admin 主业对产业外资本具有“致命吸引力”。最近，直销巨头华林集团被调查，其“主业往事”被一一拖走。
去年9月，遵义白酒产业链专题招商会现场，因娃哈哈跨界布局而名声大噪的领酱国酒再次引发行业关注：其收购项目的投资方变更为华林集团。业界将之视为娃哈哈“梦碎”酒业的标志。
2013年，娃哈哈斥资百亿进军酒业。彼时的宗庆后对酒业充满向往，认为“白酒跟饮料不一样，业务做到几百亿比较快”，并豪言“白酒板块3至5年内上市”。现实不尽如人意，强大如快消巨头娃哈哈，也掘不动酒业这座“金矿”。
早在2017年9月，娃哈哈便将所持领酱国酒股权悉数转让。有知情人士向酒业家透露，此次股权转让，娃哈哈仅出让生产端业务，仍负责领酱国酒的品牌及销售运营。出师不利的娃哈哈选择以“轻资产”的方式，保留了在酒业耕种的“火种”。
近日，酒业家记者从中国知网查询到一份发表于2016年的论文——《娃哈哈领酱国酒的营销策略研究》，作者在娃哈哈集团任职多年，在文中对领酱国酒的发展进行了深度复盘。文中透露，2013年销售周期领酱国酒销售额1.1亿，次年跌至5000万，负增长达55%，为完成销售指标企业内部甚至强制自销。值得意味的是，领酱产品上市之初，便耗资8000万在央视宣传了三个月，当年其销售额仅1.1亿。
同时，这篇论文列举了娃哈哈跨界酒业的一系列错误路径：营销主管都是原饮料主管，不具备酒类市场经验；公司财务、营销等受制于娃哈哈集团；促销策略较弱……
业外巨头跨界酒业难以成功，娃哈哈短短几年便败走麦城。这是警示，也是启示。酒业家现将该文摘编分享如下。
来源丨《娃哈哈领酱国酒的营销策略研究》
作者丨葛倩
杭州娃哈哈集团于2013年进军酱香型白酒市场，与贵州省茅台镇金酱酒业有限公司合作推出酱香型白酒品牌领酱国酒开拓新市场以期“重振雄风”，但仅仅2年时间内却败走麦城，该产品不但没有有效实现娃哈哈多元化战略发展意图，甚至出现了严重的利润亏损，而且品牌认可度一直走低，无法摆脱娃哈哈集团原有品牌形象。
笔者在娃哈哈集团任职六年，目前担任甘宁分公司多元化板块销售主管，因此，想以目前娃哈哈还在主力推广的领酱国酒为例，研究和解决国内大型民营企业多元化产品营销策略问题，不仅对娃哈哈多元化之路具有重要意义，而且希望能对我国大型民营企业多元化发展提供新的思路。
本文重心将探讨领酱国酒面临困境的原因及什么样的酱香型白酒组合营销策略才是适合娃哈哈集团的，且这一营销策略组合如何通过一定的保障措施得以实施。
1管理人员“空降”，渠道“水土不服”
1、研发以及生产能力
娃哈哈主要以饮料业为发展方向，在饮料方面生产规模较大，研发能力较强，具有自己专门的研发团队；领酱国酒成立后，娃哈哈与江南大学酿酒工程专业校企联合，引进该专业多位研究生和博士到领酱国酒业公司研发部任职。
但由于进入该行业时间较短，研发工作主要还是依靠模仿其他企业，从而不断推出自己的产品，很难有创新突破。在酱香型白酒生产技艺以及勾兑关键环节，领酱国酒特聘茅台酒厂的前调酒师季克良先生担任领酱国酒技术顾问，也在茅台镇当地特聘当地传统酱酒勾兑专业人员，但这种依靠外部引进或兼职性人员的方式，令企业并没有真正的在短期内吸收这些生产技艺以及技术，也欠缺标准化的流程，导致在研发方面严重落后于其他酱香型白酒企业。
茅台镇绝大多数酒厂目前都并没有专业的生产线，依然依赖全手工程序进行，包括勾兑、灌装等环节，手工程序容易出现误差，产品的品质也就无法得到保证。领酱国酒业有限公司成立初期，娃哈哈集团从国外引进先进的生产线，并针对我司产品进行了多次改良，目前生产能力大大增强，就灌装环节而言，原本十几个工人一整天的工作量，生产线一个小时就能完成，而且合格率更高，品质更加稳定。产量无法被市场所吸收，企业库存较高，库存产品无法在短期内变现，严重影响企业资金链健康发展。
2、组织结构现状
