鲁达 编者按
78岁的沈宁吾在位于十堰的家中迎接我的来访。“我有酒，有咖啡，还有故事。”甫一落座，他便笑道。
1942年4月，沈宁吾出生在江苏金坛。1960年参加高考，在班主任老师的动员下，报考了清华大学汽车拖拉机专业，结果却被农业机械学院录取。6年后毕业，正好赶上文化大革命，留校两年后，1968年他随十几位同学一起被分到二汽（现在的东风公司）。
由于二汽仍在建设中，汽车局便以二汽之名，把他分配到一汽总装厂实习。又两年后，沈宁吾回到二汽，被分到总装厂，在这里他从工艺员一直干到总工程师。1986年底，他调任二汽总师室副总工程师，配合时任二汽副总经理的张世端管质量，期间较有成就的事是对6100发动机进行质量攻关。
1987年底，沈宁吾被提为二汽副厂长，进入领导班子，之后一直分管进出口业务，直至离开东风公司。从“提篮小卖”到“起锚工程”，东风公司在国际化方面做过很多尝试，但囿于彼时情境，未能真正突破。
“不懂财务”的沈宁吾从1993年开始分管财务，他定下两个管理原则：其一，要走资本运作道路，其二，要学神龙汽车公司做预算管理。从那时起，他就开始运作东风公司上市事宜，但因销售连续滑坡，1997年宣布上市失败。刘章民接手后，东风公司成功上市。
1997年，沈宁吾退居二线。2003年3月，他调任中国汽车工业协会（中汽协）副秘书长，当年9月退休。后继续受聘于中汽协，又干了4年，期间主管过零部件和信息统计。
沈老生性幽默，他已淡出行业，远离是非，和家人过起了惬意的老年生活。这次访谈得到东风公司咨询委员会和东风公司老领导高明祥的大力支持，在此一并致以诚挚的谢意。
1942年4月我出生在江苏金坛，家有兄妹四人，我排行老大，下有两个妹妹和一个弟弟。父亲是中学语文老师，我们从小对他就非常敬重，母亲是家庭妇女。父母对我们的教育方式是放养，送到学校就完成任务，至于学得怎样从不过问。
考进清华大学很有意思。1960年我高中毕业，填报志愿父母不过问。受父亲影响，我想当老师，所以第一志愿是北京师范大学，第二志愿是华东师范大学。
结果班主任老师没通过。他说，你把第一志愿改成清华大学。改清华（大学）就清华（大学）吧，那时候很讲究家庭阶级成分，没想到我这个地主出身的孩子竟被录取了。
另一个没想到的是，我报考的是汽车专业，结果让我到农业机械学院报到。后来才知道，国家要大力建设农业，清华大学就把汽车拖拉机专业划归到专门成立的农机学院。因此，除学习汽车相关知识外，我还学了一些农机知识，比如耕地的犁壁曲面和白薯的栽培等。
清华大学学制六年，毕业时正赶上文化大革命，直到1968年才分配。1967年开始发工资，但还是留校，1968年我们十来个同学一起被分到二汽。
从总装配厂到总师室
当时二汽还没建成，学校开始搞武斗，没地方住，我们到汽车局去造反。先在汽车局图书馆住了一段时间，后来汽车局以二汽的名义，把我分到一汽总装厂实习。
我在一汽待了两年，一年当装配工，一年到技术科当实习生。1970年7月，我到二汽上班，被分到总装厂实习，在这里从工艺员一直干到总工程师。
起初事情并不多。我记得当时由一机部情报所组织编写“国外汽车工业情况”一书，我承担了总装配部分。我们没去过国外，不知道怎么写，就到一机部情报所收集资料。
我的英语并不好，只在高中学了点基础，上清华大学时第一外语是俄语。为收集英语资料，我开始学英语。家里很支持我，家务和孩子什么都不用管，回家就抱着收音机学习。
在（一机部）情报所收集资料，只能只言片语地看图识字，涉及到总装技术的就复印出来，回十堰后交给二汽科委情报组，他们翻译后再交给我整理。中国汽车工业情况（总装配篇）就是这样编写出来的。
在二汽总装配厂时赶上个好机遇，我被选派到湖北汽车学院进行科技英语培训，之后又到武汉教育学院英语培训3个月。在武汉教育学院住大寝室，18个人，上下铺，晚上睡觉总有人打呼噜，基本靠安眠药才能睡好觉，3个月主要学口语。
