luda 第一，从小城出发，以义乌为例
为什么要以李宇为例？义乌是浙江省的县级城市，比较小，特色鲜明，发展的主线没有成都深圳这样的大城市那么复杂。说清楚义乌的问题，我们就能明确“城市战略该怎么选择，该怎么做”这件事的大框架。而且，研究更复杂的大城市不会打乱想法。
说到义乌，大家都知道它的城市定位是小商品城市。改革开放以后，直到今天，都是这样。所以这个城市特色鲜明，位置明确。这里位于山区，没有港口，没有主要交通道路，历史上一直是壁纸。但是现在，全中国也成为了世界上最大的道具交易中心。那是全中国豪华车密度最高的地区，满地都是亿万富翁。全国百强县竞争力排名，长期居第一位。你是怎么做到这一点的？
2、义乌的核心竞争力。
外界对“义乌奇迹”的三大误解外界对义乌的发展往往存在三大误解。
1.义乌虽然地理条件不好，但在当地人商品经济意识觉醒的初期，从改革开放开始进行小商品贸易，因此占据了龙头地位，市场越大，滚雪球越大，集聚效应、选拔优势太大，谁也追不上。
2.义乌是靠商品贸易发展起来的，主要充当贸易中介，买入卖出，赚取差价，主要竞争力是商品市场的聚集效应。
3.义乌是依靠小商人的市场经济意识发展起来的，政府管理得越少，就是个好榜样。只要政府开放市场，民营经济本身就会活跃起来，使地区经济取得成功。
这三种误解可以说在一定程度上是正确的。但是都不全面，只看到问题的一个方面，犯了偏颇的错误。首先，义乌的小商品交易市场从一开始就面临来自其他地区的激烈竞争。想建小商品交易中心的城市全国大队、山东临沂、武汉汉正街、成都的池塘都发展得很好。从交通区位来看，这些地区不比义乌差，名气也大，但义乌在竞争中始终能保持领先地位，与地方政府制定明确、准确、与时俱进的发展战略。
中国的改革开放已经36年了，城市之间的经济竞争非常激烈。哪个城市发展得好一点，那个战略就会被其他城市模仿和改善。任何城市都不能依靠先发制人的价格长期领先。从商品集散地到贸易工联系、对内贸易为主全面开拓外贸市场、从零售到批发、电子商务，义乌经历了多次战略转型，每次转型失误都可能被中国其他地区超越。
第二个误解的问题是，义乌不仅是贸易中心，还是道具生产制造中心。它的核心竞争力不仅是如此MOIN的大市场，而且是“贸易表演界”，贸易和制造相结合。我们研究组将其概括为“基于二三产业联系的小企业创新体系”。这是义乌商品城的核心竞争力。
义乌商品市场生产的产品30%来自义乌地区，30%来自浙江省内，30%来自中国其他地区，10%来自国外。因为义乌的小商品出货量很大，占世界上这种商品的一半以上，所以这30%的量相当大。
山东临沂、武汉汉正街、成都的塘沽，虽然小商品交易都很发达，但最终还是无法竞争义乌，这是重要或最重要的原因。因为这些市场没能支撑起义乌这个高度发达的商品生产体系。义乌一开始只是一个小商品交易市场，它的小商品制造产业体系是政府有意识地逐步培育出来的。这是政府提议的“贸易表演界”的发展战略。这也是义乌发展史上的一大变化和大升级。
义乌有数万家规模以下的工业企业，这些小型制造业人员也有七八人。他们分工很细致，各企业生产某种小商品。例如，以“世界吸管大王”美誉的卢仲平，创业时专门生产吸管，每根吸管的价格只有几毛钱，利润只有0.8美分，公司职员有3354人，只有他和他的妻子。但是因为产量多，每天达数百斤，所以钱也赚得很多。后来才慢慢开始招人，从家庭作坊变成了有限公司，但规模也不大。
这家中小企业的特点之一是生产方式非常灵活，可以根据市长/市场的变化随时更改。就像曾经全国各地流行“呼啦圈”一样，一夜之间，义乌出现了数百家专门生产呼啦圈的小企业。最近风过去了，这些企业纷纷转业或关门。然后，在世界杯、奥运会等比赛前夕，由于对塑料小号的需求特别大，很快数百家企业开始大量生产喇叭。
在这个过程中，一些企业会更加集中，等待好的机会，发大财，例如，某小玩具3354橡皮图章的几毛钱专业老板，销售一直很一般，但突然有一年，这东西变得很受欢迎，所以他的生意立刻就大了起来。还有一些企业转型不快，大结果不需要投入市场，倒闭了。但这并不影响义乌制造生产体系整体的稳定格局。因为企业特别小
