白酒平台运营平台专题之华致酒行研究报告：酒类流通龙头，全渠道运营能力领先

(报告作者/作者：中信证券)

酒类流通产业“精品、保真”领导者

华牙周行是主流流通业界的龙头企业

华池酒行是全国最好的酒类流通商，深耕行业已超过15年。

2021 年，华致酒行实现营业收入74.6亿元、2017-2021年CAGR为32.7%，实现归母净利润 6.8 亿元、2017-2021年CAGR为35.1%，2017-2021年公司在放开加盟及零售网点供货模式后呈现加速表现。酒类行业收入占公司总营收98.7%，其中白酒产品收入占总营收 87.5%（2022H1白酒产品收入占比达到91.0%），葡萄酒/洋酒分别占总营收6.3%/4.1%。

公司产品矩阵丰富，以“精品遴选”和“新酒开发”双模式驱动。公司在产品选择上遵循“精品”原则，和上游酒企保持良好合作关系，发展全品类、细化产品线，主要采用两类模式：1）精品遴选。公司基于市场消费需求挑选现有精品酒类，例如飞天茅台、普通五粮液等传统知名白酒，“拉菲”、“奔富”、“阿伦选”等优质葡萄酒系列。2）新酒开发。当市场现有产品无法满足消费者需求时，公司会综合口味、酒体、价格等因素和酒厂提出开发报告，合作推出新品，较有代表性产品有“贵州茅台酒（金）”、“五粮液年份酒”、“古井贡酒1818”、“虎头汾酒”等。

渠道布局全面，B 端和 C 端同步覆盖。公司建立起全渠道销售模式，目前拥有华致品 牌门店（连锁华致酒行、华致酒库）、品牌直供终端（零售网点、KA 卖场、团购、电商）、 终端供应商三种流通渠道，积极覆盖 B 端和 C 端客户。华致品牌门店和零售网点分别从 2018H1 的 746 家/3,584 家扩张至 2021 年的 2,000 余家/30,000 余家；KA 渠道与 20 余家 优质连锁商超品牌进行合作；同时公司在天猫、京东、微信小程序、自营 APP 等电商平 台销售产品，并积极拓展优质团购客户。

华致酒行：连锁品牌门店以加盟合作模式为主，布局一、二线城市及地区经 济中心，店铺面积通常较大，通过标准化服务推广精品酒水。公司通过客户 从业经历、所在城市经济及消费水平、竞争情况、店铺地段进行合作方遴选， 从源头保证客户综合素质和能力。在要求合作店先款后货的基础上，华致采取买断式销售，要求门店销售公司指定产品，以严格的管理制度规范连锁门 店运行，保障连锁品牌形象和精品酒水品质。

华致酒库：以连锁门店模式对合作方进行标准化管理，店铺面积较小，渠道 定位更加注重快捷服务，在门店销售基础上开展线上下单+酒库门店配送的 O2O 服务模式。华致酒库客户主要从零售网点客户转化而来，公司基于网点 经营水平、客户资源、配送能力积极与潜在酒库客户展开合作。销售流程方 面，公司对酒库客户要求先款后货，并进行买断式销售。

零售网点：网点客户为酒类零售终端，包括酒类专卖店、名烟名酒店、餐饮 酒楼、区域性超市等，华致省去传统流通渠道中间环节向网点客户直接供货， 减少交易链成本、提升效率。网点客户的拓展通过运营经理主动开发、现有 零售网点推荐、意向网点自荐三种方式，同时公司对潜在网点客户的综合素 质进行评估。在销售模式上公司对网点客户同样实行先款后货及买断式销售。

终端供应商：客户主要为各区域酒类经销商，在各地市场具备良好的信誉、 具备较强的终端资源，华致通过和优质终端供应商合作有效扩大市场覆盖面、 提升产品知名度。公司与合作客户签订经销合同，在约定的区域市场进行特 定产品的销售，并采取对合作客户先款后货的销售方式。