1982年，二汽组织部下了个指标，让我到美国做访问学者，但先要到湖南大学培训。湖南大学是机械工业部出国英语培训基地，我很幸运，通过了入门考试。
英语培训班约20多人，部分同学之前参加过，没通过考试又回炉来学。相对来说，我基础差，学习压力很大，几乎每天都要考试。庆幸的是，8个月后，我通过了教育部的出国英语EPT考试。
结果机械工业部教育局却告诉我，美国没有名额了，意大利还有名额，让我重新学意大利语。我本人不太愿意，时任二汽总经理的陈清泰对我说，你也得干点实事，不能总在学习啊！
访问学者没做成，我被提拔为总装配厂总工程师。1986年底调任二汽总师室副总工程师，配合二汽副总经理张世端管质量。这中间还有个小插曲，二汽总工程师孟少农想让我当他的技术秘书，由于总装厂厂长于天云不放，此事就不了了之。
质量很难管，当时现场生产质量问题很多。只要有一道工序卡壳，整条线都得停下来，我就得带着技术中心和工艺处技术员到现场解决问题。这个产品不合格，出现误差，是继续生产还是停产？其实就是如何摆平生产和质量这对矛盾关系，所以压力很大。
张世端曾在大会上公开讲，我们既要保生产，又要保质量。但下面被卡住，质量过不了关，还能怎么保？如果材料不合格，换一种材料，我要签署材料代用单；如果零件没有达到偏差要求，我要征求技术部门意见，签署偏差放行意见单，允许暂时投放到生产中。
这个过程中，如果因为偏差出问题，因为材料代用出问题，最终负责任的都是我。因此，我经常半夜三更深入到各专业厂解决问题。好处是，无形中增加了我对生产、对工艺、对现场的了解。
回想起来，这期间比较有成就的事是发动机质量攻关。中国汽车工业总公司（中汽总公司）进行质量检查，二汽6100发动机被判定为不合格产品，主要表现在活塞烧顶、气门阀磨损和拉缸等几大质量问题。
怎么办？以我为主，在49厂（发动机厂）进行产品质量攻关。当时李惠民是二汽常务副厂长，他带队进驻49厂整顿质量问题。我定期召开质量攻关例会，针对每个质量问题提出攻关措施，很短时间内就让6100发动机通过质量验收，使二汽维持正常生产。
因为有学英语这段经历，我才有机会访问美国。那是1987年，我和楼叙真（曾担任二汽计算中心主任和技术中心主任）、孙宏俊（曾担任二汽副厂长、东风公司党委书记）一起，跟着孟少农、刘守华（一汽第三任厂长，时任中汽公司总经理）到美国参加SAE（国际自动机工程师学会）年会。
陪同孟少农和刘守华访问美国康明斯
SAE年会后，我们顺道访问了美国康明斯公司。孟少农是康明斯公司B系列发动机引入二汽的主要推动者。这次出国，我对孟厂长有更深入的了解。
之后，由刘守华带队，我们又到日本访问三菱汽车，当时中汽总公司采购了1万辆三菱汽车。
从外经办到进出口公司
1987年底（或1988年初），我被提为二汽副厂长，进入领导班子，当时二汽厂长是陈清泰。说实话，提拔我时压力很大，也遭到一些人的反对，怎么又提一个清华大学来的？
但李惠民很支持。他说，清泰，你不要管这些事，就按照能力评定，觉得他能力行就提。这句话非常重要，这样我才进入了领导班子。
我主要分管二汽对外经济联络办公室（外经办）。外经办成立于1979年，归口总工程师室领导。当时明确的职责是：组织出口二汽各种产品；组织引进国外先进技术及设备；组织来厂外商有关技术交流及管理等。
1983年，经国家对外经济贸易部（外贸部）批准，授予二汽外贸自主权，成立东风汽车工业进出口公司，直接对外经营二汽和东风联营公司的进出口业务。这时，汽车行业里才相继批准一汽成立解放汽车工业进出口公司，中汽公司成立中汽进出口公司。
二汽是改革开放后国内汽车行业第一家有外贸自主权的企业，东风汽车工业进出口公司是国内汽车行业第一家专业外贸公司。
1984年，二汽向国家申请扩大贸易权限，1985年获得国家经贸委批准。东风汽车进出口公司为独立的专业外贸公司，可以直接与外商谈判、签约，可以选择国外代理商、经销商并签署商务协议。