特别多，倒闭几十家几百家，根本不会产生任何影响。这样的一个小微企业集聚的生产制造体系有什么优势呢？它的主要优势就是创新能力极强、对市场的反应速度极快。义乌的产业体系我们之所以叫它“二三产业联动的小微企业创新体系”，关键在于“联动”两个字。它的第二产业是跟着第三产业——商贸——转的，它的第三产业又是完全围着市场需求转的。它的整个商贸体系，也是无数规模极小的商家集聚起来形成的，大概有20万家商贸企业，其中大约有15万家属于个体工商户。这些工商户眼睛盯着市场，市场需要什么就卖什么。生产企业的的眼睛盯着商户，商户下什么单子就做什么产品。然后一旦市场需求稍有变化，马上就会通过商户传递到生产企业那里。
这种“联动”的速度非常快，比如头天有印度的客户告诉某商户最近印度市场比较喜欢带某种花纹的手镯，那么这种花纹的手镯第二天就会被生产出来。更重要的是，一旦它出现在市场上，第二天就几乎所有卖手镯的商户都有这种货了，而且可能在某些细节上还有了新的改进。这种“山寨”模仿的方式，让义乌小商品市场极具活力——它不仅可以提供丰富多样的商品，而且可以以最快的速度创造出客户需要的产品。
这些极小的、数以万计的商户和工业企业联合起来，每一个商业企业都只能提供很少一点的市场需求信息，每一个工业企业都只能对商品做出很微小的改进，但是彼此之间的信息流通和互相学习，成千上万的企业微创新集合起来，就构成了一个每天都在不断前进、可以应对任何市场需求变化的庞大的创新体系。
所以我们才说，“二三产联动的小微企业创新体系”是义乌的核心竞争力。别的市场可能产品也非常丰富，价格也可能跟义乌一样便宜，交通信息条件比义乌还好，但是它们没有小微生产企业集群在背后支撑，即使现有的产品种类再丰富，当新的需求被提出来的时候，它们也不可能以这样快的速度来创新变革。
2008年金融危机以后，整个浙江的经济遭受了比较大的冲击，但义乌的表现仍然抢眼，经济增长在浙江保持了领先地位。实际上这样的外部冲击和挑战，对义乌来说三十多年来多次遭遇。但每一次它都能很快应对，产品的质量、设计、档次、种类、客户对象……都很快就能根据市场需求做出调整。金融危机以后，中国制造的成本上升了，印度、土耳其这些国家的小商品生产成本很低，但是义乌的生产体系几乎同时就进行了调整——对印度土耳其等国家的出口以半成品、配件为主，让他们买回国去组装，产品利润反而比直接卖给他们成品更高。
对欧美国家的产品出口档次，也随着用工成本的上升而上升了。义乌小商品指数研究中心的同志对我们说：到了2013年，基本可以说，劳动力成本上升给义乌制造的冲击已经被基本化解了。也就是说原来1500-2000块钱的工资，现在涨到3000-4000的工资，已经不怎么影响义乌的小商品生产和销售了，因为结构调整得很快，新的利润空间足以吞掉这一部分成本上升。这就是义乌最牛气的地方。这种二三产联动的创新体系，目前还看不到有衰落的迹象，它的发展空间还很大很大。我们的研究团队多次为义乌建言发展战略，首先都是从这个点出发的。
第三个误解在于，政府在义乌发展中的作用不是一个减少干预就好的问题。政府实际上在义乌的发展中起了很大的作用，但是它这个作用更多的是基础公共服务的支撑，从外面来看不容易看见。比如大家都知道义乌小商品市场交易繁荣，但是这个市场是谁建的？就是政府建的，是地方政府控制的国有企业——商城集团兴建的，而且还向所有的商户年年收租金。
除了最重要的小商品城，还有其它专业市场比如生产资源市场、农业产品市场等等，全都是政府（通过国有企业）投资修建、政府所有、政府管理的。你说政府作用大不大？非常大。而且这是非常基础、非常关键的支持。从1982年到现在，它的市场已经拆了建、建了拆，更新过五代了。如果市场的空间形态跟不上商品贸易需求的变化，义乌小商品市场的竞争力肯定会受到严重的影响。
