和决策的效率。如前所述，网状实时协同的价值网已经开始冲击线性供应链，生态圈运营也开始代替产业链站位。当越来越多的数据通过云计算实现共享，基于大数据的、大规模实时协作的价值协同网也将逐渐成为现实。
2C2B模式的特征与历史定位
福特流水线之所以能够完整、彻底地实现了大规模生产的方式，得益于福特公司的孜孜创新，也得益于此前百余年来的积累。无论是之前美国自动化的面粉厂，由军事工业发展而来的零件标准化，还是肉类加工厂里的流水线，都为福特流水线的诞生奠定了良好的基础。通过对众多企业创新实践的概括，数年前，曾鸣教授简要提炼了C2B模式的若干特征，如下：
− 消费者驱动：工业时代的商业模式是B2C——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。
− 以定制等方式创造独特价值：定制意味着消费者不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。
− 网络化的大规模协作：过去二三十年基于IT技术发展起来的线性供应链，今天必须要能够在DT环境下实现大规模、实时化、社会化的网状协作。
− 基于互联网和云计算平台：类似于工业时代的公用电厂，云计算是DT时代最具代表性的商业基础设施。
具有这样一些特征的商业模式，与工业时代以厂商为中心的商业模式已经截然不同。这里存在的，是商业模式由广义上的B2C向C2B的跃迁，更是工业时代一整套商业体系向信息时代一整套商业体系的变迁。
2016年，距离1913年福特流水线的成熟已约100年。100多年前，在公用电力这一最具代表性的商业基础设施的支撑下，大生产与大零售的组合，共同组成了带动工业经济和工业社会运行的中轴,进而形构了我们所习以为常的工业时代的经济结构、商业模式与生活方式。同时，作为一种商业范式，它也成为了工业时代所有商业人士不言而喻的共有知识，这是一种全社会性的、普遍的内在共识——我们已习惯于以此知识体系去认识和看待这个世界，并在其中做出我们认为合理的商业行动。在这一范式下，生产商成为了商业运行的中心，消费者则被动地接受着生产商的产品和服务。毫无疑问，这正是一种广义上的B2C模式。
在B2C范式主导下，在西方发达国家，直至上世纪60和70年代，许多行业由卖方市场转向了买方市场之后，才慢慢演变出了“注重售后服务”和“客户满意度”等理念，而这些理念真正深入企业的实际运转，则至今都还没有完成。受限于工业大生产的逻辑，所谓的“消费者就是上帝”这一理念，对大部分工业时代的生产商来说，实际上是一个力所不能及的遥远空想，而不是通过努力就可以实现的现实理想。
而C2B模式的初步发育，则让企业看到了全新商业模式的可能性。在经济实质上，它与B2C也已经完全不同。如果说工业时代的大生产，较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——小品种、大批量，那么信息时代的C2B模式，则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者，必须要学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。
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C2B：理想，还是空想？
在根本上，由于互联网极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间、以及企业之间的协作效率，存在于消费者、企业和供应链上的企业之间的线性关系，由原来的信息层层传递的金字塔结构或链状结构，正在转变成一种立体化的网状关系，这将使得消费者的个性化需求，能够更高效地触发各家企业所组成的价值协同网，从而使得C2B具有了大面积实现的可能性。