目前，娃哈哈集团拥有达3万人员工，且在近几年内引入了包括硕士以及博士在内的大批优秀人才，但领酱国酒酒业公司管理人员都是直接由娃哈哈集团内部“空降”而来，研发团队主要是聘请江南大学酿酒专业实验室的专业人员，技术工人基本由其他酱香型白酒企业引进而来，销售公司各省主管更全部都是娃哈哈原饮料销售人员，因此人员结构以及管理较为复杂，员工工作风格不统一，其企业文化基本延续了娃哈哈集团内部文化，但并没有形成自身特有的文化。
从领酱国酒业有限公司组织结构图可以看出，领酱国酒业酒厂组织机构简单，管理流程也不复杂，因此生产、研发等工作的调整成本不高，有利于企业及时根据市场需要调整研发方向和生产节奏。
领酱国酒业有限公司组织结构图
领酱国酒业销售公司依赖娃哈哈的饮料销售公司，迅速在各省办事处设立了酒类销售人员，各省酒类主管均是娃哈哈原饮料销售人员调岗担任，部分省份为饮料销售人员兼任。而客户经理级别人员的组成30%为原饮料销售人员调岗担任，70%为新招聘原白酒行业其他企业销售人员。从目前的人员现状来看，原白酒行业人员对公司企业营销思路和企业文化适应性较差，流动性较大。
3、财务状况
领酱国酒财务以及销售直接归属于娃哈哈集团所管辖，销售方面由娃哈哈集团在其销售公司专设白酒板块，在各省、直辖市设立省级销售部。财务方面，预算以及审计等由娃哈哈集团相应财务部门所负责。因此，领酱国酒本质上并不具有财务以及销售独立性，而是受到娃哈哈集团影响。但是，由于娃哈哈主业是饮料研发、制造以及销售，其缺乏在白酒市场，尤其是酱香型白酒市场操作经验，导致部分决策并不能符合市场真正需求，劣势明显。
随着娃哈哈集团逐年营业收入下滑，多元化的发展思维成为了其发展瓶颈，多元化发展所涉及的某些行业不但无法突破娃哈哈集团发展瓶颈，带动集团实现营业增长，反而成为其营业增长方面的累赘，其战略的调整势在必行。娃哈哈集团所采取的多元化发展战略基本依托娃哈哈品牌框架，在多元化发展过程中，这些事业部门、企业并没有完全脱离于娃哈哈集团，其财务以及营销依然被娃哈哈集团所控制，发展受控于娃哈哈集团，内部资源配置不合理。
4、销售现状
作为新兴酱香型白酒品牌，领酱国酒品牌知名度较低，市场占有份额较少，在众多酱香型白酒品牌中很难脱颖而出，其销售量呈现负增长趋势。领酱国酒自2013年打入市场以来，其销售额并不尽人意，在一个销售周期内，即每年11月到第二年20月，2013年11月到2014年10月销售额为一亿一千元，而到了2014年11月到2015年10月销售额仅为5000万，负增长达55%。在企业内部甚至出现了为完成销售指标，强制自销的现象。
在2015年销售周期内，娃哈哈销售公司便强令各省销售区要完成一定比例的领酱国酒自销计划，虽然该计划达到了一定效果，但实质上领酱国酒并没有太多的市场销售比例，领酱国酒市场销售比例甚至难以达到总销售量的50%。面对以上困境，企业需要通过强有势力的手段开拓市场，打开销路，提升销售额以及利润。
领酱国酒销售量较低，且销售周期内大幅降低在于品牌知名度较低，市场占有份额较低，品牌形象设立与其他酱香型白酒在品牌形象识别方面毫无拆别，品牌定位较为单一且只突出消费层次，在较为混杂的品牌知名度较低的酱香型白酒细分市场中，领酱国酒毫无任何优势可言。
娃哈哈集团饮品的销售网络因遍及全国各地县镇政村庄，曾被营销界当做经典案例，娃哈哈当家人宗庆后也一直为自己独创的联销体销售模式而倍感自豪。
娃哈哈联销体模式渠道结构图
此模式中包括两个系统：经销商系统和分公司系统。从实际操作上看, 经销商就是物流商, 主要负责仓储、资金和送货到终端等; 各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务适宜的分销渠道以及利益驱动式的管理使娃哈哈的联销体渠道取得了极大的市场成效, 使娃哈哈产品能够在最短的时间及时地提供到消费者手中。
快消品行业里，得渠道者的天下，这也是娃哈哈人一直信奉的理念。娃哈哈庞大的销售网络，仅其网络内部自销量就不容小觑，2015年春节前订货会，娃哈哈经销商及销售人员自用订货量达3500万。因此拥有庞大的饮料销售渠道的娃哈哈希望借助其饮料销售网络把领酱国酒一起带到消费者面前。但历经两年时间，领酱国酒的销售问题的印证了这一思路还是太过简单。目前娃哈哈现有的经销商、二批商大都是长期只做饮料、牛奶、休闲食品等的批发商，兼营酒类的批发商较少，白酒销售前期费用投入大，压款多，资金流周转速度慢等因素，都让该类食品饮料行业的批发商望而却步；加之近几年经济下行影响，饮料板块销售出现了不同程度的负增长，经销商饮料销售压力大，因此更加没有精力涉足新业务板块。
