鲁达
小佛爷说
玛莎·萨缪尔森，一家咨询公司的CEO，也是诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森的儿媳。
尽管身处推崇数据和公式的行业，但是她却极为反感用数据和公式进行绩效管理。
这究竟是为啥呢？让我们一起来听听她的理由吧！
每日
日
一
获
我父亲是耶鲁大学的经济学家，我在那里读本科学位。当时我正处于青春叛逆期，因此不想接触与经济学有关的一切学科，相关课程一门也不曾选修。毕业之后，我去了哈佛法学院，然后学了5年的法律。
我让步于家族基因的第一个迹象是，我将最终的结婚对象带回家：他是诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森（Paul Samuelson）的儿子。后来，对法律心生厌倦的我选择去MIT学习管理，一个需要选修经济学课程的科目。
我完成学业时，已是两个孩子的妈妈了，因此我希望从事一些兼职工作。经济咨询是一种能以项目形式完成，而且似乎可以让我适度安排时间的工作。但当时是20世纪80年代，很多雇主却不这么认为。在经历的众多面试中，我被告知是一位了不起的母亲，然后就再没有任何回复。最终一家规模较小的咨询公司雇用了我。我只是歪打正着地进了这个行业，对此完全没有做什么大的规划，但是我很喜欢这个工作。经济咨询关乎的是复杂问题的解决方案，而且我曾经的法律背景也帮了很大的忙。我认为这就如同一出歌剧：每个人都必须走到一起，演出属于自己的那个角色。
我工作的那家公司财务状况很不稳定。因此，1992年我开始与安诺析思国际咨询公司（Analysis Group）接触，我真的很赏识它的那些创始人。另一家较大规模的公司也向我发出邀请，但我感觉安诺析思是更为正确的选择，这正是那种你需要相信直觉的时刻。后来，安诺析思发展非常迅速，我的工作表现也很出色。1998年，我出任联席CEO。2004年，我正式成为这家公司的总裁兼CEO。
在思考如何领导安诺析思这家合伙公司时，我回顾了之前工作的那家公司管理层的一些做法。那家公司密切追踪和衡量每个办公室以及每个业务领域的盈利率。在咨询行业，大多数公司也都采用这种做法。这看似合理，但是在那家公司却造成了大量的内部竞争和分歧。此外，那家公司的薪酬模型也是依据公式计算和数据驱动。对合伙人来说，薪酬很大程度依据谁能销售新业务，有点类似于佣金制度。
安诺析思采用的是一套完全不同的模式：合伙人的薪酬由我们决定，而不是基于公式计算得出。我们不拘泥那种错误的精确，工资也并非严格按照为客户的计费时间来体现。我们针对每个人对公司做出的不同贡献进行深度且知情的讨论，据此决定何种标准更为公平合理。
一群经济学家身处一个推崇数据和公式行业，却选择依据非公式化讨论过程来决定薪酬，这颇有点讽刺意味，而且不是所有人都对我们的模式感兴趣。但我相信，这是我们企业文化如此强大的原因之一，拜这个模式所赐，我们得以创建出一个长期来说更具价值的公司。
一
体化公司
我初到安诺析思，这家公司有3个办公室，以及大约60名员工。约一半的工作业务涉及诉讼支持，即为出庭辩护的律师提供专家意见，另一半业务是管理咨询。
我来这里工作的最初几年，经济咨询行业正在经历变革。虽然有几家公司规模较大，但大多数公司运营规模都非常小，小到一个经济学教授与几个研究生就可以创办一家公司。随着运算能力的不断提升，很多公司开始进行更为先进的数据分析和建模。我们公司聚焦专家诉讼的战略使得公司得以不断壮大。诉讼是一种对抗性业务，因此如果一方开始采用一些新型工具，另一方则不得不跟进。律师界在不断地提升，而且任何一方都无法承受败诉。这些变化催生了对我们专家诉讼的更多需求。
如今，我们75%的业务是诉讼案件中的应用经济、金融和统计数据方面的服务。剩下的25%是与全球医疗保健公司合作方面的业务，我们会对健康的经济效益以及流行病学方面的工作进行分析。我们有约45个合作伙伴，700名雇员。我热爱这份工作的一个原因是，这些问题往往都很有趣。例如，我们曾卷入一场智能手机专利纠纷，其中牵涉很多复杂的估值问题。我们的一部分工作是处理与反垄断或证券和金融相关的问题；一部分工作涉及的则是公共政策方面的问题。
虽然我们有11间办公室，19个执业领域，我们并不会针对每一个单元的盈利率进行追踪。在我之前工作的那家公司，每个人都执着于所在业务单元的盈利率，一间办公室的员工夜以继日地忙得团团转，而另一间办公室的员工则整日无所事事。在那种情况下，合理的解决方案应该是让忙碌一方要求懈怠一方加入并提供帮助，但是如果聚焦办公室指标的战略，就会让他们彼此成为竞争者。我们通过将安诺析思视为一家一体化公司，我们避免了这种情况的发生。这也创造出凝聚力和归属感，让合伙人得以协同作战。
基
于贡献定薪酬
在采用计算公式决定薪酬的公司里，员工可能会开始专注于那些能够提升他们薪酬的一些特定行为。我们的大多数竞争对手采用的都是这种薪酬计算模式。我记得从另一家经济咨询公司加入我们的一个合伙人曾对我说，他之前工作的那家公司，在一天的任何时刻，他都能准确算出年初至今他赚了多少钱，因为薪酬的计算就是基于他销售了多少业务以及具体计费时间。这种薪酬体系实际上是非常机械化的。
