鲁达 指南编辑：SaaS是软件还是服务？怎样才能制作SaaS产品？这就要求SaaS产品了解自己的定位和最终趋势，并要求产品经理具备一定的愿景和能力。本文将对定制客户进行分析和解释，感兴趣的朋友们一起看看。
我目前在To B的SAAS产品公司工作。我们的产品属于SAAS，但最初的产品原型也是某头部企业的定制项目。在产品开发过程中，也经常出现是否接受企业定制需求的问题。
首先，什么是定制客户？
SAAS产品的客户根据行业的不同，在规模、管理方式和相同业务上需要的功能也会有所不同。
因此，SAAS产品必须抽象为标准化功能或可配置功能，以涵盖大多数共同客户。
有些客户使用的业务解决方案与业界常见的业务解决方案不同。
SAAS产品提供的标准功能不能满足要求，因此必须构建像SAAS产品一样提供持续服务的企业特定SAAS系统。但是，每个系统功能都是根据实际业务开发的。这种客户被称为定制客户。
第二，定制客户的价值
SAAS产品服务从各种客户、客户的解决方案中获得行业解决方案。接受服务的客户越多，累积的解决方案越多，可以提供的产品功能越全面，可以应用的客户也越多，服务客户也越多，行业头客户越多，累积的行业解决方案越有效，同时可以应用的客户层也越多。(大卫亚设)。
签署书上只能见到一些客户，我们的标准功能不适合他们当前的解决方案。
由于实际使用方案不合理，戴尔将根据客户的当前情况组合系统，提供新的解决方案。另外，有些人不想调整到企业内部认可的方案，所以提出了定制系统要求。
此时，行业专家必须判断客户和解决方案，只有符合行业趋势的解决方案才能提供定制服务。
但是，这种定制不是真正意义上的单独开发系统，而是在现有SAAS产品中重新开发，开发的内容是针对该客户定制的，以后需要考虑灵活性、可扩展性等。
只有当客户和他的解决方案都符合行业趋势时，戴尔才能提供定制服务。
这是因为产品的开发资源有限。因为即使没有客户的定制要求，产品本身也有要开发的计划内容。
一般来说，产品本身的计划必须符合产品开发目标，能够为更多的客户增值，为企业带来更多的收益。如果添加定制开发内容，就要减少产品本身的计划内容。
三、个性化需求价值评估
无论是定制要求还是产品本身的规划要求，每个要求都有其独特的价值。
产品经理要做的是识别每个需求的价值，从众多需求中挑选高价值来实现，从而给企业带来更多的收益。
定制要求和产品本身的计划要求的价值判断标准可能略有不同。接下来，我们分析一下用户定义要求的一些常用价值确定方法。
1. 背书价值
背书价值一般与需求内容无关，取决于提出需求的客户。
只有行业头客户才能为SAAS产品提供背书价值。越是接近头部的客户，背书价值越高，这是产品本身的计划需求无法达到的效果。
但是背书价值只是个性化需求的附加值，需要结合其他价值维度来判断需求的最终价值。
2. 业务价值
企业管理方式各不相同，但在运营模式相似的情况下，管理逻辑也差不多。
餐饮连锁企业一般分为全直营和加盟链两种运营模式，加盟链分为全托加盟模式和半永久加盟模式。
如果持续细分企业的运营模式，就会发现同一运营模式的企业管理方式也是相似的。如果再仔细观察，就会发现，管理方式相似的企业、业务也差不多。
SAAS产品必须满足尽可能多的业务需求，本质上必须涵盖更多的运营模式。
每个定制客户都可以代表一种新的运营模式，因此在提供SAAS功能时，不要想着为该客户设计，而是要深入了解该客户背后代表的运营模式和业务类型。大卫亚设(David Assell)，你知道吗？(Northern Exposure)。
商业价值只是定制需求价值评价的一个维度，不能成为需求是否需要达到的评价标准。
能否实现定制需求一般是定制客户的决定，但如何确定需求的优先级可以参考商业价值，而这种需求所代表的运营模式在行业中利用率越高，商业价值越高。(大卫亚设)。
如果允许，建议优先实现业务价值高的需求。这将为SAAS产品的现有客户和定制客户同时创造价值。
