admin 今天酒价酒商经营参考第100号(20210823)
主流销售商必备的基本管理系统和能力是什么？
1.基本制度体系，运作制度体系
2.通过深入挖掘社会资源，建立完善的经营体系，通过各种渠道扩展自己的市场，《今日酒价》可以完美地处理和推送客户的供求关系。
在酒市长/市场竞争日趋激烈、终端渠道日益强盛的今天，酒经销商应该在哪些方面构建适合竞争发展的管理流程？(威廉莎士比亚、坦普林、饮料、饮料、饮料、饮料、饮料、饮料、饮料、饮料)
一、企业文化、发展的基础
所有企业的存在都有其发展的目标和宗旨。企业必须明确自己的目标和宗旨、确定的中心主题，所有管理规章制度才能围绕这个中心主题进行编纂、执行和维护。一旦和这个中心发生冲突，就要无效。
判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准有很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销商必须带头对企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，企业文化的内容和思想将会变得一纸空文。其二：人力资源，重头之戏
许多经销商，管理依然采用的是家族式的管理模式。创业时期，经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯亲，不能任人唯贤。久而久之，便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。虽然不少经销商已经意识到，如今企业虽然规模扩大了，团队却没有形成，没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识，另一方面，我们经销商还没有建立塑造团队的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才，而是管理!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。
其三：财务管理，进行到底
目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记账上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少的，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
其四：责权分工，势在必行
在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了有效调动员工积性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。企业大小不同，文化不同，各自的企业管理行为也各具特点。但企业如何在市场竞争如此激烈的浪潮中走更远的路，爬更高的山，这需要企业拥有一套适合自己企业特色的管理体系。经销商多是个体企业，管理方面也多是老板讲的算，领导说怎么搞就怎么搞，具有很强的灵活性，缺少起码的系统管理工程。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工都不太明确，大多是谁想起来就去做，老板指派谁做就去做，老板指派谁出差就出差，许多东西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人闲死还卖乖巧，造成奖金分配无法合理，人员积极性下滑。如何合理搞好人员的产品分配、区域分配、责任分配等，使其各司其职，发挥员工的长处，使其做好各自本职工作，已成为经销商必须考虑的问题。避免成绩是某个人的，坏事是你我他的。
其五：合理规划，步步为“赢”
许多经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，从不考虑自己的资金安排，人员安置，网络布控是否能到位、彻底，是否能满足厂家的要求呢?把自己搞的像救火队一样东奔西跑，顾了东家丢西家，最后造成没有一家品牌能满足厂家要求就完蛋了，搞不好代理权就没了。我亲自接触过这样的经销商，可能考虑到经营成本，利润空间的问题吧，想方设法争取了四个牌子的代理权。在他看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，一个业务可以从事所有品牌的工作，而且自己可以东方不亮西方亮，多个牌子多点利润，谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务人员添加了不少，效益却没有增加多少，竟造成资金无法快速周转(因许多经销商有拖欠货款的嗜好，他的业务人员仿佛不是在做业务，而象要债公司的，搞的经销商牢骚重重。)库存积压不平衡，畅销品牌无钱进货，可能马上要丧失代理资格，难销的吧，经销商又不给面子，卖完了才给钱，急得寝食难安。经常以房产、轿车等抵押来维持资金周转。经销商要根据自己的管理能力思量是否摊子越大利润就越高。在中国许多知名企业的消亡中，其中大部分都是因为喜欢疯狂延伸、扩张，搞什么“水平营销”，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商要想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细，做强，把自己的内部管理做精、做细，做深，做到有多大胃口吃多少饭。
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