还有就是义乌工商学院，这是一所专科学校。以前民营经济的力量被过度夸大的时候，这所国有的职业学院被私有化了，也就是给了几个私人老板来办学校。大家认为好像什么时候都走市场化的道路就没错，学校这种公共服务也可以交给市场去做。但是搞了好几年，不行，学校这种东西是不赚钱的，和私人投资追求短期回报相矛盾了。所以最后政府又给买回来了，全部财政出资培养人才。现在学校发展的很好，专门开设有设计专业和电子商务专业，为义乌小商品市场的产品设计和网络营销培养了一大批人才，获得了“淘宝大学”的称号。如果没有政府全力的财政投入支持培养符合义乌小商品市场发展需求的人才，那么义乌向网络商城转型的难度肯定会增加不少。政府的作用当然不只建市场、搞培训这么几个方面。总结起来说，就是制定了正确的城市发展战略，根据这个战略来从各个方面提供服务、推进改革。有了这条战略主线，政府和市场的发展就融为一体了。
对义乌而言，这个战略就是将义乌打造成为世界一流的小商品贸易中心。因此政府的一切主要改革和建设，都围绕着这个战略来展开，始终考虑怎么把义乌的小商品市场做大做强。
三、义乌的五次战略选择
围绕这个主战略主线，义乌市政府在过去几十年，比较重要的战略选择有这么几次。第一次是1984年前后确立的“兴商建市”；第二次是1992年前后确立的“以商促工，贸工联动”；第三次是1996年前后确立的的“划行归市”；第四次是2000年前后确立的“国际商贸城”；第五次也是最近一次就是“网络商城”。
1. 第一次“兴商建市”战略。明确了把商贸业作为主导产业，把小商品市场建设作为政府促进地区发展的主要工作。在此战略提出之前，义乌的小商品交易基本都是本地居民自发的，市场形态就是在自己家门口摆脱或者是拿着货物去集市交易。兴商建市的战略提出以后，县政府就在一火车旁边圈地20亩，建立了有水泥板和木棚子摊位的集聚市场。这一下义乌的小商品交易就彻底火了，浙江其它地区也有民间做商贸的，但义乌县委县政府是第一个大规模兴建专业市场的。一下子整个浙江，然后是安徽、福建、江西、江苏的客商就都知道义乌有个大市场，衣帽鞋袜什么小商品都买得到。到了1987年，政府经过新建和搬迁，已经将市场规模扩大到了近100亩，摊位数超过了5000了。这就基本确立了义乌小商品市场在全国的领先地位。后来者再要追赶就很难了。
换句话说，如果政府没有超前的战略眼光，不能超前的提供基础设施和公共服务，义乌这个自发的小商品市场虽然也会有，但就很难那么快的确立在全国的龙头地位，这对义乌后来三十多年的发展是至关重要的。
2. 第二次“以商促工，贸工联动”战略。就是到了1990年代初期，当时义乌小商品市场的摊位已经超过一万了，在全国已经很有影响力了。但是后续发展面临着困难，因为小商品市场需求变化很快，义乌交通不太方便，销售商和生产商分离就让销售者难以快速的找到最能满足市场需要的产品，生产者也很难及时根据市场需求做出生产决策。在这种情况下，必然出现的结果就是，由于当地没有生产制造能力，不能快速提供大量适销的小商品，市场的进一步扩大就面临着瓶颈。在这种背景下，“建立一个围绕市场的生产基地，才能根据市场的信息不断研制出物美价廉、为市场所欢迎的商品”的迫切性日益显现了。所以，在1992年，义乌市委市政府就提出了“以商促工，贸工联动”的这么一个发展战略。简单来说，就是要鼓励和支持大力发展小商品制造业。
这一时期政府的主要动作就是1992年8月义乌城南开发区挂牌成立（后改名为义乌经济开发区），就是专门为大力发展制造业开辟的这个一个产业园区。此后，又根据已有的一些小工业企业布局情况，划定了12个特殊工业聚集区，逐步培育形成了义西南和义东北两个产业联动的聚集组团。“义乌制造”横空出世，一举吞下了义乌小商品市场30%的市场份额。“二三产业联动的小微企业创新体系”至此基本成型，义乌在全国小商品市场中的优势地位从此不可动摇。