业务覆盖区域广泛，积极发挥连锁品牌效应。公司业务覆盖全国，其中华东/华中/华 南/华北地区占收入比重较高，2021 年占收入比例分别为 33.6%/14.2%/13.3%/12.0%，余 下西南 / 东 北 / 西 北 / 中 国 港 澳 台 地 区 及海外 / 电 商 占 收 入 比 例 为 9.9%/4.7%/4.5%/0.005%/7.8%。电商业务增长较快，从 2014 年收入占比 0.5%已提升至 2021 年收入占比 7.8%。运营效益方面，公司利润率和主要费用率变化较为平稳。2021 年公司毛利率 21.0%、 同比+1.9pcts，其中主要产品白酒/葡萄酒毛利率分别为 21.5%/23.1%、同比+1.4； 公司销售费用率 7.7%、同比+0.1pcts。公司整体毛利率和销售费用率均较为稳定，过去五年分别保持在 20%~21%和 7%~8%左右，造就公司稳健的盈利能力，2021 年公司归母净 利率 9.1%、同比+1.5pcts。

股权结构集中，管理团队经验丰富

截至 2022H1，华致酒行实际控制人为创始人吴向东，间接持有公司股份比例达近 63.5%。公司创始人吴向东具备丰富的酒业运营经验，除控股华致酒行外，还拥有华泽酒 业集团（下辖金六福、湘窖、今世缘、珍酒等 12 家酒类生产企业）和金东投资（目前已 投资 20+企业和项目）产业，通过以上三类产业推进母集团金东集团的发展。华致酒行主 要高管均来自金东集团体系（华泽集团、金东酒业、金六福酒业），人员稳定、具备丰富 的酒业经验。公司 2021 年 4 月公布《未来三年（2021-2023 年）股东分红回报规划》，2021 年度现金分红 1.4 亿元，占到年度归母净利润的 20.4%。

酒类流通行业专业化趋势强，龙头发展空间大

溯历史：行业高端化趋势明显，流通行业复杂化专业化

全国酿酒市场近万亿，白酒市场规模占七成。2021 年，全国酿酒产业规模以上产量 5,407 万千升、同增 4.0%；销售收入 8,687 亿元、同增 14.4%；实现利润 1,949 亿元、同 增 30.9%，利润率为 22.4%。其中，白酒产业 2021 年全国规模以上企业实现产量 716 万 升、同降 0.6%；销售收入 6,033 亿元、同增 18.6%；实现净利润 1,702 亿元、同增 33.0%， 利润率为 28.2%。 分量价看，全国酿酒行业规模以上产量 2019-2021 年 CAGR 为-1.7%；吨价 2019-2021 年 CAGR 为+3.7%；白酒行业规模以上产量 2019-2021 年 CAGR 为-4.6%； 白酒吨价 2019-2021 年 CAGR 为+8.6%。分档次看，高端保持双位数持续增长，600-1000 元价位带增速快，300-600 元也保持扩容态势，行业升级趋势明显。

回溯中国白酒行业及其渠道的发展历程，我们将其分为五段。 1）上世纪 90 年代前：白酒主要基于计划供应，销售终端形式单一。销售场景主要是 以餐饮终端和零售小店为主。每级批发价之间及批发价到零售价之间都有明确的价差，整 体销售层级较多、渠道较为封闭。 2）上世纪 90 年代至 1997 年：白酒行业发生了较大变化，市场经济是主要的推手。 随着消费者需求的逐步释放，叠加酒类品种不断丰富，市场规模有较为快速的发展。根据 国家统计局，1997 年白酒规模以上产量为 709 万吨、1992-1997 年 CAGR 为 7.1%。同 时，伴随着行业扩容，各大酒厂也纷纷按照市场地域划分，在一定范围内设立总经销商， 酒类流通体系从国有糖烟酒公司为主逐步变为经销商主导销售。

