鲁达 
编者的话
面对中国广阔的市场前景，与超百家中小险企暗淡的当下，如何找到现实与理想间的桥梁？我们试图对一些颇具特色的中小保险公司进行案例式分析，希冀结合时代、公司之阶段背景，观之保险的经营逻辑。
实际控制人与股权、管理团队与经营模式、接盘者与未来的风云变幻中，谈资颇丰的华夏人寿的经营逻辑值得关注。
这家走过资产驱动负债，以短期趸缴产品大杀四方的公司，先于市场转向低价保障类产品、以高费用高激励做大个险团队，也极有可能成为走出后资产驱动负债时代窘境的第一家公司，或许也会成为第一个实现弯道超车的寿险公司。
由此，我们特约拥有14年保险从业经验，颇为熟悉基层市场的《卫哥说险》创始人祝国卫，从市场竞争的角度还原华夏人寿之经营策略。
披露不久的5月数据，对于华夏人寿总经理赵子良而言，或许是一份满意的答卷。原保费610亿元，市场排名位列第七，与排名第六的泰康仅相差5亿元，年度保费逆势增长26%，市场前十系列中增幅最高。
对赵子良而言，这肯定不是他最终要做的局，至于具体要做什么局，旁人不得而知，可以肯定的是，他在入住华夏人寿时，注定要先破一个局。
具体破什么局？时间拉回到2012年10月31，这一天，华夏人寿宣布赵子良接替韩德出任总经理一职，华夏进入赵子良时代。
赵子良，曾经的新华保险七大中心主任之一，曾主政保费重镇湖北，亦是生命人寿走上快速扩张之路的关键人物之一。入住华夏，这是他事业的第三春？还是命运的滑铁卢？一切都存变数，更关键的是，按照资本市场法则，留予他的时间也不会太久。
破局点
银保大跟进，赢得费用与时间
客观上说，赵子良当时接手的华夏，属于第三梯队，家底一般，手上可打的牌不多，几组数据可窥当时华夏的生存处境：
机构布局不完善：12年底全国大概只有10几个分公司
个险发展羸弱：12年底个险队伍只有1万多人，个险保费2个亿
市场影响力薄弱：12年底原始保费59亿，市场排名：16名
我有一位兄弟，刚好这个阶段也跳到华夏，当某家机构一把手，后来有一次拜访他，谈及当时上任的场景，倍感他当时承受的压力。他说了一句话，我到现在都记忆尤深，“说营销早会上，空荡荡的职场没啥人，扔几个手榴弹过去，也伤不到几个人“，近乎玩笑的话，可见华夏当时的生存境况。
假如换成是你，你怎么破？
当时保险互联网技术还没普及深入，产品市场化改革才刚启动，破局无外乎就是渠道入手，要么是深耕个险，厚积薄发，走稳健路线；要么是资产负债驱动，聚焦银保，险中求胜，走激进路线，抑或是混合型，两者兼具，走中庸之道。
以上模式各有优劣，具体选择哪种，关键取决你的思维认知和形势研判。
先看个险驱动模式：优势是内涵价值高，具有稳定的现金流；劣势是时间周期长，需要培养深耕，见效慢，没有三到五年，很难见成效，而作为职业经理人，天然有追求短期利益的冲动。
再看银保驱动模式：银保的优势就是成效快，吸金机器，抢占市场，扩大规模，立竿见影。早年银保的劣势也显而易见，看似花团锦簇，但不赚钱，有时还赔钱赚吆喝。事实上，2012年后投资渠道的放开，尤其是部分民营险企实际控制人“独特”的投资禀赋下，银保盛行。这也是资产驱动负债型的原始逻辑。
值得关注的是，银保渠道自主性差、也容易受到政策掣肘，2017年后的银保渠道境况已说明一切。
最后看混合型驱动模式：优势看起来中庸，劣势就是犯了一鱼两吃的战略弊病，战略不聚焦，资源分散，主次不分，鲜有成功案例。
再结合当时的发展环境看，那段时间应该是保险行业的镀金时代：资本市场空前活跃，监管环境相对宽松，鼓励险资入市，放宽投资比例，费率市场化改革启动……
华夏的最终破局点，就是锁定银保渠道，资源All in，通过银行通道，快速吸收资金，快速的抢占市场，以股东投资能力做大公司，获取市场知名度。
战略一旦定了，接下来战术就该上场了, 通过渠道驱动，解决了主力渠道合作的问题, 从公开披露的消息来看，破局非常成功。
2013年06月25日，银保渠道推出“千帆计划”，银保前线规模人力年底实现翻番。
2013年06月10日，公司年度总保费首次突破100亿，半年超越2012年全年业绩。
2013年11月13日，公司业务量在邮政渠道突破百亿。
银保破局，是华夏迈向成功的至关重要的一步，意义深远。
引爆点
改进个险，开辟营销员渠道新战场