3. 第三次“划行归市”战略。这不能算是一个很大的战略，只能说是一种发展策略，但作用和影响很大。就是对小商品市场的空间格局进行调整，强制把所有同种类的小商品店铺归到一个市场空间里来。这样有利于客户挑选比较，也有利于商户之间互相交流串货。那时候义乌市场虽然做大了，但是还很杂。有的市场什么商品都经营，店面分布杂乱无章，商户往往叫价很高，但是打对折也卖，零售很多而批发减少，导致批发市场价格不透明且混乱，客户不能够放心快速的下单，一不小心就会“挨宰”。所以，政府下定决心对这种现象进行整顿，全力发展批发而减少零售。对市场进行了重新分工，划分了26个行业种类，确定了五个专业市场。工商部门在做营业执照的时候，严格按照这26个行业所规划的五大市场办理，某个行业的商铺只能限定于在某个市场的特定聚集区域经营。
这个策略实施的时候刚开始遭到了比较大的抵触。因为很多商户觉得同行聚到一起了，价格就太容易比较，把利润都挤干净了，有了好的东西也容易被同行模仿。这样的想法不能说没有道理。但慢慢的大家也发现，还是聚在一起好，价格更加透明以后，义乌整个的竞争力提高了，来的客户更多，生意反而更好了。小商品市场的零售基本消失，批发功能得到了更强有力的发挥。
4. 第四次“国际商贸城”战略。这又是义乌发展史上一次比较大的转型。20世纪90年代末，国内专业市场竞争非常激烈，许多市场的经营陷入困境。这个时期又正好是中国加入世贸组织谈判正在紧锣密鼓的进行的时期。早在90年代早期，义乌市政府就提出了“义乌商品走向世界”的口号。刚开始的探索，是和国内的许多边境地区比如比如黑龙江、广西、内蒙等地合作建立义乌小商品市场的分市场，尝试进行对外贸易。取得了一些成果，培育起来了一大批以外贸为主的商户企业。但是真正的战略性举措，还是在2001年中国正式加入世界贸易组织以后。就是这一年，政府控股的小商品城集团公司提出了全面国际化的发展战略，启动了国际商贸城一期建设工程。义乌小商品城大规模走向国际化就是从这个节点开始的。
2002年，国际商贸城投入使用。它的体量和空间布局比以前的小商品市场高档大气了很多，体现了信息化和展销化的特点。义乌市政府和小商品城集体联合市场商户，动用了所有资源来对国际商贸城进行宣传营销。市场开业的时候，就吸引了212个国家和地区的客商前来参观采购，场面非常火爆，一下子就把义乌小商品城的国际声誉打开了。2004年，国际商贸城二期建成。同时，义乌市政府又开展了新一轮的“划行归市”，对小商品行业分类和空间聚集进行了重新划分，使之更加符合国际市场采购的需求。此外，商城集团还积极搭建国际化发展平台。从2002年一期国际商贸城建成开始，就举办了首届义乌国家小商品博览会，吸引了75个国家的5000多名外商参会。到了2005年，义乌的国际贸易额就超过了国内贸易额，商品出口达到60%以上。标志着义乌从以内贸为主向以外贸为主的转型取得成功。
5. 第五次“网络商城”战略。网络的兴起，对传统的小商品市场会不会带来毁灭性的的冲击？义乌的小商品市场，在网络时代如何生存并且还有继续发展壮大？这是一个崭新的难题。我们的研究团队给义乌市政府提供的回答是：网络对义乌来说是机遇，主要是机遇。它给义乌带来的发展空间远远大于可能造成的冲击。
网络经济有一个很重要的特点，就是赢家通吃。因为网络的边际成本极低，规模经济效应极大，一旦谁在某个领域占据了龙头地位，就几乎可以轻易的低成本扩张，把整个市场垄断。像QQ和微信一做起来，在即时网络通信这个市场里面，其它聊天软件就完全没办法生存；淘宝一起来，其它的P2P网络零售商就很难有什么发展空间了。
在小商品交易这个领域，义乌是龙头老大，如果利用好了网络，那么就不仅是可以生存，而且可以实现赢家通吃，把其它竞争对手的市场也给抢过来。至于淘宝的冲击、阿里巴巴的冲击，淘宝和阿里巴巴都是电子商务平台，我们可以利用好这个平台，线上线下结合。因为再好的电子平台，它的背后一定有实际的人、商铺、仓库、物流在支撑的，电子平台只是一个信息交换的中介，它可以改变实体经营的形态，但不可能消灭掉实体经营。在电子商务平台的背后，义乌传统的优势还在，就是一个最完整的的小商品供销体系。这个体系跟阿里淘宝都不冲突，而是互补。所以义乌并不是要去打造一个新的跟阿里巴巴、淘宝直接竞争的网络交易平台，而是为我所用，错位发展。这是我们给义乌建议的网络商城发展的基本战略。