3. 行业拓展性
产品计划开拓新行业时，首先要做的是了解新行业，创建新行业认可的产品模式。
我认为了解新行业的最好方法是成为行业的一员，亲身体验整个过程的工作过程。
但是，这种方法需要很多时间，不是所有产品经理都有时间在行业内体验。尤其是需要迅速推出新产品抢占市场的情况下。(大卫亚设)。
另一种方法是
业中的行业头部企业合作，以该企业作为行业原型客户，开发一套新行业的产品模型。与行业头部企业合作有以下三个好处：
（1）功能正确率更高
比起头部企业，普通企业的业务问题可能更具有偶然性。
因为相比较而言，普通企业存活的时间不够长，规模不够大，经历的市场变化不够多，没有完成足够多的市场验证，导致普通企业当前实行的业务方式只能支持当前规模的运营，一旦企业有所发展，业务方式则不再适用。
对于SAAS产品来说，实现一个仅满足某阶段或初级阶段客户的功能价值，远比实现一个可以满足全阶段或高级阶段客户的功能价值低。
但是，选择头部企业作为原型可以帮助我们获得更多有效功能，有效功能价值越高，功能正确率就会越高，最终实现的产品才会更符合市场需要。
（2）市场面积更广
头部企业规模更大，员工更多，某些业务问题会更突出。
如果这个业务问题属于通用业务问题，那么问题更严重的头部企业能够解决好，小规模的普通企业应该也能用同样的方案解决。
同样还有很多问题在企业规模不大时根本意识不到，但随着企业规模的不断扩大，问题也会更加突出。
那么我们直接与头部企业合作的话，能够收集的业务场景也会更多，所能覆盖的企业数量也会更多。
（3）稳定性更高
头部企业的业务一般比较成熟，使用过程中的修改频率，修改幅度也会小很多，这样更有利于产品的稳定性。
SAAS产品的本质还是要以解决用户问题为目标，以行业头部企业作为原型客户，不仅可以节省企业自行探索的成本，同时还能保证解决方案的可用性。
但行业头部企业不能代表整个行业，所以仍然要深度挖掘企业的背景，避免出现生搬硬套的解决方案。
同时需要注意的是，没有新行业规划时不建议为此类客户进行定制，很可能本末倒置，导致已有的系统没有精力维护，新系统也不能潜下心细细研究。
除以上三个维度外还有其他的评价维度，这里就不一一分析了，但评价维度的使用需要结合产品规划以及资源情况，并且牢记做定制需求的目的仍然是为已有的SAAS产品进行服务，帮助产品扩大客户市场，带来更多新客户，提升公司的整体收益。
四、定制客户的特点
首先了解用户想要定制系统的原因，一般来说有两种情况：
- 一种是之前没有使用过系统，但是现在发现人工管理效率已无法满足企业当前需要了，需要通过系统协助帮助提升管理效率，或降低某些成本；
- 另一种是之前使用过系统，但可能出现了业务变化，或管理模式的改革，已有系统不能支持，需要重新定制系统以配合新政策的执行。
1. 希望系统完全适应业务
不同的定制原因，对定制系统的期待也是不一样的。
曾经没有使用过系统的企业主要希望将已有的线下业务完成线上化，同时还希望最大程度保证企业业务的稳定性。
系统功能完全符合企业目前的管理方式，只要解决效率和成本的问题就行，这样就不需要太多的调整内部的管理方式，从而避免给企业经营带来风险。
但实际上线下管理方式和线上管理方式肯定会有不一样，数据化后更多数据可追溯，可统计，那么管理颗粒度也会更加精细，搬到线上肯定会导致管理方式的变更。
这时，定制系统不仅需要实现业务需求，还需要考虑业务线上化的管理需求，帮助企业更好的使用系统。
2. 希望系统又稳又快
使用过系统的企业要求定制，主要希望新系统可以适应新的管理方式。
除此之外，对系统完成时间也有要求，因为这与公司战略规划甚至内部改革政策息息相关，项目负责人一般需要在一定时间内向老板呈现使用系统后给企业带来的效果，如果时间到了系统没上线，或者系统上线了使用效果很差，都会影响本次的合作，甚至永远的失去这个客户。
