luda “数字化转型的新阶段，你需要关注五类转型的15项要素。”
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作者：迪迪埃·博内（Didier Bonnet），乔治·韦斯特曼（George Westerman）
2014年，我们在《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）发表了《数字化转型九大要素》（The Nine Elements of Digital Transformation）一文，自那以来，业界高管已经普遍认识到，数字技术能为企业带来生生不息、常变常新的强大竞争优势。
这要求企业变身成为“数字化大师”。为此要培育两方面的能力：一是数字能力，即运用创新技术提升业务要素的能力；二是预见并以系统化的、有利可图的方式推动组织变革的领导能力。企业将这两种能力合而并用，就能将数字技术成功转化为业务优势。
当前技术革命大浪淘沙，物联网、人工智能、VR/AR（虚拟现实/增强现实）和5G技术等众多新技术的发展，已经给企业开辟了创造价值的崭新途径。
更重要的是，企业领导者现已认识到，他们需要，也有可能在真正意义上改变其企业的基本经营方式。他们必须从孤立的技术实验过渡到更具系统性的战略和执行方法。
随着新冠疫情促使社会活动加快转向数字化，“数字化大师”与其竞争对手之间的能力差距正越拉越大。对此，我们重新审视了构成数字能力的各项要素，以期反映新兴数字技术所带来的机遇和影响。
1 客户体验转型
对于企业而言，站在客户角度由外而内地观察自身业务，无论在今天还是数字化转型的初始阶段都同样重要而且必要。今天，改造客户体验的三大要素分别是：体验设计、客户情报、情感参与。
体验设计
客户体验现已成为众多公司和品牌角逐厮杀的终极战场。引人入胜的体验固然易于识别，却难以设计和交付，因为这项工作需要具备同样高超的共情式创新能力和相关技术能力。
前者要求运用客户旅程地图、诸如“客户日常生活中的一天”等人种志研究手段和客户画像等工具，并辅以设计思维实践。我们可以运用上述工具和实践，细致入微地了解人类行为，并可通过仔细观察、有技巧地聆听和不断试验，形成敏锐的客户洞察力。
后者则基于对客户体验进行数字化再造的能力——譬如，通过对前台技术和流程与后台运营基础架构进行集成，即时提供不间断的服务体验。
客户情报
在数字化转型的初始阶段，客户情报工作就是跨越信息孤岛集成客户数据并了解客户行为。时至今日，企业有能力依据实时客户情报实现与客户的高度个性化互动，并能主动提供具有准确针对性的客户服务——譬如，精确提出“下一个最佳报价”。
情感参与
一项研究显示，有情感投入的客户比对产品高度满意的客户价值高出52%。
正因如此，众多公司纷纷运用数字技术，想方设法在整个价值链的各个环节上寻求并实现客户参与，包括研发和产品开发环节（如星巴克的MyS）、内容创建环节（领英的简介页面）、物流环节（UPS的My Choice®服务）和服务环节（iStockphoto的“检查官”功能）等等。
2 运营转型
无论什么时候，出色的运营管理对于将收入转化为利润都至关重要。此外，企业领导者们还看到，卓越的运营如何超乎办公效率层面发挥作用，令企业得以实现竞争对手无法仿效的引人入胜的客户体验和商业模式。具体体现在数字能力的以下三个要素。
核心流程自动化
虽说一些公司仍在沿用传统的自动化方法，如企业资源规划（ERP）、制造执行和产品生命周期管理系统，但另一批公司已经后来居上，率先以数字方式重塑运营。
通过对核心流程自动化的再思考，我们发现先进技术对此固然有用，但并非先决条件。
例如，亚洲涂料公司（Asian Paints）是一家涂料制造商，其业务起初局限在印度国内的13个地区，完成转型后，公司业务领域扩展到涂料生产、涂装服务、设计服务和家装翻新等多个领域，覆盖17个国家和地区。
该公司实现转型的第一步，就是在ERP系统下打造了数字化流程的共同核心，为后续行动奠定了基础，同时为生成洞见提供了干净的数据源。继而，该公司将机器学习、机器人、AR及更多技术集成到这一流程中，从而实现了数字化扩展。
互联的动态运营
由于廉价传感器、云基础设施和机器学习技术的可用性不断增长，已经使得工业4.0、数字线程、数字孪生等诸多概念真正地走进现实。
转型所带来的效果远不止于制造流程。迅达公司（Schindler）主营电梯、自动扶梯等运载系统制造，以前该公司对各类产品的管理相对独立，因此难以实时了解和管理总体流量。
然而，通过连接产品并增加分析功能，该公司得以在整幢办公楼或整个园区范围内优化交通动线管理——预测人流在哪个时间点上从某个位置流向另一位置，从而相应地改变设备运行速度和路线，并提前处理好机械问题，以免造成交通中断。
数据驱动的决策
近年来，人们越来越多地基于实时数据而非回顾性报告制定经营决策。
今天，互联的设备、新型机器学习算法、智能测试和海量数据为企业管理者提供了更多信息源，从而有能力做出更明智的决策。这种能力也正在扩展到战略和营销决策领域。数字化大师们正以全新而有力的方式整合自身运营和战略决策，以期充分利用这一优势。
3 员工体验转型
如果说我们从过去十年的数字化转型中学到了什么的话，那就是，员工既有可能成为数字化转型的最大阻碍，也可以是成功转型的最大助推力。有鉴于此，业内公司纷纷开始关注员工体验，其重视程度不亚于关注客户体验。
我们看到，员工体验转型的三大要素近年日益清楚地凸显出来。
增进员工能力