基于这种错位发展的思路，义乌在建设网络商城方面主要做了两件事。第一件和阿里巴巴、慧聪、中国制造网、生产资源网等购物网站密切开展合作，共同来挖掘义乌小商品市场的潜力，实现强强联合，而不是扶持一批网站来自己做购物。
义乌自己的小商品城网站也在建设，域名叫“义乌购（www.yiwugou.com）”网络商城平台。但是这个平台它本身不是主要定位于购物，而是展示销售，不去和阿里巴巴直接竞争。所以，有一些对义乌不太了解的专家来考察，听说义乌购这个网站，想当然的以为是跟淘宝或者阿里巴巴一样的东西，点击去一看，大部分商品连价格都没有，图片也不全，然后就觉得这网站做的太差了。殊不知，它的基本定位是批发展示，不是为了做中介，所以一切信息都是免费展示的，买家卖家通过这个网站互相联系然后线下成交。这个功能，是阿里巴巴啊、慧聪啊这些网站提供不了的。阿里巴巴是线上直接成交，而义乌购则是基于O2O的理念建设的，它们是一个错位发展的关系。
第二个，就是搞淘宝大学，建立淘宝村、淘宝城。因为义乌这个地方进货时最方便最便宜的，这个优势其它地方完全无法抗衡。网络实际上放大了而不是缩小了它的这个优势。所以政府大力扶持网络卖家，除了传统的手段以外，还专门在义乌工商学院开设了淘宝班，也就是“电子商务创业班”，专门培养电子商务方面的创业人才。这是全国唯一的这么一个专业，同时也成了毕业生平均收入最高的一个专业，比北大的企业管理专业的收入还高。这里的学生进来就是学习怎么样在淘宝上开店创业的，还在学校读书的时候班上同学的平均月收入就过万了。毕业之后百万富翁千万富翁一大堆。
到了2013年，注册地在义乌的淘宝卖家(含天猫)账户达到10万个，综合其他各大电子商务平台，义乌地区网商注册的账户总数达到了21.37万个，而义乌国际商贸城的商户数量也仅为7万家左右，电商成为义乌名副其实的最大商人群体。去年全年，义乌的淘宝卖家实现了174亿元的销售额，在全国县级区域中，居第一位，其中内衣、女装、服饰配件是成交额最高的三个品类。义乌成功的把自己从实体的小商品城变成了一个名副其实的“网络商城”，一个数字化时代的新的世界小商品交易中心诞生了。当然，它的核心竞争力还是基于实体小商品批发商的空间聚集，基于它的“二三产联动的小微企业创新体系”。抓住这个核心不变，它的竞争力就无可匹敌。
四、如何研究一座城市？——义乌的启示
前面我们把义乌的整个30年发展的大思路说清楚了。接下来，我们要对战略背后的东西做深入的分析。通过义乌这个案例，来谈谈战略。
1. 首先，什么叫战略。在这个过程当中，政府和城市发展，或者说也可以叫政府和市场，它们的关系是怎么处理的。战略，对于政府来说就是抓住这个城市发展的主线，它的最主要的优势是什么？它发展面临的主要的矛盾是什么？怎么去破解它？回答清楚这些问题，就是抓住一个城市发展的主线，就可以制定正确的城市发展战略。
义乌非常简单，城市主线非常清楚，就是发展小商品市场。政府的战略就是采取各种措施来解决小商品市场发展面临的各种瓶颈。不停地为它服务，始终抓住这条主线，坚定不移地发展小商品，不去发展战略性新兴产业、重型制造业、化工业这些很热门的产业。在不同的阶段它的小商品面临什么矛盾就是它经济社会发展的主要矛盾，去解决它。这就是城市发展的战略。战略就是要达到这个目标。
所以说，当它的小商品市场刚刚发展起来的时候，缺的是什么？缺的是空间，聚集的空间，好一点的空间。所以政府的第一个战略就是“兴商建市”，就是把市场建立起来，建成一个大的东西。接下来小商品市场发展起来了，到了下一步发展，下一步瓶颈就是供货不足的问题。生产的灵活程度跟不上市场的灵活程度。怎么办？所以就搞贸工联动。为小商品市场提供快速的制造业支撑。
发展到一定程度，国内市场饱和了很难继续发展了，就要开拓国际市场，所以就开始搞国际商贸城。开拓国际市场，围绕着市场需求建立国际商贸城，建起来之后就打通国际市场成一个全世界的小商品城。面临这电子商务的冲击，政府的战略就是建立电子商城，网上义乌，把它的义乌购建立起来，把它的淘宝大学、淘宝村建立了起来。