同时，外交部也授予二汽对外“邀约权”。自此，东风汽车进出口公司可在二汽领导下，独立自主地开展外贸、外事和外经活动。
东风汽车进出口公司成立后，二汽外经办及原有人员和职能全部划转，同时挂“东风汽车进出口公司”和“二汽外经办”两块牌子，其实是一套人马办公。从二汽外经办成立到东风汽车进出口公司改制前，负责人都由二汽总厂党委直接任命。
第一任东风汽车进出口公司总经理是宋祖慰，他同时兼任二汽外经办主任。宋毕业于清华大学，1990年2月担任二汽副厂长，参与富康轿车项目谈判。当年3月不再兼任外经办主任，这一职务由邵光莹接任。
从1991年6月到1993年7月，我接替宋祖慰兼任东风汽车进出口公司总经理。但在十堰搞外经外贸，外国人到北京后，还要坐一天一夜火车才能进山，根本没法接受。我极力主张把外经跟外贸分开，东风汽车进出口公司成立后，就把进出口公司从一个普通处室，变成一个有相对独立自主权的经营性公司。
我把情况跟陈清泰和马跃做了反馈。我说，进出口公司放在十堰没法干，第一，要给它相对自主的独立权；第二，要把总部转移到上海。他俩都很支持。后来东风汽车进出口公司在上海浦东购买楼房，注册公司，局面很快就变得不一样。
东风汽车进出口公司还投资过香港华盛昌汽车有限公司（香港华盛昌）。经机械部批准，香港华盛昌于1986年7月注册成立，由中汽进出口公司、香港华盛昌机械企业有限公司、一汽进出口公司和东风进出口公司共同出资组建，股比分别为30%、30%、20%和20%。
香港华盛昌主要任务是扩大汽车产品出口，服务范围为亚太地区。汽车业务增多后，包括汽车和汽车零部件进出口、引进技术和设备等，当时国内企业没有自主进出口权，只能通过进出口公司做，我们就通过香港把一些车进口到国内。
香港华盛昌的一汽董事是林敢为，当时一汽外经办主任是竺延风（现为东风公司董事长、党委书记）。因为经常在香港开会，从那时起我就认识了竺延风。1995年，一汽进出口公司撤股，香港华盛昌股东变更为三家，东风汽车进出口公司股份增至30%。改革开放后，香港华盛昌的窗口作用越来越小，于2007年清盘停业。
“起锚工程”
东风汽车进出口公司上海公司组建完后，我们又先后成立武汉分公司和深圳分公司。由于跟一汽同类产品在海外竞争激烈，基本上一汽走到哪里，二汽就走到哪里；二汽走到哪里，一汽就走到哪里。
期间我们做得较多的几单业务，一是出口泰国。泰国海军购买了200辆EQ4D240Y军用越野车。这个项目是二汽赴斯里兰卡服务小组回国经过泰国曼谷，由北方公司安排介绍与NATIPOL公司接洽而来。
视察泰国海军使用东风卡车
该车右置方向盘，配康明斯原装进口6B柴油发动机，车身为迷彩色，带全套军车装备，包括篷布棚杆、副油箱、灭火器等。这次出口分两个合同，第一个合同60辆，于1988年签订，1989年交付。第二个合同140辆，1989年签订，1990年交付。
二是出口缅甸。1992年，孙宏俊带队访问缅甸，与缅甸重工业部、重工业公司签订出口2000辆军车合同，每年500辆，四年分期付款。
具体由我执行。刚开始执行得还不错，缅甸是个佛教国家，民风淳朴。二汽在缅甸成立了分公司，2000辆车运过去后，美国对缅甸进行经济制裁，外汇被切断，缅甸政府几乎没有还款能力。
当时有很多公司，尤其是云南公司都到缅甸去催缴欠款，二汽有近1000万美元没还清。我的主要任务就是清欠，到缅甸去要钱。我的做法是，让缅甸分公司成立一家清欠公司，利用当地人到财政部要钱。
我给清欠公司定下一条规定，每清欠一笔钱回来，我们付5%的佣金。如果全部清欠完毕，我们再追加到8%的佣金。那时候付佣金很正常，我们的做法并不违规。当年每隔一段时间，我就要去缅甸见财税部长，每次见面，缅甸电视台都有播放，我都快成明星了。就这样，一年内我们就把1000万美元追清。
海外贸易做得很艰难。我们卖的都是民用车，泰国军方和缅甸都要军车，我们就涂上军车的油漆颜色出口，相当于民车军用。长期下去，销售总量还是上不去。我们总结为“提篮小卖”，哪里要车，就提个篮子卖一点，人家用完后不再购买，形不成战略性气候。