但理论不等于现实。C2B模式究竟是通过努力就可以实现的理想，还是空中楼阁般的空想？关于C2B模式，认同者众，质疑者也不在少数。针对C2B模式的相关疑问，几年前曾鸣教授在媒体上曾进行过深入的阐释，笔者择要整理如下：
1C2B就是定制？
在很多人看来，C2B就是针对特定人群乃至个人的个性化定制。但定制实际上只是C2B大潮中比较重要、利润也较高的部分，并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相当一部分产品还会以标准化的形态流转。但其对共性需求的满足方式是从消费者角度出发，而不是过去那种所谓的“蒙眼式设计，赌博式开发”，也即去猜测需求。
具体来看，关于C2B模式下比较标准化的产品的生产，最重要的首先要看消费者在产品定义、设计等环节中有多大的参与权和主导权，假设企业前期接触到了5000万个用户，由此挖掘出500万用户有一个共性需求，然后为这些用户生产500万件产品。从用户的角度来说，产品已经是个性化了，而对厂家而言，生产的却仍然是相对标准化的产品。这里存在的，是一个“批量定制”的概念。
C2B模式是商业主导逻辑的根本变化，它的核心思想是消费者驱动整个商业活动，而绝不是简单地等同于“定制”而已。今天的C2B模式，仍是一个快速演化中的“活”的模式。与其僵化或泛化地纠结于C2B模式的概念定义，不如以一种简洁的视角，把C2B理解为是一种无限接近个性化需求的过程。我们可以想象这样一种场景：在线条的最左端，厂家为千篇一律的大众提供一视同仁的产品，在线条的最右端，则是厂家为消费者的一次需求去定制一款个性化商品，乃至于定制一条供应链。而C2B化的含义，也就是说今天的大部分企业，都必须要学会如何从左端实现向右端的快速移动与无限逼近。
2C2B模式探索中应注意什么？
抱有长期探索的心态，是为第一要务。目前敢于真正实践C2B的只可能是创业企业。在此过程中创业者必须要注意的是：C2B模式的探索不可能一蹴而就，而是会经历一个非常痛苦的实验摸索、逐渐成型的过程。尤其要值得警醒的是：对于这样一个复杂的模式创新来说，切忌炒作概念，强行去放大自己，这将会带来很大的波折和动荡。比如尚品宅配，它先是在家居行业有了近十年的积累，其后发力摸索家居行业的C2B模式，又用了5年左右的时间，才有了今天的局面。但一旦模式打通，未来几年它有望迎来一个较快的增长期。
全链条的打通是关键中的关键。在C2B业务快速成长的过程中，前端的营销端收集到了足够数量和足够灵活的个性化需求，但后端的供应链体系却没能及时地实现柔性化与刚性化的有机整合——过于刚性固然无法满足个性需求，但过于柔性同样也不能够满足个性化需求——这将带来企业运作节奏的剧烈失衡！如果不能让整个链条都能够保持刚性基础上的柔性，就无法让个性化需求在整个链条上快速传导！
3C2B模式的发力点可能是什么？
企业在探索C2B模式的过程中，需要耐心去分析并找到最适合自己的发力点，比如：
从消费者来看，他是否愿意为一个相对个性化的产品和服务付出溢价？这需要企业找到消费者愿意支付较高溢价的切入点，进而提升客单价。
从制造成本来看，C2B模式要求后端的平台化与模块化，从而将定制带来的成本增加幅度控制在有限的范围内。如果能做到制造成本的逐渐降低，C2B模式就可以逐渐运转起来。
从效率提升角度看，C2B模式中消费者与企业是直接联系、相互融合的，企业可以获得有关产品和服务的即时反馈，不断予以改进，这种效率的提升是传统模式所不具备的，那么企业是否已经有了适当的机制去对来自消费者的反馈做出响应？
最后，从库存角度看，C2B模式可以做到以销定产的零库存运转，这将带来财务成本的大幅下降。
4传统企业可以做些什么？