总之，义乌小商品市场的成功，不能说是纯粹的民间市场力量的成功，它同时也是城市战略的成功。义乌的政府在过去30年始终死死抓住义乌城市发展的主线——就是小商品市场，不断地围绕它做文章，制定正确的战略，执行“积极干预”而不是“放任自流”的策略来发展市场，最终把市场做得很强大，把全中国、全世界的对手给比下去了。反过来说，如果一个地方政府抓不住城市发展的主线，在战略选择上错误或者游移不定，结果就是资源利用效率低下，城市竞争力下降。
义乌以前也有个别的领导，想搞点国家重点扶持的所谓“新兴战略产业”，也就是新材料新能源什么的，要培育这方面的龙头企业，还学习别的地方搞什么大招商、招大商。但是，作为一个小商品贸易中心，在高科技的、大规模的工业制造方面义乌其实毫无优势。它的地价、人工成本、科研人员、研发机构数量这些东西跟很多中等城市都没法比。这就偏离了城市发展的主线，所以花了很多精力、圈了很多土地，最后也发展不起来。
很多人对战略存在一定的误解，觉得战略这个东西就是一个口号，就是我这个城市定位说我要成为世界一流的商贸城市，国际一流的国际化大都市……这个很虚的东西不叫战略。战略是很实的，就是解决城市面临最主要的矛盾，面临的最重要的机遇。你最大的优势是什么。把这些发挥出来；最大的矛盾问题在哪里？把它们给解决掉。就是城市的战略。
战略要有准确的定位，要有清晰的目标，但最关键的是要找准城市发展的主要矛盾和问题。找准了之后，就把政府所掌控的各方面资源投入到这个方向去，和市场的力量相结合，形成一个合力。只有这样，战略才是正确的，才能有效的提高一个城市的竞争力。
2. 第二点：战略不是从天上掉下来的，而是从土里冒出来的。
就是说，战略不是说你是战略大师，脑袋一拍就可以出“高招”，一下子为城市的发展指明道路，让大家立刻醍醐灌顶、拨开云雾见青天。《三国演义》可以把刘备的“战略顾问”诸葛亮写的神乎其神，掐指一算要什么计策有什么计策。但是作为一个研究团队，我们不相信这些。我们要相信深入细致的调查研究和长期的经验案例的积累，只有把这些基础的功夫做足了，天才的创意才能发挥作用。
从义乌这个案例可以很明白的看出来。战略选择的方向，都不是政府无中生有最先提出来的。实际上是什么？政府的一系列重要战略都在城市里面至少是有萌芽、有需求，是看得见的。“兴商建市”不是政府拍脑袋觉得义乌这地方适合搞小商品市场，而是它已经有了，只有比较分散混乱，政府积极配合进行市场建设、信息服务和规范化管理。第二次贸工联动也不是说政府提贸工联动战略以前义乌没有制造业。义乌以前已经有很多家庭小作坊了，政府只是根据产业特征画几个园区给它提供一个政策扶持，进行产业聚集。提出战略以后就把战略资源向它倾斜，就发展起来了。第三次划行规市，也是如此，分得比较杂乱但很明显聚集起来对大家有好处。
义乌的政府是2001年中国入世那一年正式提出国际商贸城的战略，但实际上并不是因为中国2001年入世之后义乌小商品才开始进入国际市场的。早在2001年以前，国际市场就已经占了小商品交易额的可能20-30%，就已经做了很多国际市场了，但是规模突不破，比例不够高。义乌的年轻人做淘宝，也不是政府让他们去做的，而是已经很成气候了，政府才因势利导，提出要做淘宝城或者说网络商城。
所以说，在大多数情况下，战略制定者并不需要拍脑袋去创造一个全新的战略。我们不要因为自己是管理者，是专家，就觉得自己最聪明。一个地方民间那么多商业人士，削尖了脑袋想赚钱，都想不出来的主意，我们拍拍脑袋就能出来。毛主席教导我们，没有调查就没有发言权。专业的知识和科学的研究方法，一定要和深入细致的调查研究结合起来，才能创造出天才的战略。这里的天才不是我们，而是人民群众，是市场。战略制定者的主要任务，是去发现人民群众的创造，去发现市场发展的趋势和需求。
举一个义乌的比较偏负面的例子。他们的小商品市场因为需要设计，经常根据市场需求的变化来变化，所以就有很多小的设计工作室，一两个两三个人给做，收费也很便宜，做一次设计几十块钱几百块钱就完了。义乌的政府有关领导觉得这个太低端，所以就请了一些设计产业的专家策划建设了一个设计产业园，修了一栋很高端大气的大楼，然后全国各地区招商，招的都是北京深圳这些地方的一流的设计公司。很快就聚集了一大批国内知名的设计公司，但是来了一年多，又跑了一大半，这个产业园也搞的半死不活的。