3）1997 年至 2005 年：行业步入快速发展后的调整期。在厂商方面，随着行业步入 正轨，消费税有出现了较为明显的两次调整（1994 年开征白酒消费税，2001 年调整实行 从价定率和从量定额复合征收）。整体推动了白酒行业的高端化发展，国窖、水井坊、洋 河蓝色经典在这一阶段涌现；对于低端酒，部分酒厂进行了主动减产，仅 2001 年沱牌集 团减产 4.1 万吨，山东兰陵酒厂减产 4.1 万吨，古井贡酒减产 2.4 万吨，五粮液减产 2.4 万吨，景芝酒业、泸州老窖、九江酒厂分别减产 1 万吨。

在经销层面，1996 年会泽假酒案、1998 年朔州假酒案都促使监管层明显加强了对酒 类流通行业的监管力度，国家质量技术监督局、商务部推行了一系列细则和标准，并严格 执行国家规定，对经销单位可销售的酒类产品范围做了进一步规范。华致酒行就是在当时 行业背景下设立（2005），并提出以保真连锁销售为主的营业模式。

4）2005 年至 2012 年：根据国家统计局数据，2012 年中国白酒销售量为 1,153 万千 升、市场销量规模较 2004 年翻了 4 倍，白酒迎来快速发展阶段，政务和商务需求成为主 导。基于上述背景，产品陈列、渠道铺设和定位宣传成为了重要的核心。 在经销层面，快速发展后的总经销商与厂商之间变得相对独立，叠加白酒对渠道需求 点的变化，多数厂商开始搭建自己的分销渠道体系，主要分为自下而上的尝试推动扁平化 销售能力（如古井三通模式）或运用团购渠道自上而下抓取意见领袖（如盘中盘等等）。 同时，部分大商与厂商协同寻求专卖店、连锁店等的试点。在消费者端，由于政商务用途 占比超过 80%，消费者对于保真、安全等需求日益出现，渠道逐步具备品牌化的需求。

华致在这一阶段启用内部 ERP 企业管理系统规范企业作业流程，率先进行流程规范 化管控，形成了对于终端强而有力的管理。同时，消费者政务消费中对于保真的需求推动 下，公司围绕真酒做推广，在这阶段快速开设约 500 家门店，在多个区域形成了布局。

5）2012 年至今：行业持续结构性景气，龙头企业在品牌力逐步形成的背景下寻求更 高的费用投放效率，经销商地区边界的概念有所弱化，转而更注重人与人的关联与联系， 经销商与之前的分销商相比更需具备服务能力。在经销层面，活动、品鉴等变成了转化推 动中高端名酒的主要因素之一。经销商不仅仅承担了分销和垫款能力，更是需要注重销售 体系标准化建设，提升服务水平，对品牌运营、市场推广及消费者培育做得更为专业。随着在酒类行业销售越来越“卷”的背景下，原有的传统烟酒店、夫妻老婆店逐步面 临转型。华致基于积累的门店运营经验，进一步放开加盟与招商，输出成熟的标准化销售 管理模式，与终端售点形成深度合作，实现华致酒库、零售网点等的持续开拓。

展未来：居民收入提升推动更多元化需求，行业整合空间大

居民收入提高，为酒类消费提供基础。中国居民人均可支配收入随经济发展持续增长， 国家统计局数据显示 2021 城镇居民/农村居民人均可支配收入分别为 4.7 万元 万元， 2016-2021 年 CAGR 分别为 7.1%/8.9%；2021 年城镇居民/农村居民人均食品烟酒支出分 别为 8,678 元/5,200 元，各占人均可支配收入的 18.3%/27.5%，2016-2021 年 CAGR 分 别为 5.1%/9.7%。2000 年以来至 2021 年，全国居民人均食品烟酒支出占人均可支配收入 比例从 33.1%逐渐下降至 20.4%，人均可支配收入的增加使得烟酒消费更易负担。

城镇化率提升望催生更多元化需求，基础设施更完善下烟酒购买更注重体验。国家统 计局数据显示，城镇人口占全国人口比例从 2000年的36.2%逐年上升至2021年的64.7%。 参照美国/英国/日本等城市化率（82%/84%/92%）具备继续提升的空间。更高的城市化水 平下，消费者逐步会升级喝更好的酒，对酒质等方面会有更高的追求。同时，消费者的生 活方式会更多元、消费场景更丰富，对经销体系提出了更高的要求。

