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还有一周就是中秋节和国庆节双节节。我也要去购物中心买礼物。看到了刺激视线的广告。贵州茅台3249元，比旁边卖2298元的五粮液贵41%。
相较去年“十一”假期前的2400元，上涨幅度超过30%，更是引发中纪委点名，背后可能蕴含的不正之风。
茅台五粮液等高端白酒还有戏？很多朋友觉得茅台这么贵是因为品牌太好了，有当年的红色情怀，也是高端消费的指定用酒，否则就会很没有面子。
看起来说的对，但是我觉得这是“事后诸葛亮”，为什么？
因为在22年前，五粮液才是中国的酒王，1998年的时候，五粮液收入和净利润分别是茅台的4.5倍和3.7倍。
在上市酒企中，古井贡酒、泸州老窖、舍得酒业、酒鬼酒这些酒企的业绩都曾排在茅台前面，而且同样也具有当年的红色情怀，也曾成为过国宴酒。
但是在22年后，茅台实现了逆袭，营收增长141倍，利润增长280.3倍，增速超过五粮液10倍，市值高达2.2万亿，是五粮液的近3倍。
也是中国上市公司市值之王，更是最近20年投资收益率最高的公司之一！
茅台逆袭五粮液之路，是值得我们企业家和投资者值得深度的研究和复盘，今天和大家分享茅台的逆袭关键！
我不是个怎么爱喝酒的人，让我研究其它消费品，例如运动、餐饮等比较在行，研究酒就有些头痛。
但是白酒行业作为我和大家分享过的消费行业，也是股神巴菲特最喜欢投资的饮料行业，类似可口可乐等。
有投资者把茅台比喻为中国的可口可乐，于是我沉下心了做了深度研究，查询茅台年报、各种资料，与经销商、茅粉交流。
消费品有两大关键：想得起，买得到！想得起就是品牌，买得到就是渠道。
我用一条最简单的公式，作为茅台逆袭的分析框架，这条公式就是——
营收=售价×销量
而影响售价和销量的就是品牌了。
茅台的管理层根据美国战略大师波特的理论，制定了品牌战略。
波特战略分为三个战略
1、成本领先战略；
2、集中化战略；
3、差异化战略。
由于茅台工艺特点，生产周期是五年，成本是同行的20倍，所以无法采用成本领先战略。
在【集中化战略】上，茅台就主打了53°飞天茅台这个明星产品。
而我们今天给大家重点分享的茅台最有特色的【差异化战略】，这可以给我们很多企业家、投资者不错的启发。
茅台品牌差异化战略分为精神层面和物质层面。
我们先看看物质层面：
1、口味重而独特，茅台作为酱香酒的龙头，以独占一个香型品类的优势开启了市场教育工作。
酱香品类的市场小既有工艺和产量的原因，也有口感“偏重”的原因。
茅台针对口感问题进行了大量消费者教育，“口味重”的产品初次接受的时候比较困难，但一旦接受之后就有消费品的“成瘾性”，就像可口可乐一样。
2、茅台的管理层反复告诉消费者，喝茅台酒不伤肝，还护肝，还可以治疗和缓解多种疾病，其中在消费者传播最广的莫过于“喝完茅台酒不头痛”，在一定程度上降低了饮酒伤身的顾虑。
3、物以稀为贵，在1998年前后，酱香型白酒在全国白酒行业的占比不足0.5%，可以说是个小众香型。
小众香型具有明显的优势和劣势，优势是酱香白酒不像浓香白酒一样存在大量的香型内部的竞争，比如川酒六朵金花、苏皖名酒都属于浓香型白酒；劣势是消费者教育比较困难，需要靠企业自身的努力，而非行业的结果。
茅台的消费者教育最终也收获丰厚，消费者的心中，酱香酒千千万，但不是所有的酱香酒都是茅台酒。
在精神层面上，茅台主打的是“文化”。
白酒消费的产品属性，有别于其他消费品，白酒消费不仅仅是满足了消费者生理上的饮酒需求，还有两大特点就是更是带有强烈的社交属性和丰富的精神内涵。
1998年以前，中国白酒行业经过作坊酒、工业酒、品牌酒（广告酒）三个阶段。
茅台管理层挖掘出精神层面中的文化需求，1999年茅台总经理以一篇《迎接文化酒时代的春天》，第一次提出了茅台酒是文化酒的概念。
“卖酒就是卖文化”的理念进入到白酒行业， 2000 年，茅台更是提出了“三个茅台”的文化的发展战略，分别是绿色茅台、人文茅台、科技茅台 。
之后历经十几多年的升华，茅台围绕“国酒茅台”的定位先后挖掘出茅台的“十二种文化”，实在是厉害，可以说把茅台从酒类消费品上升到了一个文化品了。
和大家分享了这么多茅台品牌打造过程，品牌除了解决消费者的选择问题，还有更高的销售溢价，和更低的销售费用。
品牌塑造起来了后，重点就到了渠道方面。想得起就是品牌，买得到就是渠道。
茅台的渠道特点，是网状结构布局的白酒消费意见领袖。
什么意思呢？
在计划经济的年代，只管生产，但市场经济要解决卖给谁的问题。
茅台定位是个高端产品，在走向市场以前，政府消费占用了茅台很大一块销售。
因此，在走向市场之后，茅台选择了政务客户和大型集团客户（尤其是国企）。
这些客户具有两个典型的特点：
第一，是白酒消费的意见领袖；
第二，客户的组织在全国范围内网状化布局。
茅台在招商时，特别强调经销商要在当地具备深厚的政商务关系和强大的公关能力。
至于为什么有这么多有资源的经销商愿意跟着茅台干，又是茅台管理层在利益分配中的智慧体现。
在2012年三公消费对茅台形成冲击之后，茅台管理层快速转变营销思路。
在稳住现有经销商的同时，开启新一轮的招商进行渠道下沉，网罗茅台内部称作“大众群体里的高端客户”，也就是先富裕起来的那帮人。
茅台与五粮液采用了两种不同的经销商体系——
五粮液采用的是大经销商模式，前五大经销商2007年占比超过80%，2007年渠道改革后，一直都高于10%。
而茅台的前五大经销商占比在13%左右，2006年后更是下降到6-8%。
酒厂都希望可以招到得力的经销商，但又担心经销商做大之后对自己形成反制。
茅台既可以借助地头蛇的力量实现地方核心资源的整合，又适时在平衡地方利益的基础上平稳推进渠道扁平化。
像团购这种模式，茅台发展了以做团购为主的特约经销商，一地多家特约经销商既避免了经销商做大之后对公司的反制，又实现了地方核心消费人群的覆盖。
除特约经销商，茅台还有上千家茅台专卖店，方便客户购买，并在与消费者的日常接触中自然形成广告效应。
茅台在与经销商的交互利益中，“利、 义并重”，即允许经销商在行业景气好的时期更多的盈利，而在行业景气差的时候与经销商共克时艰。
因此，茅台的厂商关系更为关心，在很大程度上解决了厂商代理问题中的道德风险和逆向选择。
在上周，我和大家分享过美的和格力在渠道营销上的区别。
今天我又和大家分析茅台在品牌和渠道上的改变，让大家看到企业发展扩大，渠道模式的选择，以及投资者看待企业发展的天花板在什么地方。
中国的消费正处于从消费普及到消费升级，再到现在处于“消费分级”的时代。
如果企业需要找到一个新的转型升级的突破口，可以考虑从品牌升级和渠道改革的角度发掘机会，也可以去参考一下“竞争战略之父”波特的三大竞争战略。
责任编辑丨罗英凡
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