关于“机器人即将取代人类”的警告已经被更细致和富有成果的讨论所取代。当下业内公司所考虑的是，机器人技术和其他数字技术能以何种方式增进员工的生产率和绩效——提高其工作速度、智能化水平和安全性。
为未来做好准备
当今竞争环境的发展态势，迫切需要为员工提供紧跟变革步伐所需的技能。在过去几年中，由此催生出了若干管理组织内部学习和发展的新模式，其领导者是一种新型的首席学习官，我们称之为“促变型首席学习官”。
作为促变者，首席学习官通过三方面的努力重塑公司的能力和企业文化：
调整学习目标，帮助员工养成在当前工作中取得良好表现及顺应未来发展所需的心态和能力；
调整学习方法，打造更加细致化、数字化和个性化的学习体验；
调整学习部门，使之变得更精干、敏捷，更有战略性。通过促进组织学习和发展职能的转型，可以确保员工具备充分能力拥抱数字技术、推动业务转型。
打造敏捷的人才供应体系
面对快节奏的数字时代所带来的机遇和威胁，企业还需要建设具有敏捷性的人才供应体系。过去十年间，外包为应对上述挑战提供了部分解决方案，但结果喜忧参半。
此外，合作伙伴生态系统也被用于按需提供人才，但是管理此类生态系统需要投入大量资源和精力。
随着自动化和AI应用程序接管了众多原本靠人执行的工作岗位，一些公司便转而注重培养具备多重技能的员工，以加强组织的敏捷性。
另一些公司使用临时工来补充员工队伍的不足，在这种方式下企业用工成本是可变的。部分公司通过鼓励前雇员和退休人员临时重返工作岗位，以填补重要技能缺口，从而建立自己的应急临时人才储备库。
4 商业模式转型
回首2014年，尽管当时业界都在大谈特谈商业模式转型，但我们发现只有7%的公司使用数字计划来启动新业务，只有15%的公司采用数字技术创建新的商业模式。
而如今各行各业的高管都比以往更加密切地关注如何凭借高超的数字能力结出商业模式创新之果。我们观察总结了商业模式转型的三个基本要素。
数字增强功能
越来越多的公司正在寻找方法，以数字手段强化其现有商业模式，而无需对业务进行根本变革。例如，英国近80%的传统零售商如今都开辟了网上订购、线下取货的服务，将数字渠道和实体渠道结合在一起。
另一些公司则从产品销售转向提供服务。例如，建筑施工工具和产品供应商Hilti面向施工企业客户创建了一套按需选择的工具服务程序。其重点不在于出售工具，而是以订阅服务（包括维修和定制服务在内）的形式为客户提供各种工具。
基于信息的服务扩展
越来越多的公司正努力用基于信息的服务扩展原本基于产品的商业模式，把传感器、通信网络、应用程序和分析技术结合到其中，为客户创造价值，并为自身创造新的收入来源。
要做到这一点，企业必须具备先进的分析能力和端到端的服务设计，并有能力实现客户设备与自身业务流程的紧密集成。
多边平台
多边平台的兴起颠覆了出租车、酒店和零售等一系列传统行业的格局，其影响力正在向更大范围扩散。要想打造成功的多边平台生态系统，使之达到赢利规模，需要特定的经济条件、大量的投资和足够的运气。因此，不是每家公司都应尝试成为本行业的平台领导者。
不过，无力创建自有多边平台的公司仍可运用平台经济学，部分改造自身商业模式，或在他人提供的平台上找到适合自己的、具有经济可行性的角色。
5 数字平台转型
一个干净、结构合理的数字平台是企业实现数字化转型的基础——它承载着推动公司业务流程运转的技术、应用程序和数据。如果没有这样一个平台，其他任何数字化转型要素都无法充分实现其承诺的功能。
数字平台有三个相互关联却又截然不同的要素，它们协同作用，为公司运转提供动力。
第一项要素是核心平台。该平台支撑着为公司关键流程提供动力的运营和交易系统（后台系统、记录系统等），是这一切的坚实基础。作为组织的技术主干，这个核心平台应当结构合理、管理良好，其复杂程度无须太高，只要能切实满足所需即可。
第二个要素是面向外部的敏捷平台，它为连接到客户和生态系统合作伙伴的网站、应用程序和其他流程提供支持。这个平台不仅仅是一个漂亮的前端。它需要与核心平台合作，以执行关键交易（如付款）；并作为一个具有吸引力和敏捷性的平台，开展面向客户的实验，为客户提供个性化体验。
第三个要素是数据平台，它可以在不扰乱公司运营系统的前提下，提供强力分析、构建及测试算法等能力。近年来，运用文本、图像和语音等非结构化数据来改善客户体验或内部运营的算法大幅增长，从而使数据平台成为数字创新的关键组成部分。
自从2014年以来，数字化转型在公司议程中的地位大为提升，而面对新冠疫情的巨大冲击，各家公司极力保持业务正常运转，更令这方面工作成为当务之急。
然而，即便业界不得不迅速采取行动应对疫情全球大流行的现实，企业领导者仍然需要拿出长远眼光。他们不仅需要考虑如何运用数字技术完善自身产品和流程，更要借此重塑公司的业务。
作者简介：迪迪埃·博内，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）战略与创新领域的兼职教授、凯捷咨询公司（Capgemini Invent）执行副总裁。
乔治·韦斯特曼，麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）高级讲师、麻省理工学院阿卜杜勒·拉提夫·贾米尔世界教育实验室（Abdul Latif Jameel World Education Lab）员工学习领域的首席研究科学家。
本内容有删节
原文《数字化转型2.0来了》
刊登在《商业评论》2021年4月号
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