但由于使用已有业务系统时，不能很好地验证新管理方式，导致新的管理方式很可能没有落地试行过，或者只试行了一部分。
那么在规划新系统时，很多环节可能不够清晰准确，甚至可能上线后才发现不合理要重新改造，这都是很正常的现象。我们在调研时尽量确认各流程是否已线下验证，否则需要将流程中各角色组织起来一起调研。
尽量在调研过程中就暴露问题，降低后期返工的概率；同时在系统规划时优先跑通主要业务，尽快让业务部门参与系统测试，有问题早发现，降低项目延期的风险；
五、定制客户的调研
针对定制客户的以上两点特征，可以预测调研中可能出现的问题。
首先是企业线下业务直接搬到线上管理时，一定会存在磨合的过程，需要磨合的内容越多，所需要投入的后续资源和时间就会越多，将直接影响项目交付时间。
其次是已有系统企业需要更新系统时，存在系统期望与系统实际完成效果的差距，差距越大，企业满意度及信任度就会越低，甚至影响后续的合作。
在了解以上问题的情况下，我们可以通过前期调研降低以上问题带来的负面效果。
1. 缩小线下与线上的差距
在调研希望将线下业务直接搬到线上管理的企业时，需要先了解目前线下业务执行的流程和管理目标。
根据业务流程设计新的系统流程，作为产品经理应该主动梳理线下业务与线上业务的管理差异，并判断该差异是否会影响之前设置的管理目标，及时将流程差异与目标差异反馈给企业，与企业共同商讨解决方案，而不是等系统上线了再返工。
举个例子：在连锁餐饮行业中，门店每天需要通过微信将店内执行结果照片发给督导进行检查，但在没有线上系统时，督导有没有认真检查，门店有没有认真执行企业都是无法管控的，但使用系统管理的话，门店每天有没有在规定的时间执行，督导有没有按标准检查，检查不合格的项目门店有没有整改，就都能够管控到了。
由此可见，业务线上化可能会导致企业管理流程及目标的变更，那么系统需要实现的功能也会有变更，这些变更就是线下业务与线上系统间的差距。
但系统开发出来，企业正式使用前是不会知道的，所以需要产品经理在流程梳理时就提前意识到这些问题，即使意识不到也可以将系统可以实现的功能提前告知企业，让企业做决定，目的是尽量缩小线下业务与线上系统的差距。
2. 缩小系统期望与系统实际完成效果的差距
如果客户希望通过本次定制项目进行品牌内部的业务改革，就一定会有制定改革目标以及完成时间。
改革目标会定义本次改革的范围，包括业务范围及希望达到的效果，完成时间一般会分为试点区域上线时间和整体上线时间，以及上线内容。
了解改革目标是为了了解客户购买产品的目的，以及为什么要改革，目前遇到了什么样的问题，其中最大的问题是什么，希望通过定制系统达到什么效果。
了解清楚这些背景才能知道应该如何帮助客户达到改革目的，客户的最终目标达成了，才会愿意与我们的产品长期深度合作，才会有持续续费，同时这也是SAAS产品最重要的指标。
了解完成时间是为了更好的做产品规划，不管是常规迭代还是定制项目，开发资源都是稀缺品，如何在一定的时间内达成期望的产品效果，需要把握一个关键点，在期望的时间交付对应的成果。
客户期望在10月1日前完成湖南区域的试点上线，那么应该提前与客户约定试点区域的培训时间，还要考虑有没有业务部门的测试时间，这样一算下来就会发现产品并不是在10月1日进行交付，而是要提前2-3天。
如果提前了解到这个信息，就不会临时加班加点加到爆肝，虽然加班不可避免，但我们要打有准备的仗。
六、总结
这篇文章根据我的个人理解，从定制客户的定义、价值、需求评估、特点及调研建议多个方面进行了分析，希望可以让大家更了解定制客户，也对定制客户与SAAS系统有更多了解。
本文由 @小小周 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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