怎么突破？正好在汽车分销领域非常有经验的一家英国国际汽车公司（InternationalMotor，英国IM公司）找到东风公司，他们曾经代理过韩国现代和日本三菱，并成功地把这些车打进了欧美市场。经过对东风公司的考察，他们认为东风汽车具备这个条件，就希望跟东风公司合作。
双方谈得不错。当时东风汽车要出口到欧洲，但标准方面一下子还达不到，因此提出了南非标准，南非标准接近欧洲标准。我们选择的桥头堡是津巴布韦，作为非洲共同体成员，津巴布韦出口南非可以减免关税。
东风公司在津巴布韦设立了一个组装厂，把东风汽车散件运过去装配，按照欧洲标准进行认证。第一步把车卖到南非，南非销售成功后，第二步再卖到欧洲。因此，我也有机会去津巴布韦。
我记得当时给东风公司国际化战略起的名字叫“起锚工程”。怎么来的？东风汽车出口只是把锚定在岸上，但始终航行不了，得先把锚起出来再航行。按照这个思路，我们做了很多工作，遗憾的是津巴布韦局势发生变化，把这些布局打乱了。
1996年，我带队在上海花园饭店与英国IM公司初步接触，对项目达成共识。随后，双方互访，对起锚工程进行讨论，签署分销协议书。东风公司成立起锚工程领导小组，来推进相关工作。
陪同马跃会见英国IM公司总裁
1999年，东风汽车投放仪式在津巴布韦装配厂举行。执行阶段，我发现CKD散件质量存在问题，于是逐步整顿。正当CKD质量问题得到解决时，津巴布韦黑人和白人之间出现矛盾，东风汽车项目受到影响。
“起锚工程”从洽谈到组装销售，前后历时两年多，主要组装过EQ1128G6DIY等车型。幸好损失不是很大，厂房是租来的，东风公司按散件卖给对方，损失主要是开发、认证、员工来回差旅等费用。后来经过协商，双方终止合作。
在国际化方面，东风公司做过很多尝试。早在1980年，法国雷诺车辆工业公司副董事长、工业车辆部总裁就提出，用他们生产的797柴油发动机，匹配二汽生产的东风EQ140型汽车底盘，合装成中型载重汽车，利用他们的销售网络，向国际市场销售。
当年10月，时任二汽厂长的黄正夏带队到欧洲考察，在巴黎与雷诺公司签订合作意向书。这是二汽与国外签署的第一个合作生产协议书。此后3年，双方做了大量技术协调工作，分别制作样车，在中国和法国进行长期试验。同时根据用户要求，对合装车改进。
合装车总重提高到11吨，载货6.5吨，驾驶室改装曲面玻璃，软结构内饰。先后有100辆车组装销售到非洲喀麦隆，但很快这个项目就结束了，因为当地超载特别严重，我们根本接受不了。
我们和中汽进出口公司合作，还把汽车卖到过肯尼亚，这个量不是很大。汽车出口方向主要是东南亚，包括泰国军方、缅甸政府和军方、巴基斯坦政府贸易等。
东风公司的外经和外贸，我从接手一直分管，甚至退到二线后，东风进出口公司还在管辖内。我想通过“起锚工程”有所突破，但没有成功。
认真做事，清白做人
作为管技术的东风公司副总经理，我还分管过技术中心和工艺处。分管技术中心时，我主抓EQ140改型，推出的EQ140-2明显优于一汽解放CA141，东风产品质量得到提升。康明斯发动机投产后，又推出EQ145。EQ145是长头车，里面加了平衡轴。EQ153是平头车，平头车项目应归功于孟（少农）厂长的另一个合作项目。
孟厂长除抓康明斯B系列发动机合作项目外，再就是日产柴合作项目，主要集中在平头驾驶室和变速箱上。当时日产柴觉得很奇怪，因为它们的发动机也不错，为什么二汽要用康明斯发动机？我认为这就是孟厂长的高明之处，关键部件不能完全被一个厂家控制。
我第一次接触康明斯是1985年，跟孟厂长到康明斯考察。在美国见到林慰梓博士和闵佟。林博士1939年毕业于清华大学机械系，51岁加盟康明斯集团，担任研发工程高级技术指导，5年后升任康明斯副总裁。又9年后，他第一次从康明斯退休，但继续做顾问。直到1990年，73岁的他第二次从顾问职位上退休。