中国烈酒市场望在 2026 年达到约 1.5 万亿元规模，保持约 5%增长。根据 Euromonitor 数据，预计至 2026 年中国烈酒市场规模望达到 1.5 万亿元、2021-2026 CAGR 为 5.1%。 其中，我们预计白酒行业销售规模也望保持中单位数增长，望在 3-5 年时间达到万亿规模。 其中，销量望保持持平上下状态，吨价成为行业发展主要支撑力。 行业整体经销商数量呈现松准入高淘汰，具备团购及服务能力经销商更易于获利。 2000 年以来酒类批发商数量呈现较快且稳步的增长速度，2021 年全国商务部在注册批发 商数量超 62 万家（2021 年全年注册酒类批发商的数量达到 15 万，而在 2012 年经销商数 量约 300 万人），经销商总体持续精简。

从经销商准入门槛看，成为二批商或是团购商仍相对容易，但当前要直接获得如茅台、 五粮液等名酒配额有难度。相比于传统的分销模式为主的经销商，新入行的经销商提供了 相比大商更全面、更优异的消费者服务，并具备比较强的市场培育和引导能力，可以实现 较为有效的圈层营销。 分地区来看，我们预计整体经销商数量还将维持南多北少的状态。山东、广东、福建 受益于较强的啤酒市场发展，总体经销商资源比较丰富，而相比之下北方市场白酒消费是 主流，偏低的消费频次下已经基本可以满足需求。

在松准入高淘汰的行业状态下，已有品牌力和渠道营销体系是较大优势、望持续夯实 加强。综合上述行业情况，我们判断像华致等已经初具规模的行业龙头有很大的先发优势： ①高淘汰背景下新进者整体试错空间有限，同时也会推动部分经销商与龙头合作以求稳定； ②行业易准入背景下，较难有超额利润，整体格局较为稳定。

酒行业空间广阔，尚未有明确绝对流通龙头。根据中国酒类流通协会 2021 年发布的 第 13 届华樽杯中国酒类品牌价值 200 强研究报告，酒类流通龙头华致酒行、1919、酒仙 网市占率不足 3%，整体酒类流通行业仍较为分散，长期看具备整合空间。 政策望持续引导酒类流通龙头做大做强，推动流通企业经营规范化。根据商务部对于 酒类流通企业十四五规划（《商务部关于“十四五”时期促进酒类流通健康发展的指导意 见（征求意见稿）》），酒类流通渠道规模化发展、连锁化运营及标准化引领是主要引领方 向。从规划细节看，规划鼓励至 2025 年培育 1 家千亿酒类流通企业、5 家百亿酒类流通 企业、10 家 50 亿元酒类流通企业。

海外发展之路：美国龙头通过兼并快速壮大，行业具备较高门槛

2021 年，美国人口数量规模在 3.3 亿人，烈酒规模为 276.5 亿美元（折合 1,923 亿人 民币）、规模 224.1 万千升；人均烈酒消费为 83.3 美元（580 元人民币）、6.8 升。相比而 言，2021 年中国人口数量规模在 14.1 亿人，烈酒规模为 4,969 亿元、规模 415.9 万千升； 人均烈酒消费为 351.9 元、2.9 升，中国更倾向于喝好酒而美国人喝得更多。 酒精早期在美国宗教、家庭、工作等背景下认知偏负面，影响了美国酒类自由流通。 美国二十世纪初推行禁酒令，主要是考虑到①美国清教徒对酒类消费有较强偏见，认为喝 酒会导致闹事和放纵；②当时女权运动下将家暴的主要诱因归结于酒精（饮酒绝对主力是 男性）；③美国在二十世纪初正在较快吸引人才，生产线工人表现层次不齐被白人管理者 归结于喝酒。上述三个原因下，美国公众们对酒精形成了偏负面的认知。