目前传统企业对刚起步的C2B的看法还很不成熟，稍有不慎，就会经历“看不见—看不起—看不懂—学不会—动不了”的痛苦转型，这也是成功企业面对颠覆性创新都会出现的反应过程。
传统企业需要做的，首先是领导者在战略上要高度重视C2B，逐步有意识的去探索和靠拢。其次是推动C2B模式所要求的组织转型，让C2B属性的新业务有足够好的空间去成长。这里通常可能会出现的危险是：当C2B新业务开始占到企业一定的销售份额时，将会对传统业务产生实质性的威胁，而届时组织内部惯性思维和旧的利益体系的反弹将非常之大。企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新业务模式，将是非常难的一个选择，很多企业转型的失败，最后都是卡在了这一关。
5C2B模式将首先在哪些行业落地生根？
可以从两个维度去观察某一行业推动C2B的难易程度，或说该行业对C2B模式的敏感度。一是看行业的基本结构，规模经济的门槛、产品标准化程度、行业集中度等指标。二是看消费者对该行业的个性化需求空间有多大，如果消费者愿意为个性化产品支付更多的溢价，就会更容易降低C2B模式早期的成本上升负担，从而有足够的资金回笼去推动整个模式的打通。
比如，海尔在推行的“人单合一、倒金字塔”等一系列变革，与阿里巴巴提出的C2B模式异曲同工。但海尔的挑战在于：它所处的是一个行业集中度高、产品标准化程度高、对规模经济要求也非常高的家电行业，这与行业集中度不高、同时对个性化需求又非常敏感的服装等行业等很不相同，因此海尔要真正将C2B模式摸索出来，前期的挑战将会非常大。但假如海尔能成功带动家电行业转向C2B模式的话，整个中国制造业都将因此而迈上一个大的台阶。
6未来将是C2B模式一枝独秀吗？
正如手机没有代替座机，工业时代大生产模式与小作坊模式并存，C2B模式也将与B2C模式并存，但C2B的份额、机制、影响力却将持续上升。同时，即使是原有的B2C模式，也将被C2B模式的属性所改造。
从现实的演进来看，每轮颠覆性的技术创新和模式创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，它们很难面对新的变化。只有新旧力量的对比达到一个转折点时，人们才会发现C2B模式将催生出一批真正有竞争力的企业。而这种大转变，是不会在短时间里就能完成的。
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产消互动视角：寻找DT时代的亨利·福特
关于C2B模式带来的一系列重大变化，在怎样的历史背景下才能得到最准确的理解？在生产者和消费者互动的基本视角下，谁能够像亨利·福特在工业时代所做的那样，重塑今天DT时代的产消关系？
170年代后：大生产方式疲态尽显
自上世纪70年代后，大规模生产在发达国家就已经疲态尽现，21世纪的中国也已如此。
如前所述，自60年代特别是70年代以后，发达国家大部分消费品行业都转变为了买方市场，个性化消费的需求也逐渐开始大规模地出现。市场的变化，社会风尚的转变，让大规模生产方式显示出了越来越明显的疲态，“大规模、标准化、流水线”，已经越来越无法满足消费者的个性化需求。同时，它作为一种组织管理方式所具有的“让人跟从机器的节奏”，也显得越来越不合时宜。产消关系由此走向了极不平衡的状态。企业为不可避免的库存积压备感困扰，往往只能求助于过度营销的手段，如垃圾短信、恶俗广告等“过度营销”的手段。消费者则在厂商和大众媒体广告的“共谋”下，被劝说着要去及时行乐，要习惯于用完就扔，是为消费主义的滥觞。
大量成品库存、牛鞭效应、过度营销、消费者的抱怨……恶性循环日复一日，在很多行业都已成为常态。比如就营销来看，早在1926年，一位广告人就曾坦言：“想要当个好文案人，就必须充满激情地去说服其他人，即使自己不相信都没关系，这是情绪本身的问题，与具体的物品无关。”另一位广告人在1930年则提到：“打开天窗说亮话吧，我们表面上说好莱坞制片人笨得要死，电影傻的要命，但我们实际上是在说，大众才是蠢到家了。”
