luda 业绩目标如何确定才能充分调动员工的积极性，促进企业增长？一定要知道目标的挑战性、目标的能量、目标的应然性等三点。
目标的挑战性
在制定太多目标的过程中，关注的都是组织内部的问题。比如印度跟不上，内部管理不行，过程不顺畅，但在埋头区分内部问题责任的同时，很少有人抬头看外部市场。
例如，当一家企业制定了一个大的财务目标时，内部历史数据设定了比去年增长率高20%的收入目标，这符合SMART原则，并以历史数据为基础，但该企业的战略追求是行业地位。公开数据显示，该行业的年复合增长率已经超过了50%。该企业设定了比去年快20%的销售目标，但整体复合增长率为36%左右。也就是说，即使他们的目标达到了，市长/市场份额也在下降。所谓的战略目标是业界定位，成为自欺欺人的话。
简单来说，这个例子的目的是，从组织发展的内部历史数据来看，这可能是一个具有挑战性的目标，但放在产业环境中可能是一个保守而退步的目标。当一个行业被形势排挤时，制定目标可能是翻倍。不要认为这种双倍的增长是漂浮在天空上的白云，到了这种地步，不能不勉强挑战头皮。(莎士比亚)。
目标的能量
不否认目标设定得太高，对组织来说不会有牵引性和刺激性。但是重要的问题是，到底蹦蹦跳跳就能得到。
这其中还包含了复杂的心理学和行为学的知识，到目前为止还没有定论，就像要量化一个人的潜力一样，积极论证蹦蹦跳跳所能达到的目标。(莎士比亚)。
因此，在绩效目标中制定“能不能做到”实际上是一个悖论，是保护受试者自身利益不受绩效管理制约的重要工具。借用今天早上看到的一句话结束这个话题。“如果一个人没有成功的强烈欲望，他不会采取任何行动来实现目标。没有行动就不开始，自然不会有结果。”
目标的这个
所谓“李”是应得的、必要的、非常坚决的意思。这是极端情况。外部发生了巨大的变化，意味着企业无法根据过去的数据完全确定业绩目标。例如，当行业开始洗牌，或行业大佬倒下或逃跑时，市长/市场需求突然爆发式增长。
这是一件很简单的事，只是目标要定高点，降低激励的起点。(约翰f肯尼迪)目标。
大家都知道，压力、牵引力、内驱力都是高绩效目标是压力，低激励的起点是牵引力，高目标带来的高额激励是建立员工内部推动力的前提和基础。
无论绩效目标是“是”、“是”、“是”还是“是”，回到“是”的最根本前提是，无论目标是如何确定的，总比没有确定目标要好。
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