经销体系运用三级分销体系，保持较强力度的监管以减少酒精对社会的负面影响。 1933 年，禁酒令在两方面因素推动下解除：①酒类走私市场形成且具备较大规模，禁酒 更偏向形式主义；②美国经济在上世纪 30 年代有所下滑，放开禁酒令后酒税可以很好的 抵补税收缺口。但是，美国公众及政府对酒精对社会产生负面影响的思想没有摆脱，依旧 保持了严格的管理，颁布“三级分销体系”（Three-tier System），即酒类行业相关公司需 要在生产商/进口商、经销商、零售商三者中选择角色，酒类流通产业链上中下游分工明确， 以最大限度减少酒精对社会的负面影响，推动理性饮酒。

其中，各州对酒类流通管制有不同法律规定，给地区性龙头成长提供了较为舒适的环 境。例如，某些州允许本州酒企将产品直接售卖给当地消费者，但禁止州外酒企进行销售， 州外酒企需通过本州有资质的经销商将产品向下游流通。

龙头通过兼并收购发展是美国酒类流通企业的普遍模式，跨地域的拓展份额受不同州法 律影响较难实现。以目前美国市占率第一（34.6%）的 Southern Glazer's Wine And Spirits （SGWS）为例，SGWS 在 2016 年由当时市占率第一的 Southern Wine & Spirits（南方酒 业）和市占率第四的 Glazer's 合并而成，目前业务已覆盖美国 44 个州以及哥伦比亚特区、 加拿大和加勒比地区，是北美第一大酒类经销商。南方酒业是 1968 年于美国东岸弗罗里达 州成立的家族企业，通过内生增长加兼并收购其它酒类流通商的方式完成快速扩张。

除 SGWS 外，2021 年美国市场市占率第二(20.3%)的 Republic National Distributing Company（RNDC）和美国第四大酒类流通商 Young’s Market Company（Young’s）也于 2019 年成立合资公司，目前 Young’s 成为 RNDC 旗下公司，集团业务覆盖全美 32 个州 及哥伦比亚特区；市占率第三（15%）的 Breakthru Beverage Group 于 2022 年收购密苏 里州最大的酒类流通商 Major Brands。

历经整合美国酒类流通行业市场集中度相对较高，CR3 达到 70%。根据 Shaken News Daily，预计 2021 年美国酒类流通企业 CR3 达到 69.9%，其中 Southern Glazer's Wine And Spirits/ Republic National Distributing Company/ Breakthru Beverage Group 市占率分别 为 34.6%/20.3%/15.0%，收入分别达到 210 亿/123 亿/61 亿美元；2021 年美国前十大酒 类流通企业市占率为 75.2%，预计 2022 年市占率将达到 78.5%。

从中国文化背景看，酒类虽具备良好的社交属性，但经济发展背景下消费者会更注重 健康及理性饮酒。一方面，酒类流通渠道管控会顺应消费者变得更为专业和标准化，逐步 需要各品牌分仓库单独管理，并对终端销售、陈列、执行等多方面做更细致的安排，使得 龙头更有优势；另一方面，我国在未成年人饮酒、酒后驾车等多方面的治理也会进一步加 强，推动渠道规范的执行（可能会产生更多人力费用），更有利于大商发展。

以渠道保真为基础，放大选品和运营能力

向下形成细密的渠道覆盖，全链路管理实现保真

渠道精细化管理，实现网格化管理

“323 铁规”规范管理，守住管理底线。公司在管理中明确底线思维、加强保真意识， 2020 年 3 月 23 日制定《关于门店经营管理的相关规定》，强调华致连锁门店不求数量， 对华致酒行旗下门店售卖酒品采购、存储、销售 各环节进行严格管理，明确禁止门店销售未经华致许可的商品、违反规定将被摘牌。公司对下游明确传递出公司对于门店质量的 关注，对冲门店数量的明确方向，也为公司渠道规模化扩展打牢基础。