当时闵佟正在康明斯做访问学者，学习结束后回到东风公司担任技术中心主任。我和闵佟合作了很长时间，共同开发EQ140-2和EQ153。
50岁那年，我被诊断为脑梗塞。先在十堰张湾医院住了一个月，再到海华山医院做磁共振，确诊为多发性腔隙脑梗塞。治疗一段时间后，回到东风公司坚持用药，照常上班。
这期间我管规划、技术中心、工艺处、计划、财务、销售、供应、运输，甚至包括基建，当然只是做宏观管理。对我来说，在东风公司成长是很好的锻炼。当时流传着一种说法，东风公司有几位领导，一个不听话，一个到处走，一个乱花钱，我就是到处走的那个人。但（这种说法）我不认可，我每次出国都由马跃批准，并且带着任务出去。
虽然分管销售，但我基本不管，因为那是销售最好的时候。销售部长是张焱廷，清华大学毕业，当过陈清泰的秘书。销售好到什么程度，只要批个条子，拿到一辆车，转手一卖，就能赚一两万元。但我从没给家属、亲朋好友、老领导批过一张条子，因此得罪了一些人。
我也干过违心事。一个清华大学的同班同学，唐山地震中夫妻俩被甩到楼外，男的终身瘫痪。有一天，突然有人来找我，说他是xx同学的亲戚，他哥哥现在太难，找我批两辆车，帮他渡过难关。我找到张焱廷，说这两辆车必须要给。
拿到车后怎么赚钱的，我就不清楚了。直到有一次，我在南方开一个灯泡行业会，有人来找我。他说，他是找我帮他哥买两辆车的人，他就以那两辆车作为原始资本开始起家。
说实话，这事当时算违规。但我不后悔，父亲教育我，认认真真干事，清清白白做人，我做到了。
运作东风上市
讲讲我进入领导班子后分管财务的事情，这在我一生中也非常重要。
我从1993年开始管财务，同时接触股改。我很奇怪为什么让我分管财务，因为我没学过任何财务知识。当时刘章民（后担任东风公司副总经理、总会计师）是财务部长，我就从财务两张表学起，首先要看懂这两张表。
东风公司正处于困难时期，工资都发不出来，所以我提出两条，这也是我管财务的宗旨：第一，不能简单地以财务论财务，一定要走资本运作道路；第二，要学神龙公司搞预算管理。
那时候钱少，但花钱的地方太多。东风公司有两个人花钱最厉害，一个顾林生，一个张世端。顾林生管生产准备，张世端管生产，都需要花钱。怎么管？我是神龙公司董事，神龙公司预算管得不错，任何一个项目都要通过预算，我就采用这种办法。
关于资本运作，当时我就提出东风公司要上市。当年我在北京办事处住了一个月，主要做中国证监会（中国证券监督管理委员会）和机械工业部的工作。
后来机械工业部部长包叙定把我叫去，他说，一汽要上市，东风（公司）也要上市，我只有一个指标，给谁？这样吧，你们两家一家搞现代企业管理制度试点，一家搞上市，你选一家。
包叙定部长和东风领导班子
包部长，毫无疑问我们选择上市。我说。
为什么选择上市？
上市公司是现代企业制度的最高表现形式。我回答道。
就这样，我拿到了东风公司上市指标。批文还没下来，我找到全球知名会计师事务所毕马威，在中国大饭店见面时，拿来一张白纸写了份委任书，让他们担任刚上市的审计师。不等证监会批文，他们就先派人到东风公司盘点。
盘点完成后，第一任证监会主席刘鸿儒发话，限定毕马威退掉其中两家企业（毕马威做了6家上市公司的承销商），毕马威打算退掉东风公司。我说，你们要退出，那我们承担的差旅费等成本开销，以及其他承诺的费用，将全部作废。
毕马威退出后，我到香港去找德勤会计师事务所（德勤），希望它作为东风公司上市审计师。主承销商变成了摩根大通集团（J.P.摩根），本来摩根士丹利也来找我，而我们被摩根大通香港副总裁单伟建打动。到现在，单伟建都是香港投资界名人，他曾在内蒙古插队，到美国沃顿商学院担任教授。单伟建非常激动，这是他第一次做项目。
尽职调查做完，审计师希望能全打包进去，因此就把东风公司本部以及几个联营公司打包到上市公司里。那时候也不懂，一般上市公司都是拿精华部分上市，上市后再往里填。