290年代：大规模定制的波浪式探索
终于，到90年代，大规模定制作为一种理念被提了出来。所谓大规模定制，就是要以大规模生产所具有的成本、速度，满足消费者的个性化需求，其特性主要是：以顾客需求为导向；以产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化为基础；以专业化分工和供应链协同为策略和手段；以现代信息技术和柔性制造技术为支持。
然而，在工业文明的环境下，大规模定制存在着诸多难以克服的难题。对于企业来说，无论是发现和确认消费者的个性化需求，与消费者在定制过程中展开持续互动，还是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让他们深感头痛。而消费者限于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不通畅，同样难以参与到定制过程中来。
想想看，在厂商和消费者之间，横亘着错综复杂的批发商、零售商，信号在层层传递中不断被扭曲和衰减。那么借助于市场调查又能怎样呢？20世纪80年代可口可乐在进行了约20万次口感测试后推出的新产品，最终却被消费者拒绝。
因此市场调查也只是产消互动的一种非常抽象和间接的途径。消费者需求、调研数据、企业决策三者之间的差距往往非常大。
就明星企业来看，无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，却也都还不是以消费者为中心的终极模式。戴尔电脑的创始人迈克尔•戴尔曾被认为是近百年来最接近亨利•福特的人，但戴尔实际上只为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限选择，而且也仍然倾向于让消费者去适应企业既有的供应链——换句话说，如果说香港利丰做到了为企业类客户提供一条定制化的供应链，那么戴尔还无法为每一位消费类客户去组织一条个性化的供应链。在高度分散化的个人市场上，要做到这一点在根本上是不可能的。这一略显苛刻的评价只是想说明一点：
在互联网普及之前，任何企业都无法真正满足海量消费者的个性化需求。
3C2B满足个性化需求
90年代之后的一段时间里，除了DELL在电脑领域获得了大规模定制的成功之外，其他领域都少有成功者。诸如李维牛仔服对大规模定制的探索，到了2005年已经悄无声息。其中的原因很多，比如：或是因为定制的过程有些复杂，或是后端的生产链路没有处理好，或是客户不愿意为定制商品支付高价等。总之，要真正实现“质量、速度、成本”之间的平衡，真正满足个性化需求，当时的商业环境还不成熟。
一切还要等到互联网应用的普遍展开，产消双方才能基于个性化需求而达成新一轮的基本平衡。正是20世纪90年代中后期蓬勃发展起来的互联网，为压抑已久的个性化需求，打造出了一个展现、聚合、实现的巨大商业平台。很长时间以来都互不满意、甚至是相互对立的企业与消费者，在此平台上重新开始试着去彼此欣赏！而那些自然浮现出来的、那些被激发出来的、那些点点滴滴聚合起来的个性化需求，也正是C2B模式成长的沃土！这就是C2B模式诞生的基本背景！
今天再去回望90年代的大规模定制，我们不难发现：它作为工业文明下对大规模生产的一种改良，几经反复，直至互联网与线下经济深度融合十余年之后，其基本的商业逻辑才以更为彻底的C2B形态体现出来。从波及范围、价值协同网的演化程度、以消费者为中心的程度、消费者与厂商互动的便利性、消费者的参与程度等来看，大规模定制可以被认为是今日C2B浪潮的前身。
三类商业模式的比较