2招商不力、产品难以进入市场
1、企业内部优势分析
（1）资金实力雄厚，具备一定人力资源优势。领酱国酒业公司背靠娃哈哈母公司，具备强大的资金实力。娃哈哈经历29年的饮品销售之路，截止2015年总资产达400亿，并且在1994年建立联销体制度后，建立了向经销商收取了保证金制度，娃哈哈成为中国最早消灭“三角债”的企业，因此娃哈哈集团现金流量较大，财务状况良好。
娃哈哈的雄厚的资金实力，也为领酱国酒业公司的人才招募提供了巨大的便利。娃哈哈集团投资赞助江南大学酿酒工程专业进行专项科研项目，并从该专业实验室定向输入优质研究生、博士等高素质专业人才，为领酱国酒储备了大量人才。
（2）娃哈哈庞大的销售网络有助于品牌认知度的传播。娃哈哈集团94 年开始建立联销体制度，大批地把个体户吸进来，建立经销商网络，并在90代中后期开始帮助经销商建立较为稳定的二批商网络，走上了“联销天下”之路。截止2015年，娃哈哈全国拥有6000多家经销商和超过20000家二批商，公司员工3 万人。
白酒营销都是依赖第一次的开瓶营销，娃哈哈近6万的自有网络人员，如果每个人都能作为一个品牌传播者，通过各种手段对领酱国酒进行品牌传播，该品牌的消费者认知会得到大幅提升。
（3）领酱国酒酒业公司生产线先进，生产能力较强，生产规模大，因此能够储备充足的老酒库存，有助于后期提升产品品质。
（4）领酱国酒产品品质认可度较高。领酱国酒业特别邀请茅台酒厂的高级工程师季克良先生担任技术顾问。14年3月的成都糖酒会上，领酱国酒记者发布会现场公开做过盲测，盲测结果显示现场专家、记者及消费者都认为领酱国酒在口感上略逊于飞天茅台，但优于红花郎。在销售两年的时间里，产品的品质也得到多方认可，回头客能达到60%。
（5）领酱国酒业组织机构简单，能够根据市场需要迅速调整研发方向和生产结构。信息化飞速发展的时代，白酒市场瞬息万变，配合消费者心理变化和市场变化，才能使企业跟上市场的步伐。领酱国酒内部组织结构简单，研发部门和生产部门由其厂长全权负责，因此能够跟随市场流行趋势迅速调整生产方法和研发方向。
2、企业内部环境的劣势
（1）产品品牌认可度较低，品牌势力较弱。虽然娃哈哈集团知名度高，但目前领酱国酒的品牌认知度还是仅仅局限于企业和行业内部，一直以来的招商不力的状况让产品难以进入市场，而且娃哈哈的品牌影响力过于强势，也会让业内人士认为领酱国酒的生产企业是个饮料生产企业，整体产品和品牌形象不匹配，产生不信任感。
（2）领酱国酒酒业有限公司财务、营销等受制于娃哈哈集团。领酱国酒财务以及销售直接归属于娃哈哈集团所管辖，销售方面由娃哈哈集团在其销售公司专设白酒板块，在各省、直辖市设立省级销售部。财务方面，预算以及审计等由娃哈哈集团相应财务部门所负责。因此，领酱国酒本质上并不具有财务以及销售独立性，而是受到娃哈哈集团影响。
（3）领酱国酒酒业有限公司促销策略较弱，无法形成有效的品牌影响力。近几年随着网络媒体的兴起，广告投放效果越来越差，而媒体的广告费反而有增无减，娃哈哈集团对于促销费用、广告费用的管控一直都是以投入产出比为考核基准，因此近几年一直在缩减媒体的广告费用。但作为新品牌的领酱国酒销售业绩难以支撑公司的投入产出标准，因此仅13年底产品刚上市的时候，在央视打了三个月的广告，花费了8千万的广告费，13年到14年一年的销售额仅一亿一千万，明显投入产出不成比例，因此后期就再没有追加过电视媒体的广告投入地面营销策略上也无法形成有效的品牌影响力。
