鲁达 ——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
在《国企改革：建立与混改相配的管理模式》一文中提到了国企转型 “三引擎模型”，这是与“混改”相匹配的管理模式建设，一些读者没有充分理解，现在从三大引擎之一组织结构角度做进一步阐述。
但凡重大变革几乎首先从组织结构开始，国企改革也不例外，对于单体企业而言，将从职能型结构向矩阵型结构转变，对于集团企业而言，将从事业部型组织结构向事业部矩阵型组织结构转变，对于超大型国企而言，将从事业部群型结构向事业部群矩阵型结构转变，无论规模如何，矩阵型结构建立对国企改革而言意义重大。如果仔细研究不难发现，但凡摆脱传统“标签”的企业，都已经用矩阵型结构取代了职能型结构。
国企典型组织结构——职能组织结构
当国有企业不断发展时，横向的职能部门将不断增加，纵向的职位等级也将不断增多，这时企业规模迅速扩大，巨型公司开始形成，但是“大企业病”随之而来，企业为了适应市场的变化，提高整体运行效率，巨型公司迫不得已横向集中，纵向分离，演变为上下（母子）管理格局，在一个组织内部划分出总部与分支机构两部分，形成事业部型组织结构，国企集团的子公司（事业部）一般不超过三级，人们常说科层制、部门制都是职能型结构的表现形式。
事业部型结构最大特点是事业部（分支机构）能够独立核算、自负盈亏，承担集团企业某种特定的职能，因此也属于职能型组织结构。需要明确一点的是母子关系的企业本质上都是事业部型组织结构，子公司扮演者事业部的角色。
职能型组织结构
无论是直线职能型还是事业部结构都是国企典型的组织结构形式，完全采取垂直管理模式。新商业时代的到来，使这种组织结构形式受到了“重创”，导致国企运行系统日趋僵化。组织结构如何调整？从职能型结构转向矩阵型结构，对于国企集团而言，是从事业部型结构转变为事业部矩阵型结构，这是国企改革内部管理体系建设的重要一步。
国企组织结构变革——矩阵型结构
为何如此重要？因为矩阵型组织结构是在传统的垂直管理模式中出现了横向管理方式，极大的增强了国企对市场变化的灵活性。
在垂直管理线条中，保留了以职位管理为基础的产品管理方式，而在横线管理线条中，采取了以能力管理为基础的项目管理方式，两者相互作用，互为补充，提高了国企在频繁变化市场中的运行效率，由于出现了横向管理，意味着企业运行系统开始变得灵活起来。
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构除了“承前”，对接职能型结构以外，还要“启后”，迈向流程型结构，这是上个世纪末在西方企业中率先出现的一种组织结构形式，很多先进企业已经开始采用，收到了良好效果。
流程型组织结构
矩阵型结构是最特殊的一种组织结构形式，因为兼有职能型与流程型结构的双重特点。如此独特的组织结构，必然承担独特的使命，国企内部组织结构设计需要采取矩阵型结构才能实现，事实上很多国企已经开始建立事业部矩阵型结构。
很多时候人们经常混淆了事业部型结构与事业部矩阵型结构，因为现实中两者经常捆绑在一起，说到事业部型时，其实指的是事业部矩阵型，两者最大区别在于是否有横向管理线条，单纯的事业部（母子公司）结构内部没有横向管理线条，所以才会在频繁变化的市场中显得僵化，一旦理清两者的区别，组织结构设计的脉络即呈现在眼前。
从职能型结构到矩阵型结构
从事业部到事业部矩阵型组织结构，集团企业的总部与事业部定位将重新设计（单体企业则是职能部门与业务单元之间），主要体现在两个方面。
总部与事业部定位：从“母子”到“伙伴”
集团总部定位变化主要由三点：一是战略管理中心；二是共赢业务伙伴，三是共享服务平台。事业部定位变化主要有两点：一是个性化的经营管理；二是独立核算、自负盈亏的价值中心。集团企业总部与事业部定位的变化与横向管理模式相辅相成，很多集团企业未能成功转型很多一部分是因为横向管理模式没有建立，即总部与事业部的新型定位未能建立。这样一来集团企业从原来的“母子”关系可就变成了“伙伴”关系，这也是组织结构设计理念上的一次飞跃。
一旦横向管理线条建立，此时集团企业平台就能初步成型，如今很多国企集团开启了平台化战略，但事业部型结构根本无法支撑，必然从事业部矩阵型结构开始起步，这一点太多的案例可以证实，这是新商业时代市场变化对集团企业的必然要求。
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