终端复杂化背景下，华致运用“小 B 大 C”战略形成管理能力输出。随着传统夫妻老 婆店以及团购商等的迭代，原先无品牌、无操作标准、无推广能力的门店销售压力逐步加 大。在公司“小 B 大 C”战略下，华致可根据客户画像更有效做好销售转化。在 B 端，华 致可以利用优质的产品矩阵资源，对公司进行赋能；在 C 端，华致积极开拓对酒水有大量 需求的团购客户，根据其需求，提供专业化的酒水消费建议和服务。

“700 战略”细分区域，扩大营销范围。2020 年起公司实施“700 战略”，在省会城市、 省会周边城市、百强县、地级市在内的区域发掘、筛选 700 个具有中高端酒类产品消费水 平的地区，积极开拓零售网点、发展华致品牌连锁门店客户，通过区域细分进一步扩大线 下营销范围，核心区域覆盖率达到 100%。 公司目前已经初步形成了全渠道全国布局，具备较强管理输出能力。公司加大人力投 入力度夯实终端执行能力，销售人员数量从 2018 年 393 人上升至 2021 年 1,247 人， 2018-2021 年销售人员人数复合增长 46.9%。2022H1，公司在疫情中增加招聘员工 738 人，进一步实现华东区域覆盖继续优化细分、中西部网点覆盖率提升。

新零售布局和行业变化同步，O2O 平台快速成长。公司基于传统渠道积极发掘酒 类流通行业增长点，随电子商务崛起灵活调整商业模式，于 2016 年开始构建“华致酒 库”业务。公司以省区为单位，积极转化优质零售网点客户为华致名酒库，2017 年 2 月首家华致酒库在郑州开业。华致酒库模式整合了线上酒类消费需求和线下网点，形 成线上消费、系统分配订单、线下门店物流配送的 O2O 业态。

搭建电商平台，进一步拓宽全渠道营销网络。2019 年，公司推出“华致优选”电 商平台，2021 年进一步升级并更名为“华致酒行旗舰店”，同步更新微信小程序及 APP， 提升品牌识别度，用户体验及转化率持续提升。2021 年，电商平台结合节庆日、电商 节点性大促活动开展了共计 46 场线上营销活动。同时，电商平台上线“跨境购”业务， 商品覆盖顶级名品葡萄酒等产品，采用“海外直采+保税仓备货”模式，全面整合海外 供应链资源，打造全球名酒跨境购一站式服务，进一步满足了消费者对于全球保真精 选、高性价比酒水的需求。

保真体系贯穿运营过程，支撑华致品牌口碑

我们认为公司以保真为基础，通过源头控制、信息化管理、消费者监督三大手段， 以及老酒鉴真不仅为公司后续的渠道网络拓展打下基础，并且已经形成一定的竞争壁 垒和议价能力，增强了上游酒厂与华致合作的信心，并形成了稳定的下游消费群体。 控制上游源头，确保渠道流通产品均为正品。公司采取源头采购的模式来确保产 品真实性，目前公司采购产品均来自茅台、五粮液等名酒厂的产品供应计划；针对部 分供应量不能满足客户需求的畅销产品，公司会确保向通过资质审核的流通商进行采 购作为补充调剂，再次确保了渠道体系内销售的产品均为真品。公司在供应链保真方 面的防线，是对渠道上下游以及终端消费者高度负责的体现，打造了良好的市场口碑。

对于总经销产品及酒企直采、定制产品（如“五粮液年份酒”、“贵州茅台酒（金）” 等）：华致坚持从厂家源头进行采购，签订（总）经销协议以订单形式批量进货； 对于非酒企直采产品：华致设立《合格供应商名录》，从供应商背景、品牌竞争 力、供货能力、经销商资质进行考察，并实行定期考核，以实力雄厚、信誉良好 的一级经销商为主； 对于进口酒采购：华致坚持与国际知名品牌和大型酒庄家族进行合作，产品从原 厂酒庄及知名酒商采购。