（4）营销主管都是原饮料主管，不具备专业的酒类营销市场经验。领酱国酒业销售公司依赖娃哈哈的饮料销售公司，迅速在各省办事处设立了酒类销售人员，各省酒类主管均是娃哈哈原饮料销售人员调岗担任，部分省份为饮料销售人员兼任。下属客户经理业务员部分也是原娃哈哈饮料人员，因此对于市场营销的经验大部分都是饮料销售的经验和思路，缺乏酒类营销市场的眼光和经验。
3、外部机会分析
（1）政府为拉动经济，会减税降费，减轻企业负担。从80年代市场进入市场经济开始，各地地方政府发展经济的最快最有效的办法就是开酒厂，因此全国几乎每个省都有自己的地方白酒企业，以甘肃为例，每个地级市都至少有一个自有白酒企业，如天水的天河酒厂，临夏的古河州酒厂、武威的皇台酒厂、平凉的崆峒酒厂等，更有甚者，如甘肃陇南，每个县都有一个地方白酒企业。这些白酒企业有效的拉动了当地的经济发展，也为财政税收贡献了不少力量，因此政府对于白酒企业大都是尽力支持，尽可能提供优质资源，以挽留这些纳税大户。
（2）饮酒在我国具有浓厚的文化基础，且已成为社会一种社会风气；我国无酒不成席的待客之道和礼尚往来的文华习俗为白酒市场提供了丰富的土壤。
（3）我国饮酒人数较多，潜在客户群体较为庞大。我国有悠久的酒文化，是一个饮酒大国，但传统习俗是反对于青少年饮酒、女性饮酒的，而现在随着女权意识的觉醒和消费低龄化的趋势，这部分白酒消费群体在迅速增加，因此潜在的客户群体还是非常庞大的。
（4）酱香型白酒近年来健康养生的理念越来越被消费者所接受。酱香型白酒由于其特殊的酿造工艺，酒体内物质稳定性高，易挥发物质较少，酸度较高，富含SOD 和金属硫蛋白等物质，适度饮用不易伤害身体和神经细胞，而且还有抗氧化、抗衰老、抑制肝硬化等多重保健功效。因此作为健康无负担的产品，市场前景较好。
4、外部威胁分析
（1）同类酱香型白酒企业所采取的抵制或针对性报复措施。酱香酒行业具备典型的二元化特征，企业之间竞争激烈，有品牌认知度的企业对行业具有一定的领导性。领酱国酒上市初期，娃哈哈大品牌实力背书，高调登场，引得业内不少知名企业纷纷侧目，甚至有所担忧，领酱国酒的营销活动、招商进程、价格策略都在业内被广泛关注，同质同类产品会根据领酱国酒制定的策略马上调整其策略对该产品严防死守。
（2）中央廉政措施以及禁酒令实施，导致13年起，白酒行业进入寒冬期，尤其是酱香型白酒受到的影响更为巨大，因酱香白酒价位较高，因此其主力消费群大都是公职人员、国企领导和部队军官，也恰好是廉政措施和禁酒令的实施对象，高档餐厅、高端白酒等行业都受到了巨大影响。
（3）我国当前经济处于下行趋势，经济环境影响酱香型白酒及生态链发展，行业出现洗牌情况，品牌认知度差的产品会被市场淘汰。白酒行业入门门槛较低，因此行业内鱼龙混杂，不少小企业只注重包装，不注重品质，卖一票换一个牌子的情况比比皆是。受到经济下行影响，消费者的购物偏好趋于理性，因此产品质量和品牌信任度成为消费者愿意为其买单的主要因素。在这种情况下，没有品牌效应的小企业可能会逐渐被市场淘汰。
3市场定位与价格策略
对于领酱国酒而言，其进入酱香型白酒市场时间不长，品牌知名度较低，介入高端市场风险较高，而相对于中端以及低端市场而言，竞争虽激烈，但介入难度不大，门槛不高。因此，在消费层次细分市场方面，领酱国酒定位在中低端层次，而在介入前期能够迅速打开市场，相比于其它品牌，其在价格方面更偏向于大众化。
现今，饮酒已成为了中国一大形势，但面对饮酒，众多饮酒者只是迫不得已“被饮酒”，不健康饮酒以及过度饮酒时有发生，在这一状况下，饮酒者及其家庭更为关注饮酒者健康适度饮酒。但是，从现有品牌白酒来看，很少有白酒品牌提倡这一观念，这一观念的传导成为空缺。在这一情况下，领酱国酒应极力将健康适度关爱纳为其市场定位方向之一，甚至在产品研发方面，推出具有养生功能的药酒。
1、产品策略
以消费者对“娃哈哈”品牌的认知来看，众多消费者对“娃哈哈”品牌形象定位于饮料类企业，特别是矿泉水以及乳制品类饮料，同时，随着娃哈哈市场份额增加，品牌影响力增强，该品牌形象定位固化形象严重。但是，目前以“娃哈哈”为母品牌发展线路，其已延伸至饮料生产、白酒生产、医药保健以及白酒等诸多行业，建立起包括C驱动、激活、领酱国酒等子品牌。