这是为什么呢？因为这些大公司的设计服务它不符合义乌“二三产联动的小微企业创新体系”的特点。这些大公司是习惯于接设计大单的，一单就好几万甚至更高。专业设计师慢慢的设计，搞的很复杂时间也长。但是义乌的特点就是一个小商品需要做一点极小的改进，要求头天晚上下单第二天上午就出方案，甚至就几个小时的时间，设计出来马上生产，卖上十天半个月又要改。而且小商品利润很低很低，设计费只能走钱少量大的路数，所以这些“天上掉下来”的设计公司，就天生的水土不服，玩不转。没把义乌发展的主线把握好，做出来的决策就是这么一个后果。
后来这个问题怎么解决的呢？还是“土里长出来”的好，还是要围绕我们所说的“小微企业创新体系”来做文章。就跟当年的二三产业联动一样，商贸和制造联动，现在就需要制造和设计联动。商贸的小微企业体系需要制造的小微企业体系，制造的小微企业体系也需要设计的小微企业体系。所以就在义乌工商学院旁边搞了一个新的设计产业孵化器，这个跟我们在成都策划的红星路工业设计孵化器比较像，主要就是搭建设计的公共服务平台，为工商学院的学生创业提供孵化，一些小微企业也可以入住，基本就是把那些分散的一两个人、两三个人的小型工作室给聚集到一起来了，共享政府的公共服务和孵化器优惠政策。
这一下就非常成功，成了义乌的小商品设计中心。最后就是土里长出来的战胜了天上掉下来的产业。当然那个高端的设计园还在，但里面的企业都在积极做转型。以前生意不好，他们抱怨的是义乌的产业太低端，但是现在有了竞争者有了孵化园的成功，这些高端企业也明白了自己必须要低下高贵的头，跟这片土地的实际相结合才能成功。
3. 第三点，有效的、正确的战略从哪里来？或者说怎么样才能抓住城市发展的主要问题和矛盾，并提出战略性的解决方向？
爱因斯坦说过一句话，成功等于99%的汗水加1%的天才。我们也可以说，成功的战略=99%的调查研究和经验积累+1%的创造性思维。
主要就是，基本上我们拿到一个地方的战略之后的研究步骤：
1. 首先要耗费大量的人力物力去把地区的情况搞清楚：各个部门要调研一遍，而且要单独拜访；2. 主要的企业要跑调查一遍，跟企业家对本地区的情况做深入沟通，代表性的中小企业也要调查一遍；3. 然后各个阶层的人民群众的想法利益诉求还要通过访谈加调查问卷来搞清楚 ;4. 不仅包括本地，还有周边地区、具有类似情况的其它地区，都要做。5. 再结合我们的经验来谈战略，谈国际经验、谈产业趋势、谈区位优势……
基本上，我们不怎么担心想不出好的战略出来。几乎所有战略的最初的切入点，都是企业家、政治家、人民群众跟我们提出来的。我们不用拍脑袋，只需要在这样的基础上把眼光放长远一点、格局做宽广一点，跟国家战略、国际趋势、产业特征、专家论证相结合，战略思路基本就出来了。拍脑袋靠不住，深入实践调查的得出来的东西才靠得住。义乌的战略，就是这样制定出来的，值得其他地方学习。
4. 第四点，制定战略要有长远的、宽阔的思维格局，要和先进的经验和理论结合起来。义乌的国际商品城战略、网络商城战略，这些战略都是和国际国内重大形式的变化趋势结合起来。对这些大趋势的把握，非有长远的、宽阔的思维格局不可。
五、 对研究方法的再梳理
再举一个浙江湖州的例子，把前面列举的几条都综合说一下。就说湖州做物流装备制造业产业园的规划，这个产业园的产业是浙江省政府统一定的，基本思路是学习我们在成都的“三个集中”里面的“产业向园区集中”和“一区一主业”的做法：把分散的产业集中起来，全省统一布局，充分发挥聚集优势。集中服务、集中研发、集中营销。省里面给湖州定的就是物流装备制造业。
这个产业定得湖州很头痛，因为略微有点偏门。物流产业大家都是知道的，发展模式也很成熟；装备制造业的发展模式大家也知道。但是物流装备制造就非常复杂，如果打开一本相关的教科书，最小的超市里面的塑料托盘，到各种叉车，再到起重机、货车、货运货车、轮船……全都能算是物流装备，如果再把这些东西的配件也算上，那就海了去了。园区面积就那么大，一样来一点就是一盘散沙。