在我看来，那种统计模式存在着很多问题。薪酬计算工作可能会错进错出。它们可能存在一定的不准确性。首先，在一家专业服务公司，某一特定行动功劳的最终归属者并不总是清晰明确的。很多销售业务都发生在团队合作的氛围中。当你努力签下一个新客户时，创造价值的最佳方式可能是拜访一位具备相关专业知识的合伙人，即使那人并不是你的最初拜访对象。
专注于业务销售的薪酬体系，会倾向于让那些几年前签下大单业务的员工得到过高的回报，这是因为那些员工会从这个客户那里不断获得业务流。而且一个严格的销售信用体系会使员工不愿意将客户与更为年轻的合伙人分享。
过于专注计费时间也可能是个错误：工作成效往往不是由你付出的时间直接决定的。基于运算公式和数据驱动的薪酬体系无法激励员工参与一些软性活动，比如指导和招募，从长远角度看这些自然是会创造收益的。
我们评判方法中的一个关键因素是，要求每人写一份可以展现这一年成就的自我评估。合伙人的自我评估不仅包括他们的销售业务，而且还包括他们雇用了谁，给谁做过指导，以及其他的许多事情。我们考虑的不仅是每个人这一年所做贡献，还有每个人为公司未来付出的努力。这的确是个颇为耗时的过程，每年从10月到次年3月，我们召开大量会议讨论每个人的付出，以及明确未来一年的发展目标。
我们是否准确地做到对每一位员工奖惩公平？我认为这是个无法回答的问题。但是我们的员工相信，长远来看，他们在这里的发展要好于其他地方。而且如果他们不认可我们的运作方式，他们会选择离开。这个体系毕竟不是为了适用于所有人。
当我面试新人时，人们经常会对我描述的薪酬系统大为吃惊。“这看似毫无透明性可言。”他们会说。但是我们相信，如果我们扩展指标超越传统，安诺析思会继续做得更好；这种分配金钱的方式会让每个人的蛋糕份额越来越大。
我们对个人表现描述的清晰度与他们相应薪酬间会不时出现偏差。这往往发生在我们评估时没有做到真诚和直接。在某些情况下，合伙人会因为这些分歧选择离开，但更多情况则是，再次开会讨论后达成一个让大家都满意的结果。在我职业生涯的早些时候，我会倾向于粉饰一些事情，并避免直接讨论需要改进的地方。并非我一个人这么做，整个公司文化奉行的就是这一套做法。我们认为这样不会得罪人。久而久之，我们意识到，当问题发生时，直言不讳才是更为尊重对方的做法，这样能给他们解决问题的机会，并在他们这么做的时候给予一定奖励。
坚
持不上市
我们做的另一个较大决定间接地影响到我们的薪酬体系，那就是：我们决定不上市。20世纪90年代末，几家大型咨询公司纷纷选择上市，就像几乎所有华尔街投资银行合伙公司所做的那样。在那种情况下，选择上市很大程度上是将财富转移至公司的现任领导者手中。此外，你还会惹上那些不参与公司事务却与公司财务业绩有利害关系的人。保留控制权能让我们得以用我们选择的方式经营安诺析思。比如说，我们从未实施过裁员，但是我很怀疑如果我们在2010年选择上市，我们恐怕难逃此劫。而且我相信，如果我们选择上市，许多资深员工会选择离职，这在那些公开上市的专业服务公司里经常发生。
我认为我们坚决不上市的决定，得以让人们将我们视为一种不同类型的领导。当我做决定时，他们会相信我所做的决定不仅仅只是关乎我一个人。当人们看到你所做的重大决定与你个人经济利益相悖时，那么采用我的方式管理一家公司则会简单很多。运用这种管理模式，必须赢得人们的信任，放弃上市增进了人们对我们的信任。
毫无疑问，合伙制与普通公司制不同，所以领导风格也会完全不同。我们公司中每个人都有表决权，我不能一人独断专行。事实上，我们倾向于在大多事情上达成一致，表决权往往不那么重要。但是达成一致需要投入大量的讨论。曾有一位从其他公司加入我们的合伙人，在参加第一次合伙人会议后的反应是：“我简直无法相信，你们做的就是不停地讲啊讲。”
我不断听说和看到一些观点，年轻员工正变得不是那么计较金钱，而是更多地寻求有意义的工作。我认同这一点。执着于金钱的确很容易，但是你可能会忽视它作为标尺的局限性。人们过于依赖金钱来断定胜负，这是很不幸的。
最终，我认识到现实生活中的管理与我们在商学院学到的管理大相径庭。例如，那句“你不可能完成你无法量化的事情”，忽视了当你过于严密地进行量化时，你在很大程度已经改变人们的行为。其实，当需要解决的问题很有趣而且工作极富意义，你会收获更多回报。
玛莎·萨缪尔森（Martha Samuelson）|文
时青靖|译 刘铮筝|校 李剑|编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2015年12月《安诺析思咨询公司CEO：宁要模糊的正确，不要精确的错误》。
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编辑|李剑jianli@
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