产品流通阶段运用信息化朔源体系追踪。公司借助完善的信息化管理系统，利用防 伪朔源技术实现采购、仓储、物流、销售全程覆盖，确保源头真品不被替换。公司通过 物流码、防伪标进行假酒识别；通过业内独创的封箱标防止酒品偷换；为高价产品设立 贵重物品运营管理服务平台，记录物流过程，将产品存放在密码箱中，供客户验证开锁。 公司严格的保真手段，不仅增强了名酒酒企与华致渠道合作的信心，也将品牌信用以直 观的形式呈现给消费者，增强了下游粘性。 售后监督手段齐全，市场竞争力提升。公司的保真体系贯穿全环节，在商品销售后， 通过消费者监督的手段确保酒品真实性，消费者可通过公司防伪查询系统验证酒品真伪。 同时，公司派遣专人与酒企合作打假，共同维护市场秩序，消费者发现问题后可以快速 通过 400 服务热线投诉处理，加强对下游保真手段的监管。

与上游酒企深度合作，形成完整的选品和运营体系

流通行业龙头，与酒企龙头保持长期合作

华致酒行价值受到肯定，长期荣获酒类流通品牌价值奖项。华致酒行创立之初便以酒 品保真为运营宗旨，“买真酒到华致”、“买名酒到华致”理念受到肯定，并逐步推广全国 化。2011 年华致酒行成为酒类流通企业中率先被认定为“中国驰名商标”的品牌、连续 13 年（2010-2022）入选世界品牌实验室发布的“中国 500 最具价值品牌”榜单。 与名酒长期合作，强强联手协同发展。华致酒行与优质龙头酒企保持长期稳定的合作 关系，自 2010 年开始与茅台合作、共同经历起落，先后 8 次获得贵州茅台授予的“仪狄 巨匠金奖”、“优秀经销商”等荣誉。公司与五粮液合作时间可以追溯到 1998 年，与汾酒、 酒鬼等公司也长期保持联系。通过合作，公司一方面通过销售产品获得良好的收入和利润 水平，另一方面也与酒厂共谋长期发展，寻求品牌推广、产品定制、渠道管理等更深入合 作，形成合力。

机制上更灵活，与厂商形成互补。相比于酒厂，华致具备较好的管理灵活性，可以与 厂商携手探索不同的渠道拓展模式。以五粮液为例，在公司 2019 年改革尝试渠道创新 过程中，华致酒行全资子公司西藏中糖德和贸易有限公司作为有限合伙人出资 4,000 万元 （认缴出资比例 4%），与五粮液旗下基金合作，参与宜宾五商股权投资基金的设立，共同 尝试推动五粮液 KA 渠道终端的扁平化。

以保真为背书，通过老酒中心彰显品牌价值。2020 年公司投资超 10 亿元在北京 通州建设建筑面积 1 万余平米的老酒收藏和名酒鉴定中心，拥有 8 个鉴定室、专业设 备以及恒温仓库，并在流程上独创三级鉴真模式（鉴定专员初检产品包装外观、鉴定师 复检酒花气味等指标、资深鉴定专家进行产品终检）。老酒中心目前已有几十万瓶藏酒， 其建设一方面加强了消费者对名酒品牌的认知和了解，另一方面也给予批发市场对名酒价 值较好的引导，实现品牌价值的标定。

产品矩阵丰富，具备新酒开发和客户推广能力

基于市场及消费者的长期跟踪，公司已经形成“规划-选品-推广”的成熟流程，望持续复 制成功经验，形成多价格带多产品品类的产品布局。 1）规划：公司拥有广泛、稳固的客户群体，通过对消费者需求变化长期跟踪，建立 起适合国内消费者的酒类消费者行为分析模型。