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行业视角：今日从何而来？
如果要找一个行业，具体而微地观察和展示今天我们正在讨论的C2B话题的由来，那么服装业大概是一个最合适的行业了！
1角色演变：稀缺品-标准品-快消品-个性符号
在人类的生活史上，服装曾经非常稀缺。今天的法国虽然号称全球时尚中心，以时装业为中心，香水、箱包等周边行业也风行全球，但就在17和18世纪，对普通的法国人来说，所能穿着的服装不仅数量很少，材料粗糙，而且旧衣服也并不会被丢弃，而是通过赠送、继承、旧货市场等方式在家庭内部、老板与雇工、主仆之间不断流转。
服装一度也曾是社会等级的身份标识，古代对每个社会群体的穿着都有着严格的规定。到19世纪，高级定制时装才走出宫廷贵族群体，扩散到了新兴的有产阶层之中，并于二战后的40-50年代迎来了它的黄金时代。据TIME杂志统计，高级定制时装的顾客在50年代时曾达到了20000人左右。到20世纪中后期，随着中产阶级持续壮大、民主和平等理念深入人心，这种价格高昂（动辄数万美元）、工艺复杂（可能需要10多位裁缝耗时几百小时）的服装，才走向了衰落。1955年高级时装的工人总数约20000人，到1973年就锐减到了2000人左右。此时，由高级时装产业中又衍生出了高级成衣——这一次，今天人们所熟知的迪奥和皮尔卡丹成为了先行者。
在普罗大众的日常穿着方面，19世纪下半叶缝纫机的发明、纸样（大生产的基本要素）作为商品的出现、由军服发展出的标准化的尺度系统，让大众成衣产业逐渐发展起来。但今天这个星球上绝大部分人都在穿着的这种服装——大众成衣——也只是在20世纪50年代之后才摆脱了此前那种手工作业、并不规范化的“批量制造模式”，最终确立了现代意义上的大生产体系。到了60年代，发达国家的成衣工业，又开始把生产线转移到了亚洲等低成本地区。
随着基本穿着需求的逐步解决，“消费得起的个性化”这一问题逐步成为了服装产业要面对的基本问题。60年代时随着发达国家社会运动、社会思潮的变化，以及战后青少年人口比例的激增，服装穿着终于开始摆脱千篇一律的格局，个性和休闲元素开始注入服装领域。典型如中国——大约30年前，人们的衣着还是非常统一的穿着打扮，贫困地区甚至是缺衣少穿，但今天的大街上已经很少遇到撞衫的情况了。
如上，姑且不论小的裁缝店和家庭自制，从产业层面看服装产业的演变，有两条脉络清晰可见：
− 平民化+规模化：由贵族服装到有产者的高级定制时装，再由高级定制时装演变出高级成衣，以及大众穿着的工业成衣，整个产业在过去100多年间经历了一个平民化的过程。伴随平民化浪潮而来的是规模化，到今天服装已经是一个庞大的产业，2011年仅江苏省纺织服装产业的收入就突破了1万亿元。
− 标准化+个性化：按时尚/个性的维度，服装可以分为时尚类（如阿玛尼、迪奥）、时尚基本类（如ZARA、H&M、UNIQLO）、基本类三大类。随着基本穿着需求的满足，ZARA等快时尚企业的崛起，正说明了“时尚/个性元素”在这个行业中拥有了越来越重要的地位。
2结构演化：产消格局与工商格局
产（企业）消（消费者）格局与工（生产商）商（渠道商）格局，是分析服装业产业结构演化的重要视角。在根本上，“工商格局”的演变，要受制于“产消格局”的演变。以虎门服装产业集群30多年的发展为浓缩了的历史，可以清楚地看到这一转变的过程。
虎门服装市场的起步，与当时的“偷渡客”直接相关。上世纪70年代，偷渡客返乡探亲带回的服装，在当地广受欢迎，在当时消费品短缺的情况下，很快就成了路边摊、天桥、沿街铺面市场、大排档市场上的抢手货。