整体而言，娃哈哈集团有限公司基本上形成了以“娃哈哈”为母品牌，以母品牌保护下众多子品牌相互配合的情况，同时各子品牌深受娃哈哈集团影响。
领酱国酒与娃哈哈品牌关系图
将“领酱国酒”独立于母品牌“娃哈哈”之外，以该品牌设立为独立酱香型白酒品牌进行发展，采取新品牌策略，减少娃哈哈品牌对领酱国酒影响，重塑消费者对该品牌的认知以及品牌形象定位。一方面“领酱国酒”在品牌形象定位方面，成立一个独立品牌，使外部消费者对该品牌认知脱离于母品牌“娃哈哈”；另一方面“领酱国酒”成立为独立的品牌生产企业，脱离于娃哈哈集团控制，经营权完全由领酱国酒负责，具有独立财务以及销售权。
在产品组合方面，构建中低端产品线组合，总体统一于领酱国酒，以“观”以及“风”两支产品定位于中端酱香型白酒市场，且“观”为限量型酱香型白酒，年均设定一定的产量标准；以“雅”以及“颂”两支产品定位于低端品酱香型白酒市场；以“诚”定位于功能性养生酱香型白酒市场。前文提到酱香型白酒成功关键因素是品牌认知度，而作为新进入该行业的新酒厂，其品牌知名度较低，这成为领酱国酒的一个致命弱点。为增加品牌知名度，可与合作酒业公司达成战略方案，在此基础上强势突出品牌的传承性，构建品牌故事，并有效融入至酱香国酒品牌中。
依据以上产品及其定位的设定，领酱国酒企业下辖两个平行产品线，分别为领酱国酒以及礼酒，其中“领酱国酒”产品分为“观”、“风”、“雅”、“颂”以及“诚”五类产品。领酱国酒产品基本要求为酱香型53度，“观”和“风”采用捆沙酒，“雅”采用坤沙酒和翻沙酒勾兑，“颂”以及“诚”采用翻沙酒和碎沙酒勾兑，各产品需口感醇和，严格依照传统酱香白酒生产工艺制作，回甘绵长，空杯留香。礼酒产品基本要求为酱香型53度，具有一定的养生功能，口感易于被市场所接受。
2、价格策略
以各层级分销渠道利润占销售单价比例而言，生产企业生产成本约占销售单价25%，生产企业利润占销售单价25%，批发商利润占销售单价30%，终端消费者利润占销售单价约为20%。在具体产品定价方面，主要以成本定价为主，同时考虑市场价格，在该基础上，设计出中低端大众化的酱香型白酒价格。具体来看，领酱国酒“观”价格设计在460元至488元区间内，由于采用企业与终端销售商之间供货方式，因此企业以及终端销售商可扩大其利润空间。
领酱国酒五大类子品牌——
“风”价格设计在180元至220元内，其中企业成本为45元至55元以内，企业利润为45元至55元以内，批发商利润为54元至66元以内，终端销售商利润为36元至44元以内；
“雅”价格设计在120元至100元以内，其中企业成本为30元至25元以内，企业利润为30元至25元以内，批发商利润为36元至30元以内，终端销售商利润为24元至20元以内；
“颂”价格设计在80 元至60 元以内，其中企业成本为20元至12元以内，企业利润为20元至12元以内，批发商利润为24元至18元以内，终端销售商利润为18元至16元以内；
“诚”标准瓶价格设计在30元以内，其中企业成本为7.5元以内，企业利润为7.5元以内，批发商利润为9元以内，终端销售商利润为6元以内；
“诚”小瓶价格设计在10元以内，其中企业成本为2.5元以内，企业利润为2.5元以内，终端销售商利润为2元以内。礼酒300ml价格设计在25元以内，其中企业成本为6.25元以内，企业利润为6.25元以内，批发商利润为7.5元以内，终端销售商利润为5元以内；
礼酒150ml价格设计在10元以内，其中企业成本为2.5元以内，企业利润为2.5元以内，批发商利润为3元以内，终端销售商利润为2元以内。
以上各产品的价格均低于市场同类产品，定价方式主要参考酱香型白酒市场价格，针对几家潜在竞争对手，形成一定的价格优势。在企业与零售商直接供货以及网络销售的模式下，适当扩大企业利润规模，并给予零售商较高利润，并由省级经理直接负责对接，企业利润规模可扩大至30%-40%以内，零售商利润可扩大至35%-45%以内。
3、渠道策略
目前，娃哈哈在饮料行业已经建立了较为广阔、稳定的渠道网络，在该渠道之上可将现有产品进行一定嫁接。