2）选品：设立产品决策委员会，由资深酒类专家团队为产品把关，在初筛环节做好 质量基础。华致酒行对酒类品牌产品挑选保持专业水准，团队中拥有国家级白酒评委，名 酒厂和纯粮酿造为华致的挑选策略，与茅台、五粮液、汾酒、荷花等进行深度合作。葡萄 酒方面，公司 2013 年起聘请阿伦·格里菲斯（Masters of Wine，葡萄酒专业认证最高标 准，2021 年全球仅有 418 位）为公司挑选产品推出“阿伦选”品牌。烈酒方面，公司和 保乐力加、帝亚吉欧等世界头部企业保持长期战略合作，在初筛环节保证了公司无论是白 酒、葡萄酒还是洋酒的产品质量基础。

3）推广：宣传与品鉴结合，并根据市场反馈逐步调整。新品牌推出后，公司迅速协 调各部门密切配合，以文化及价值内涵提升产品层次，持续采用广告、市场活动、新媒体 等多种方式宣传，形成品牌势能。同时，在线下公司加大核心定制酒以及精品酒市场的推 广力度，推进圈层营销和消费者培育，仅 2021 年公司累计开展招商、品鉴会近 2 万场。

在公司体系化运营下，逐步形成了高中低端产品矩阵。目前公司已与约 13 家白酒品 牌形成了深度的合作，部分如钓鱼台（2020 年华致钓鱼台定制酒销量约 500 吨，而钓鱼 台总产量约 3000 吨）、金茅台、复兴版、君品习酒等核心资源日益稀缺，为公司 2B 和 2C 端业务带来了较强的引流效应。同时，公司也依靠如赖高淮、荷花等品牌为下游提供了较 好的利润补充。

以荷花系列为例，展现品牌打造能力

荷花酒厂拥有超过 60 年的酿造历史（前身为醉泉酒业），生产技术扎实，拥有包括荷 花酒、茅屋老酒系列、酒厂内品系列、喜宴酒系列等多种不同品类。在与华致深度合作前， 醉泉酒业整体处于缺乏大单品、品牌形象不明确的状态。同时，渠道方面受益于较好的产 品品质，渠道中有较多的仿品和假酒。2016 年 12 月，公司与荷花酒业共同签订《华致酒 行合作独家总经销合同》，约定开始开发国乡荷花酒。具体分工方面，由荷花酒业负责供 应产品，而华致酒行负责外观设计及市场推广。合作后，华致酒行通过其品牌定位、宣传 营销和渠道整理三方面入手，逐步打造起荷花品牌形象，并将这一代理品牌规模做大。

①品牌定位：选取荷花作为重点品牌进行打造。在 2016-2020 年，公司通过国乡荷花 酒（上品、一品）瞄准 500-1000 元价位段，形成清晰的品牌形象与定位。随着荷花品牌 力的夯实，公司在 2021-2022 年持续通过玉系列等再次引导升级，瞄准千元以上价位带。②宣传营销：基于公司品牌形象和定位，公司持续开展品鉴等营销活动，在线下与华 致酒行头部消费者深度互动形成行业 KOL 的引领。同时，2018 年华致酒行联合茅台镇荷 花酒业、河北中烟重新打造“荷花酒”品牌，三方成立荷花数据科技有限公司（华致控股 51%），推动系列产品的规范化、品牌化发展。

③渠道整理：华致运用其强大渠道网对渠道进行了疏通整理。2020 年 6 月起华致联 合河北中烟开展“清风行动”，打击市场荷花假酒乱象，对假酒厂家商家进行公证取证、 签发律师函及立案；2020 年底线上累计下架 1,549 款侵权商品、全网超过 60%侵权商品 被下架。从目前的市场情况看，华致已基本肃清市场上的假冒伪劣仿品。 我们认为荷花从 2018 年开始启动，通过“打假-招商-铺货”在 3-5 年的时间里实现了 约 5 亿元规模，体现了华致较强的产品挖掘和打造能力。公司董事长吴向东基于对醉泉酒 业的生产技术、酒体等方面认可，与携手河北中烟形成烟酒的协同，创造话题感的同时又 夯实荷花品牌高端的品牌定位。同时，在渠道方面，荷花充分展示了华致直控渠道下的陈 列及推广能力。

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精选报告来源：【未来智库】