这样一来，不但工作量加大，而且账面也不好看，应收账款达到50亿元。正好赶上1993年、1994年销售滑坡，到1997年实在干不下去了，于是宣布上市失败。我承担了失败的责任，从1997年开始退二线。后来刘章民接手，东风公司成功上市。
回想起来，我这辈子最大的收获就是分管财务。在海外上市过程中，我深刻了解到财务在企业中的地位，以及资本运作对企业的重要性。
其实分管财务不久，我就在党委常委会上提出，企业管理要以财务管理为中心。刚开始大家不接受，因为当时企业都以质量为中心。虽然质量很重要，但企业最终要经营效果，后来也就接受了。
管财务期间，一些不正之风开始吹进来，如利用职权以权谋私等。我就召开全厂财务会议，我在大会上说，我送给财务人员三个字——度量衡，你们管财务，在企业有一定权力和地位，但做事要掌握度，要衡量自己的所作所为，要求得平衡。
当时东风公司没钱，企业运行要发挥技术和财务两个轮子并行转动。技术员单纯追求技术，不考虑财务，而财务不能因为技术要求过高，就拒绝他，需要有机配合。
也有些不错的项目，因为公司没能力支付，到我这里被砍掉。比如车架厂的连冲设备（连续冲压设备），效率很高，大家评价都不错，但被我pass掉。再比如锻压厂需要一个连杆温锻设备，能较好地解决热处理问题，我也没批准。当时技术队伍里流传着一种说法，沈总（沈宁吾）技术出身，现在不重视技术了。直到我离开后，东风公司经营改善，才增添了这两台设备。
分管国际合作
我分工管理国际合作期间，主要抓了东风康明斯C系列发动机合资项目、东风杭柴项目和东风本田（广州）项目的合作谈判。
和发改委汽车处处长戴钦吉会见康明斯爱德华副总裁
继康明斯B系列发动机技术引进后，东风公司和康明斯又洽谈C系列发动机合资，最终获得国家批准。后来由于东风公司资金紧张，赶上汽车滞销，东风公司有意退出合资，康明斯开始寻找第二个合作伙伴，前后分别与杭州发动机厂、上海柴油机厂、襄阳柴油机厂接洽，但均未成功。
东风公司在一次厂务会上讨论，还要不要继续和康明斯合作？多数领导认为没有必要，但在我的坚持下，时任总经理马跃没有立即下结论。后来汽车市场明显变化，对大马力发动机，对柴油发动机需求提升，康明斯C系列合资项目得以保留。后来该项目成为东风公司主要利润来源之一。
东风公司引进日产柴的驾驶室和变速箱技术后，双方关系融洽。日产柴派出专家到东风公司现场指导“一个流”生产，并接受东风公司派出研修人员去日本实习。这批实习人员后来成为东风公司生产骨干和领导人选。
东风公司还指定我为杭州总代表，负责兼并杭州重型车、杭州客车厂和杭州轻型车厂的谈判。为提升杭州汽车厂生产的载重车水平，决定引进日产柴的底盘技术和空气悬架技术，成立杭州日产柴重型底盘公司，为客车配套底盘。
围绕技术引进价格，双方迟迟没有谈拢。在南京召开配套工作会议期间，我请日产柴主管谈判的专家吃饭，之前我们就很熟悉。席间，他突然问我，沈先生，听说现在是大闸蟹上市季节。
是啊，你敢吃吗？
我很爱吃。
于是，马上增加大闸蟹，一人一只。给他的是公蟹，给我的是母蟹，我把母蟹也分给他吃。吃完后，他突然说，沈先生，价格就按照你说的定，减掉54万日元。
这就是“一只大闸蟹54万日元”的由来，当然，这只是趣谈。
广州标致失败后，广州寻求新的合作伙伴，他们和通用欧宝已经谈得很深入。时任国家发改委副主任曾培炎认为，广州必须和一家大汽车集团合作。
马跃派我和曾（培炎）主任沟通，建议广州和东风公司合作。东风公司推荐与日本本田汽车商谈，此事得到曾（培炎）主任认可。本田汽车开始不敢进入，后来确定合资项目中，中外双方各占股50%。
和本田总裁在泰国本田工厂
但中方这50%如何在东风公司和广州之间分配成了难题，双方各自坚持要占26%。谈来谈去没谈拢，此事惊动了时任国务院副总理邹家华，经他出面协调，最终确定整车由广州和本田汽车合作，发动机由东风公司和本田汽车合作的折衷方案。
但东风方面始终耿耿于怀，这才促成后来东风本田项目成立。
口述 ：沈宁吾 整理 ：葛帮宁 编辑：陈伟 赵方婷 版式：赵方婷