园区发展的重点在哪里？主线在哪里？这是本地政府特别头痛的问题。他们找了很多很有名的物流研究机构，包括德国某物流研究院，号称全世界最专业的物流产业研究机构，也没法给出令人满意的回答。因为这些机构主要都是研究物流的，对物流装备固然了解，但对物流装备制造业作为一个产业该如何发展聚集起来发展却一无所知。
招商引资进展困难。点太多、面太广。我们去找那些物流装备的龙头企业，都想圈很大一块地来建厂房。但是浙江经济发展到现在，不可能再发展技术含量不高、占地面积大的制造业了，起码是不能做主流。而且像生产起重机、叉车的大企业，它们也不觉得自己需要进入一个专业物流装备制造业的产业园里面去生产，它们不觉得这会给企业带来特殊的好处，反而更青睐地价更加便宜的中西部地区的工业园区。然后我们去招一些从事精密制造的高端国外企业，更是连门都进不去。
首先是结合成都的经验来寻找解决问题的方向。成都的“一区一主业”的核心思想，是要让同类型的产业聚集起来能够发挥出聚集优势，比如能够享受共同的技术服务平台，共同的市场营销渠道等等。这里面最关键的就是产业怎么划分？如果乱划分，把一些看起来属于一个产业的企业聚集到一起，但其实这些企业所需要的人才、技术、市场等等都不一样，那这个聚集优势就发挥不出来。
既然物流装备制造业这个定位是省里已经定好的，湖州市也无权再修改了。那么，湖州面临的问题就很明确：一定要找到物流装备制造业的聚集优势所在。找到这个点，然后集中政府的资源去把这个优势点给打造好。有了这个东西，就不怕相关企业不来聚集，就不怕聚集以后这个产业集群无法成长壮大。
那么这个点在哪里呢？物流产业、装备制造业是我们所熟悉，但是物流装备制造业确实了解不多。那怎么办？
这个时候就要用到我们前面所说的：战略性的解决方案不是从天上掉下来，而是从地里冒出来的。正确的战略90%要靠对实际情况的掌握了解。所以首先就是组织大量的深入的调查了解。
经过对诸多政府部门、企业家和专业人士的访谈，收获很多。其中最富有启发性的发现，来自于一家看起来不怎么起眼的小企业。它就是湖州本地的企业，名字叫做某某高科，占地只有几十亩。进到厂房一看，满地都摆着各种机器零件，看起来没有什么自动化的生产线。这样的企业怎么能叫什么高科呢？
所以，要发展物流装备制造业，必须要有系统集成的企业来拉动。有了集成的企业，你就不愁没有制造的企业到你这里来投资生产；集成的企业可以为客户提供一揽子的解决方案，这样市场渠道就掌握在你的手里了，这才是物流装备制造的“命门”，核心竞争力所在。招商引资遇到困难，一般都是产业定位不准确还是产业配套不到位造成的。产业定位现在是变不了了，那么你们产业配套就必须做到位。物流装备制造业这个产业，最关键的配套是什么？我们现在找到了，就是系统集成，其次就是软件研发。如果你们有了这两样东西，各种制造企业就自己跑来了。这个思路通了，园区的后续发展思路和招商引资就一下子变得容易多了。
那么这个思路是怎么出来的呢？首先是来自于第一线的深入调查了解，没有向企业家的真诚请教，不可能凭空造出这样的想法出来。第二点，也来自于对于产业结构变化、产业升级的规律和理论的长期学习研究。“制造业服务化”是一个国际产业升级的大趋势。很多制造业的产业，慢慢的会把研发、设计、系统集成等内容分化出来，这些服务业变成了制造业的“龙头”控制整个制造过程。这些龙头因为可以摆脱制造业的流水线管理等事务，减少大量的产业工人的管理，可以专注于研发和市场研究，因此变得更为高效。这些都是国际上十多年前就反复讨论研究过的东西。如果没有这样的理论积累，即使有了这样的调查了解，也很难在那么短的时间内形成如此清楚和有说服力的思路。总是强调说理论和实践相结合，二者不可偏废，从湖州这个案例中就得到了很好的体现。最后一点，是一定要实事求是。实事求是的方法和态度，是把深入的调查研究和高远的思维格局连接起来的关键。