在领酱国酒销售方面，依托娃哈哈集团销售公司，建立白酒销售部门，该销售部门直接归属于领酱国酒所管辖，脱离于娃哈哈集团控制，在该部门设立相应负责人，统筹负责全国范围内产品渠道销售以及维护工作，直接对领酱国酒负责人负责。在各省、直辖市下设省级销售部，部门设置一名负责人，该部门负责各省、直销市领酱国酒渠道销售以及维护工作，省级销售部设置8名销售经理，主管渠道商销售工作，根据实际需求可增减相应人数以及合并相应省级销售部门。
以产品具体渠道商来看，其可划分为以下几部分:
“观”为中端酱香型白酒，但其受价格、品质以及产量等方面因素，其主要面向直辖市、省会城市以及地级城市的高端餐厅、酒店，对每个城市采取限量控制的方式，即每个城市严格控制一定供应量，在渠道方面直接采用企业与终端销售渠道对接的方式，由企业直接向终端销售渠道进行供货，提高双方利润。
中端酱香型白酒“风”以及低端酱香型白酒“雅”主要面向直辖市、省会城市以及地级城市大型超市、专门售酒商铺、中端中式餐厅以及酒店，这也是该产品的终端销售渠道，而批发商则可选择已有饮料批发商（目前在中国大多饮料批发商也主营白酒批发）以及具有较强铺货能力的批发商，但是作为新品牌面对具有较强铺货能力的批发商需进行一定限度的让利。但对于连锁大型超市可采用直接合作的方式，剔除批发商，直接由厂家进行供货，从而提高大型连锁超市的利润，刺激其销售积极性。低端酱香型白酒“颂（标准瓶）”以及“颂（小瓶）”则面向地级城市及其所属县、村镇社区超市、零售小商店以及低端中式餐厅，而批发商则可选择已有饮料批发商以及地区性批发商，采取大范围铺货的形式向城镇以及农村进行延伸，占领酱香型白酒低端市场。
养生型酱香白酒“诚”则面向直辖市、省会城市、地级城市以及地级市所属县的连锁超市、社区小商店以及低端中式餐厅，同时需向村镇社区小商店以及低端中式餐厅进行延伸，批发商则可选择已有饮料批发商以及地区性批发商，采取大范围铺货的形式向城镇以及农村进行延伸。
此外，在传统的实体渠道基础上，还需建立一定的网络销售渠道。目前互联网营销已成为潮流，消费者消费习惯逐渐由实体转变为网络，尤其是年轻消费者。对领酱国酒而言，其可利用这一平台，一方面形成有力的品牌以及产品推广，另一方面构建网络销售平台，扩展销售渠道面。
目前，天猫、酒仙网等已经具有较为成熟的运作，且市场知名度较高，保障性较好，基于这些网络销售平台销售产品具有一定的优势，而采取自我开发模式构建领酱国酒网络销售平台，不仅成本过高，且市场知名度较低，在互联网销售方面不具有优势。基于天猫、酒仙网等网络商城平台，采取企业与网络商城之间供货模式，网络商城之间负责产品推广以及销售，企业负责产品发货以及售后等服务。在这些网络商城平台采取周期性的打折策略或买赠策略，将批发商利润折合入这部分利润损失，同时基于这些网络商城平台投入一定比例成本进行品牌以及产品推广，将批发商利润折合入这部分营销成本。在此基础上可介入至微信平台，但该平台仅仅为宣传平台，而非销售渠道，只是以介入的方式链接于网络销售平台。
4、促销策略
领酱国酒作为中低端酱香型白酒新品牌，其品牌知名度较低，品牌影响力较小，为快速打入这一市场，其需要强有力的促销策略。整体而言，整个促销成本投入可控制在30%营销收入以内。品牌宣传方面，即通过营销策略方式对品牌进行强势宣传而非产品。在领酱国酒成本预算范围内，专款进行调拨制作企业品牌宣传片，并在收视率较高的电视平道以及网络频道进行宣传。该品牌宣传片应突出品牌形象以及品牌性格，并符合当前消费者心理以及社会形势，具体来看，该品牌宣传片需具有中国传统文化的继承性，尤其是有关“礼”方面，突出典型的儒学思想。
在广告策略方面，产品广告语采用大众化语言，并突出健康性，凸显品牌形象。在可控成本之下，制作媒体宣传片广告，在收视率较高的央视、湖南卫视等电视台进行周期性投放，该宣传片可采用形象代言人，但总体需突出品牌形象定位，宣传片投放成本可控制在促销成本总额的50%以内。在网络平台方面，主要为天猫、酒仙网等为基础，投放平面广告，其投放成本可控制在促销成本总额的10%以内。制作广告海报，分发至批发商以及终端零售商，投放成本可控制在促销成本总额的8%以内。部分重点营销城市需设置广告路牌，投放成本可控制在促销成本总额的32%以内。在广告宣传的时间周期来看，广告宣传强度采取由强到弱，再由弱至强的周期性质。
