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对比华为发布鸿蒙系统，或许企业家更想了解，为什么华为可以做出鸿蒙？也许任总2012年《任正非“2012实验室”讲话》可以给到我们答案。
“……我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？
同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上.....”。
战略先行，把不可能变可能
6月2日晚，华为正式发布HarmonyOS 2（鸿蒙）系统。一个属于中国人自己的手机操作系统正式诞生。
华为好似总能挖掘出客户需要的产品，做出领先一代的产品。这不仅让我们产生疑问：中国那么多企业，为什么单单是华为可以做出HarmonyOS 2（鸿蒙）系统？为什么华为总能做出令人惊叹的产品？
其实，背后离不开战略。华为制定战略在业界是出了名的。如果用一个公式来概括：
战略=先见（战略洞察）+先决（战略决断） +先行（战略执行）。
先见，来自于战略洞察。任正非曾说过，“没有战略洞察能力，就会事倍功半！”而好的战略，通常来自对消费者、市场需求等的洞察。
其实，早在2012年，华为消费者业务软件部总裁王成录在华为中央软件院时，就有做操作系统的想法。
他表示，决定做系统，是基于华为自己对智能手机业务未来发展的判断——智能手机总有一天会市场饱和。当时华为智能手机业务正处于发展快车道，目标是三年后年销售收入达到 1000 亿美金，五年超 1500 亿美金，但整个市场总量也就 8000 亿美金左右。
市场一旦饱和发展就会降速、停滞不前甚至萎缩，竞争会非常惨烈。业务和队伍都会受到非常大的压力，所以他们就想，如果手机业务到了天花板，下一步该怎么做。所以，2016 年，在产业转型升级到来之际，华为决定做鸿蒙系统，不是再做一个 Android 或 iOS。
而一个操作系统有没有成功的可能，就要看这个系统能否给产业链各参与者带来潜在的巨大价值。再做一个一样的东西，消费者的使用体验没有变化，可能就不会买单，这样开发者也没有动力开发应用，生态就发展不起来。
由此可以看出，华为真正胜出的是对消费者、市场需求等的洞察，以及行动上以客户为中心，始终把品质和消费者体验放在第一位，打好客户需求移动靶。
先决，即战略决断。洞察消费者需求之后，就需要决断。
据王成录介绍，华为有一个软件决策委员会，由各产品线的软件研发主管组成，会一起商量这个事。从业务角度讲，当时（2012 年）华为主要做电信设备，大家没有很强的生态诉求。但从技术角度讲，大家认为有价值，所以我们定义了软件基础设施 1.0，把操作系统、数据库放到整个架构里，供各产品来用。
2014 年之后，消费者业务增长非常快，有很多生态的事，想躲都躲不开，所以很自然地想到，一定要做自己的系统。
而正式立项是在 2016 年 5 月，在软件部内部立项，这也离不开华为研发机制的支持。
华为研发分三段：一段是 2012 实验室，它看未来五到十年的技术方向和趋势；各产品线的研发部有两段，一段是产品线研究部，关注一到三年的技术趋势和技术点；另一段是产品开发部，聚焦未来一年的研发交付。
软件部的研究部当时大概 140 人，决策权在软件部，华为就先立项研发了操作系统原型。
先行，即战略执行。决断之后，接下来的步骤就是落实和执行。
经过1年的研发，2017 年 5 月，1.0 版本就出来了。看到 1.0 版本后，王成录判断这个系统很有潜力，就在部门内继续立项做 2.0 。
后来在2018年更是获得任总的认可。而任总的认可，让王成录觉得他们有机会去打造华为消费者业务未来二十年的底座。他表示，没有根的商业繁荣都是暂时的。华为算是中国很好的高科技公司了，但被美国制裁仍然受到这么大影响，还是因为在根上扎得不够深。
鸿蒙不再仅是软件部内部的技术项目，2018 年 5 月，鸿蒙获得华为 CBG（消费者事业部）投资评审委员会的投资，成为 CBG 正式项目，离商用又近了一步。
2020年9月，鸿蒙升级至2.0版本，同时发布面向大屏、手机、车机的beta测试版；同年12月16日，鸿蒙2.0 Beta测试手机版正式发布。
2021年6月2日晚，华为HarmonyOS 2（鸿蒙）系统正式面世！
其实，这些对未来技术与场景的前瞻性判断，是一个真正具有很强战略力的企业才能做出来、做准确的。表面看起来没什么，好像其他企业也可以用同样的话来形容，但华为真正的核心还是整个体系的搭建。
从今天来看，随着时代的发展变化，产品逐渐被场景替代，行业逐渐被生态覆盖。在万物互联的时代，生活中很多东西都将智能化、物联化，比如电冰箱、电视机、洗衣机、烤箱等，如果全部用手机来控制的话，人就会很累、很麻烦。如果可以用一个系统来控制，就会方便很多。