起步期的虎门服装集群以商户为主，生产商还非常少。到90年代，市场开始第一次升级：商户开始进入楼宇批发市场，“前店后厂”的生产商也开始成长。到本世纪初，当地产业集群实现了新一轮的进化：就产消关系来看，当时已经出现了供过于求的情况，卖方市场快速转向买方市场，生产商因此必须要革新渠道体系，革新工商关系。于是，在传统的批发市场渠道之外，生产商和品牌商开始大力发展连锁加盟、专营店等渠道；另一方面则是把生产商为主的“配货制”转变为了生产商与渠道商协商的、反季节的“订货制”，让生产更加适应市场的节奏和需求。这里的订货制，类似于期货制。近年来，当地的专业服装市场又开始向立体化、丰富化发展，国际性的交易会、时尚展示会（模特大赛等）、电子商务新渠道等，也开始在当地逐渐发展起来。
不只是虎门服装集群里的企业一直在积极应变，今天更多的服装企业，也都已经在积极创新，以应对快速多变的消费需求：比如更加频繁地举办各类新品发布会、订货会，从每年两次，变为每年10多次；更加动态地试单、组单、追单等。
尽管创新不断，但服装业在今天面临的问题，却似乎越来越多了。
3服装业：双高行业为什么？
包政先生、肖利华博士等众多专家学者和一线实践者，都已经对服装业进行过细致入微的深入分析，以下借鉴、聚合了众多专家的观点，特此表示谢意。
服装业，在很大程度上可以称之为是一个高库存、高脱销并存的“双高行业”，这样一个格局的形成，与服装业自身的固有特性直接相关，也与近年来服装消费的个性化趋势直接相关。
− 服装业产业分散，集中度不高。服装产业很多环节的进入门槛不高，比如在缝制环节就存在着很多小作坊。对比3C产业中那些动辄上千亿元销售额的巨型公司如华为、海尔等，很多中国知名的服装品牌企业，则大都只有百亿级的销售收入。
− 供应链环节多，链条长。服装产业存着着多个环节：棉花、化纤等原材料，钮扣等辅料，纺织机械、印染、缝制、分销、零售等。
− 随季节周期性变化、提前预判并进行反季节设计是行业常态。春夏秋冬，一年四季的服装穿着各不相同，服装企业需要提前预判未来的流行与时尚，从新品发布到批量上市往往要经历半年时间，同时还要面临不同季节的产品交叉上市所带来的供应链交叉重叠，凡此种种都大大加剧了供应链管理的难度。
− 时尚、个性挑战供应链柔性，波动性大、可预测性低，往往只能赌博式开发。从“号型”到“款式”再到“面料”，个性化的程度不断加深。即使仅仅是号型（大、中、小）这个看似最容易实现的个性化也并不容易——“号型”的规划，主要是基于人体数据库的数据分析，但它也主要解决了“物理精度”的问题，就服装消费心理来看实际上还存在着一个“心理精度/穿着习惯”的问题——比如有的消费者可能较喜欢短一点的袖长，而对三维合体度却比较宽容。关于时尚、关于个性，一个根本性的问题是，绝大部分的企业都无力去预测或制造流行、制造时尚，只能进行所谓的“赌博式设计、蒙眼式开发”。随着服装消费的个性化特性越来越明显，每款服装的生命周期越来越短，这就让原本就较为复杂的服装供应链进一步复杂化了。
服装产业的这些特点，使得整个服装产业近年来越来越难以良性运行：
− 对消费者来说，要买到喜欢的商品不仅费时费力，而且喜欢的商品往往会断码断货；
− 对品牌商来说，打折成为全年的常态，畅销品往往难以及时补货，“该赚的没赚到”，滞销品则要承受大量退货，“利润变库存”，只能剪掉商标后以极低价格处理；
− 对经销商来说，商品畅销时补货时间太长，滞销时则只能大量积压库存，很多时候还要受到品牌商的“挤压”。
就中国服装业来看，一方面是年产500多亿件服装，另一方面是媒体报道的上百亿件的库存。虽然该数字的统计可能不够准确，但服装业产消互动效率之低、库存之高，却是一个不容置疑的事实，由是，Outlets和尾货市场等，居然也已成为了服装业不可分割的一部分。
4互联网之前的突围尝试