在活动促销方面，采取买一赠一的抽奖活动，抽奖比率为15%，礼酒可达25%，采取该活动的产品不包括“观”，该活动仅以配合广告宣传执行一个季度，抽奖换取产品直接由终端销售商负责兑换，并与上一级批发商进行结算，最终由企业负责结算。产品“观”采取回购承诺，即收藏十年后，产品质量没有任何问题，即可由公司出价以1 万元价格进行回购。积极参与国内以及国外展销会，树立国内以及国际形象，促进媒体推广与宣传。在公共活动方面，突出品牌健康信息，积极参与社会公益活动，树立企业外在形象，并在相应媒体进行报道。此外，可学习雪花勇闯天涯登山活动，组织类似相关活动，并依靠该活动积极向外部进行宣传。以上公共活动主要目的在于构建品牌性格，并在该基础上形成消费者对品牌的整体的独特的认知，以进一步区分领酱国酒产品与其它产品的不同。
在人员销售方面，构建独立于娃哈哈销售公司的营销部门，直接负责全国范围内领酱国酒销售工作，该部门设置负责人，并直接向领酱国酒酒业有限公司负责人负责。在各省、直辖市设立省级销售部，并设立负责人，依照各省、直辖市设定一定比例的正式员工以及劳务派遣类员工，由这些销售人员负责领酱国酒渠道销售工作。营销部门统筹负责领酱国酒销售，执行相应促销策略。
5、服务策略
总体而言，酱领国酒酒业有限公司服务策略其整体目标位“消费者合理需求最大化满足”，服务策略主要包括对终端消费者以及渠道批发商服务。对终端消费者采取终端零售商以及省级销售区部双线负责体制，对渠道批发商采取省级销售区负责体制。渠道批发商以及终端消费者采取“谁销售谁负责”的原则，渠道批发商直接由所归属省级客户经理所负责，终端消费者采取终端零售商负责，但企业有过错的，终端零售商可直接向上级批发商追责，并由上级批发商向省级客户经理追责。在产品质量方面，企业承担产品质量责任，并严格依照相关法律以及规定执行，其根本目的在于维护企业品牌形象。
领酱国酒作为实体消费产品，其服务性较低，主要集中在售前发货以及售后反馈发面，而在网络销售情况下，领酱国酒作为发货供应商，其在运输服务方面具有重要的作用。领酱国酒应选择快递时间快捷以及便捷的快递公司，快递成本由领酱国酒承担，减少消费者额外成本支出。采取适宜的快递时间承诺，保障产品质量，承诺一定期限内产品退换货。在售后反馈方面，形成领酱酒业有限公司销售部与省销售部直接对接关系，以保障消费者售后反馈能够及时得到解决。在售前发货方面，由领酱国酒酒业公司销售部以及各省销售部负责。
4反思及策略
1、营销组织体系调整
领酱国酒采取垂直营销组织管理体系，设置两级管理模式，分别为公司营销部以及省级营销部，营销部门可利用娃哈哈集团销售公司现有资源，但独立于娃哈哈集团。公司营销部负责全国范围内营销规划制订、执行以及调整，并直接向领酱国酒酒业有限公司负责人进行负责，省级营销部负责本省或直辖市营销规划制订、执行、调整以及省内或直辖市内渠道商维护。
以前领酱国酒营销板块主要以娃哈哈销售公司为平台，归属于娃哈哈销售公司所管辖，直接对销售公司负责，一方面其销售公司内部除白酒板块外，还包括饮料以及红酒等板块，白酒板块较为弱势，销售公司内部资源配置及其不合理；另一方面销售公司基于娃哈哈销售平台已有内部资源，但欠缺相关白酒尤其是酱香型白酒营销资源。
采取由领酱国酒酒业有限公司自行组织设立销售部门，一方面可合理的科学的实现部门间以及部门内部资源配置，另一方面形成内部竞争意识，促进人员结构优化，提升销量。原有的娃哈哈销售公司白酒销售板块并入领酱国酒酒业有限公司，调整人员接受一定时限的培训，并参加考试进行遴选，在外部引进相关行业销售人才对部门进行调整，最终形成领酱国酒内部营销体系。此外，制订相关的奖惩制度，有效刺激营销人员营销活力以及力度。在营销组织体系调整的基础上，构建相关管理制度，细化岗位职责，规范营销组织，使得有关组织以及管理能够有章可循。营销组织调整势必为领酱国酒酒业有限公司工作的重中之重，而严格的有执行力的营销也必然需融入企业文化当中。