华为鸿蒙系统的核心就是做了个服务器，将各种智能工具放到一个池子里，随时调用。比如，我们的智能手表、窗帘、空调通过鸿蒙系统相连接，当手表检测到我们睡觉了，它就会将空调调整到睡眠模式，再比如手表感知到人的体温和心跳有变化，就会通知窗帘打开等。可以说，科幻电影里的情节，依靠HarmonyOS 2（鸿蒙）系统，即将在现实实现。
所以，过去的时代是人们被手机拴住的时代，而在未来的时代，是让人们离开手机的时代。
鸿蒙最大的价值在于，重构了设备与设备之间的连接和通信，也就是设备流转，并实现各设备之间的协同管理。理解了鸿蒙系统功能上的独特之处，也就基本能理解华为在战略上的不同之处。
研发支撑，创造无限可能
如果说，战略先行，华为让HarmonyOS 2（鸿蒙）系统从不可能变为可能。那么，其超饱和的研发投入更是为HarmonyOS 2（鸿蒙）创造无限可能。
如果构筑企业竞争力有排序：
底层，首先是商品，具有平均成本；
第二层，就是2倍规模和20%成本领先，品质领先，技术领先和解决方案领先；
第三层，就是品牌粘性及定价权，客户黏性/渠道粘性/极致服务，客户协同粘性，产业链、生态圈粘性和控制力；
顶层，就是拥有标准+核心专利，领先对手10年的先进管理，独占资源：唯一牌照、唯一专利、唯一资源。
众所周知，华为一直以高强度的研发投入闻名，从90年代早期开始华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发，近10年累计研发投入超过7200亿元。
而这些超饱和的投入，也给它带来一个巨大的技术优势。截至2020年底，全球共持有有效授权专利4万余族（超过10万件），90%以上专利为发明专利，华为成为全球最大的专利持有企业之一。
华为研发的HarmonyOS 2（鸿蒙）系统现在已经可以类比苹果的iOS、谷歌的安卓，甚至可能打破这两家独大的状况，开创一个新的时代。这也是其他中国企业所不可比拟的。
华为消费者业务软件部总裁王成录表示，和安卓以及苹果ios系统相比，鸿蒙2.0在使用体验方面同样流畅，而且相较之下，鸿蒙更看重智能设备间的互联互通，未来，鸿蒙也将在车载、智能家居等方面发力。
据了解，鸿蒙研发耗时10年，有4000多名研发人员参与。它面向万物互联时代的全场景分布式体验，基于微内核打造，通过虚拟终端互联，将人、设备、场景有机地联系在一起，形成互联互通，资源共享。
如果我们看中国企业研发系统的过程，其实百度、阿里等都做过操作系统，为什么他们很难做成？
对此，王成录发表了自己的看法，做一个操作系统，一定要跟产业的发展节奏匹配上。如果产业在高速增长期，要做一个新系统不太可能成功。换句话说，只有在产业升级转型时，做操作系统才有成功的基础。做操作系统，挑战不在于技术，而在生态。仅凭一家公司可以做技术，但不太可能把生态做成。
而华为把鸿蒙最核心的基础架构部分全部捐赠给了“开放原子开源基金会”，各个厂家都可以平等地在“开放原子开源基金会”获得代码，根据不同的业务诉求来做产品。据估算，目前有将近50万的纯鸿蒙（HarmonyOS）的开发者。
如华为消费者业务CEO余承东所说，“现在我们处在万物互联、万物智能时代，更没有人会是一个孤岛，每个人、每个设备都是万物互联大陆的一部分。Make it Possible不会变，无论我们遇到多大的困难，我们都会坚定信念，与更多合作伙伴、开发者共同繁荣鸿蒙生态，不断创新、不断前进，为全球消费者提供更好的体验、更好的产品、更好的服务！”
活力激发，让打胜仗成为一种信仰
从不可能到可能，再到无限可能，背后离不开一个敢打胜仗、能打胜仗的团队。可以说，有战无不胜的团队，才有企业的持续胜利。这也是华为更深层次的能力，也即是组织活力。
据有关新闻报道，在华为内部，约有千余开发人员专门从事鸿蒙研发，加上方舟编译器、EMUI、HMS等生态系统的开发，总计约有8000个研发工程师。
其实，一套系统研发的背后有数不清的无名英雄。华为骨子里的特质，是不服输，敢亮剑，以“打胜仗”为信仰。而华为的文化、干部队伍以及激励机制，让整个队伍敢打胜仗，敢于提拔优秀的将军，敢于给他们机会，敢于吸收外界最好的能量，激励机制更是让华为人愿意奋斗，充满活力。
从这个基本的文化底蕴、文化思想上面讲，华为与其他企业不同，华为本身是有打胜仗的管理逻辑与信仰。
从“世界通信行业三分天下，华为有其一”，到提供全领域通信解决方案丰富人们的沟通和生活，再到构建万物万联的智能世界，华为每一步都走得让人惊叹，也创造了无限的可能。
企业本无天花板，关键看我们能否持续突破自身眼界、定位、思路的天花板，制定大致正确的方向，进行饱和的研发投入进行创新，激发组织活力。
悟已往之不谏，知来者之可追。留给我们企业思考的，未来10~30年，要去向哪里？怎么去？
Reference：
[1]《对话华为鸿蒙掌舵人王成录》 晚点LatePost 作者：贺乾明 程曼祺
[2]华为官方微博