在互联网之前，要应对越来越个性化的消费要求，有着很多切实的困难。这其中最核心的难题，可以归结为是对“质量、速度、成本”三者关系的平衡。正如酷绅公司总经理黄岳南所述，个性化定制将给企业生产带来很多挑战：“品质保障难：个性化之后，每件产品的数据更多，对工人要求更高，疏忽一个细节就会导致品质偏差，同时对工人的技能要求更高，要求会操作多种机器，是多面手，不再是单一工种。工期控制难：客户从网络下单相对更零散、无计划性，给供应链备货、工期节奏安排带来新挑战。成本控制难：个性化定制要求面料品种多，但单批的量不多，很难形成面料采购规模化效益，导致成本攀升。”比如，号型越多，所能覆盖的人群也就越多，但限于商业上的可行性，中国大部分女装企业，都只能从200多个号型中选择5个甚至是3个号型进行生产。
要解决如上问题，互联网之前的服装业进行了多个方向和方式上的突围与创新，其中以“快时尚”的模式创新最为典型，它通过快速捕捉或创造需求、快速反应，初步实现了对“时尚/个性”的满足。比如在“多品种”视角下，最成功的国外快时尚公司，每年可以推出数万种产品，而国内追求快时尚模式的公司，也有能力推出数千种产品。
进一步的观察还会发现，不同的“快时尚”公司，为了在“质量、速度、成本”这三者所构成的行动空间中自由腾挪，他们所选择的路径其实仍存在着很多细微的差异：
在捕捉消费者的个性化需求方面，有的快时尚企业通过门店与消费者的互动，或是通过参加时装发布会去学习、借鉴，或是把设计分散到不同的买手小组，成功实现了快速收集、了解、理解；也有快时尚公司并不一味地去强调快速捕捉和理解需求，而是强调发展自身的快速补货能力——一旦发现某款产品热销，就能实现快速大量的补货。
此外，很多“快时尚”公司的商业模式，其实并不完全是一种典型意义上的快时尚，而是由多条目的不同的供应链，共同支撑组成的一种混搭模式：在高端，以T型台和高级定制打造时尚、精致的供应链，以追求高端影响力；在中端，以快速反应供应链获得大部分利润；在低端，以低成本的精益供应链去实现对市场的覆盖。
不过，即使是快时尚模式在互联网时代之前取得了巨大的成功，但它自身也仍然存在着不少的模式上的缺陷：在设计方面，由于借鉴和抄袭，他们有时候要支付大量赔款；在库存方面，很多快时尚企业仍存在10%以上的成品库存；在产消互动的效率方面，由于缺乏互联网环境下的直接沟通，他们与消费者的互动仍然非常间接，消费者的参与度不高。
5今天的变革趋势
互联网为服装业的变革提供了一个全新的环境。电子商务所汇聚的个性化需求，在近年来却正在推动着越来越多的服装企业以柔性化生产去拥抱个性化需求。
在消费端，淘宝网上固然有不少单款销售数万件的服装，但另一方面长尾效应也越来越显著，一款女装销售百余件，在淘宝网上就是一个较普遍的现实。这意味着，企业生产体系必须适应“多品种、小批量”的要求，才能“接得住”蓬勃的个性化需求。
——在生产端，从纺织机械来看，近年来中国服装行业对数码印花、数控裁床、三维人体测量仪等适应于柔性化生产的设备，开始加大了引入力度。比如就数码印花来看，传统的圆网或平网印染，对开工的最小生产量有较高的要求，而数码印花在数量上可以很容易地实现几米或更小的最小生产量，在颜色方面理论上可以达到上千万种，在速度方面甚至可以实现立等可取。目前它主要还是应用于打样、小众市场，但随着这类设备性价比的不断提升，相信会逐渐实现普及化。
——从软件来看，诸如服装自动排料服务，以SaaS（软件即服务）方式推动着中高端软件走向普及化。
——从生产方式来看，原来的服装企业大都采取捆包制的大规模生产方式，但杭派女装的代表品牌秋水伊人等企业，则越来越多地开始采取更适应于多品种、小批量生产的单流制（或单件流），以更好地适应多品种、小批量、快反应的市场需求。
继ZARA、UNIQLO、H&M、GAP等快时尚企业之后，今天的互联网上正在诞生一批新类型的服装企业，诸如韩都衣舍、麦包包、裂帛、阿卡、埃沃等，也许他们规模还比较小，但他们更为灵活，与消费者的互动也更为直接和快速。