2、线下与线上销售商选择
领酱国酒线下销售商包括批发商以及终端销售商，以上两者需符合一定标准，批发商关注产品销售量以及利润，但是对于领酱国酒而言，其更为关注批发商的销售量以及所合作下级终端零售商的数量，销售量直接影响酒业公司营销额，而所合作下级终端零售商的多寡直接影响酒业公司市场占有份额，从以上两个角度出发，批发商选择的标准为销售量以及所合作下级终端零售商数量。
但是，目前来看，依据不同省份以及直辖市经济状况以及消费状况，以上两标准定量较难，而标准设定也就是对批发商选择，可采取由各省级营销部自行设定，上报领酱国酒酒业有限公司营销部，由其进行收集材料按不同等级设定批发商准入条件，并下放至各省营销部。终端销售商选择严格按照产品投向的细分市场进行，终端销售商直接由批发商负责，原则上省级营销部并不介入，但在企业与终端销售商供货模式下，分类由省级营销部按照参照批发商销售数量进行选择。
线上销售商采用网络销售平台销售，企业直接发货模式。线上销售商主要采用天猫、酒仙网等网络销售平台，选择网络销售平台需关注其知名度、预定量以及实际销售量三类标准，这三类标准直接由领酱国酒酒业有限公司营销部负责，该标准准入条件原则上能够有效促进产品销售量增长以及有效提升品牌知名度为目标。
3、管理组织以及程序的保障
领酱国酒独立于娃哈哈集团公司，为娃哈哈集团的全资子公司，成立领酱国酒酒业有限公司，为独立经营的法人，依照公司需要，设置研发部、生产部、质检部、人资部、企划部、法务部、销售部以及财务部，实行科层制，下级直接由上级领导，并向上级负责。研发部、生产部以及质检部为领酱国酒酒业有限公司生产相关部门，其中生产部为核心，人资部、企划部、法务部以及财务部为领酱国酒酒业有限公司后勤保障服务部门，而销售部则主要负责企业营销工作。在企业管理方面，尤其是生产作业流程方面，突出“高效、严格、服务”理念，并有效融入至企业文化当中。在该基础上，设置企业基本管理制度以及各部门、岗位管理制度，并完善相关业务管理制度，在企业管理方面实现规范化以及高效化。
在生产发面，细化各生产流程，有效分解流程步奏，并制定相应制度以及操作流程进行保障；在财务方面，实现财务独立，自行负责财务核算以及预算，并以相应的财务管理制度为保障；在销售方面，脱离于娃哈哈销售公司，由领酱国酒自行组织销售工作，并由专门部门所负责，在此基础上制订相应的制度加以保障。
4、客户服务工作的保障
依托电脑以及手机APP，构建领酱国酒酒业有限公司客户服务工作平台，按照客户信息、客户管理、客户销售等模块进行设计，实现各级销售部门之间在线管理，有效提高服务效率。在领酱国酒酒业有限公司销售部下设服务分部，主要处理客诉以及客户沟通方面工作，并根据销售周期推进客户满意度调查，在周期内寻找渠道商以及消费者满意度提升的关键因素，并及时反馈至领酱国酒酒业有限公司销售部，在此基础上及时调整策略。在领酱国酒酒业有限公司设置应急处理委员会，对涉及在全国以及省内消费者重大服务事件进行应急处理。依托领酱国酒酒业有限公司企业文化以及管理体系，构建独有的服务工作管理流程以及相关规定制度，设定流程化的服务工作流程标准，及时做到让渠道商以及消费者满意的目的。
5、零售终端维护与保障
依照渠道策略，领酱国酒的零售终端存在着地域差异性，总体而言，除企业与终端零售商供货模式下，零售终端由其上级批发商进行维护，各省营销部仅具有辅助作用，但对企业形成重大影响的零售终端商可由省级销售商进行专门维护。各省营销部应及时根据渠道商的销售情况对本省内零售终端进行统计、更新，对其销售量以及市场影响作出统计，并辅助渠道批发商进行销售工作。
在此基础上，制订切实可行的规章制度加以保障，以确保零售终端维护工作的顺利进行。同时，领酱国酒酒业有限公司需依据预算规划实行零售终端资源的有效以及科学配给。