正当华夏银保业务如火如荼，资本市场盆满钵溢，掉头转向营销员渠道。
即通过银保渠道积累的口碑和费用反哺营销员渠道，就正如我上述兄弟所说：品牌和资源对于一个成长公司非常重要，你没资源、没品牌、没团队“三无”公司是很难有优秀人才加盟的，人家跳槽也是挑的，至于未来怎么发展，没有几个人能看的这么远。
另外说句现实的话，去谈同业，吃一次饭，也要花个大几千，没有费用怎么开展业务。前期的银保业务，显然为机构赢得口碑及费用，可以说银保的切入为华夏的个险赢得宝贵的时间。
事后诸葛亮来看，如果没有走这一步，就没有后来华夏奇迹。
说实在的，迈出这一步需要有魄力和担当，如果说银保战线是华夏的第一曲线的话，那么个险战线就是华夏第二曲线。
从已有的数据看出，第二曲线已走出一条漂亮的增长曲线。如下图所见，华夏个险从12年的仅仅2亿，通过不到5年时间，发展到17年8月底突破100亿，成为全国第七家百亿个险寿险公司，年复合增速达到10倍
有些公司停留在第一步走不出来，或者想走出来又走不出来，症结问题就是战略定位缺失和价值网的束缚。
先说战略缺失。比如公司本身定位就是做资金融通的功能，既然银保渠道能快速的圈钱，那就继续走银保渠道的路线，谁还绞尽脑汁想个险的事。
另外当时资本市场的行情火爆，只要投资就能赚钱，所以哪怕负债端成本再大，只要投资端能弥补，这种模式就能继续做下去，所以是看眼前的利润，还是看未来的利润，决定战略的布局和打法套路。
再说旧价值网束缚。比如说银保渠道蒸蒸日上的时候，个人名誉金钱都有了，是否还能不顾一切去转型，毕竟没有百分百打包票就能赢的时候，很多人是没有意识或动机去改变的，哪怕本来的战略计划也是要走这步的，但这个时候往往会动摇，难断舍离。
所以说，你有什么资源，你就被什么资源所拥有，颠覆创新要打破旧的价值网，很多人都被束缚在旧的价值网出不来，错过了发展个险的最佳时机。
回头看以下三家公司的发展现状，到今年的4月底，华夏原始保费已超过生命人寿，和人保寿基本接近。早年他们起家模式相差无几，都是资产负债驱动，走银保路线。现在业务发展的差异，个中缘由，可以慢慢体会。
历年三家公司全国市场排名
个险转型，是华夏战略惊人一跃。从此，华夏驶上快车道，与竞争对手差距渐行渐远。
支撑点
基于大个险的运营迭代升级能力
华夏近年业务迅猛发展，迭代升级的背后，是其强大的系统能力，为个体赋能，为组织护航。主要表现在自我迭代升级的速度和效率革命，市场、产品、运营，渠道，供应链管理，前中后台的垂直整合，强大的系统能力确保华夏的核心竞争力，使得华夏在产品迭代和营销创新方面，始终领先竞争对手，保持始终被模仿，从未被超越的优越感。
银保渠道毋庸多言，没有一家资产驱动负债型公司可以放弃银保渠道，毕竟现金流的压力是个现实问题，但在逐渐收缩银保的比重。所不同在于，从以“渠道驱动”为中心的1.0时代，逐渐发展到以“产品驱动”为中心2.0时代，并迈向客户经营的3.0时代，据此重新审视银保的价值。
再从个险渠道来说，自我迭代升级速度也非常快，主要表现在公司在产品设计、人力增员和营销策略等三个方面。
先说产品迭代。2014年以来，华夏个险实施“产品创先”战略，实行“3+2+3”产品体系：3款主打产品，重收益、拉升业务规模；2款基础产品，重保障、高性价比、提升客户体验；3款策略产品，重体验、提升客户粘度。
正是在高性价比产品策略的驱动下，华夏的产品抢占客户认知心智，从而成为个险第一个增长引擎。
其次是基本法迭代升级。基于“有人不一定有保费，但没人一定没保费”的现实考量，华夏进行基本法的迭代升级，从2016年起，开始实施“新基本法”，即《众创传家管理办法》。
最大亮点是在业内首次提出“四大权益”，以更大的利益刺激保险代理人，提出事业合伙人而非单纯营销员的概念。正是这一举动，激发业务员的内在需求，从而华夏个险人员规模增长加速。到2017年8月，人员规模已经突破20万人，新基本法成为个险第二个增长引擎。
也正是得益于人力的迅猛扩张，使得华夏在局部市场已超过人保寿，无论在年度总保费、年度个险保费、新单保费三个指标上。
以最大的保险市场江苏为例：
2018年1-5月江苏市场年度相关指标汇总表（原始保费 单位亿元 ）
最后看营销创新迭代，可谓是手段多样。从市场层面来说，推出华夏客户嘉年华活动，频次从原先的一年一次变成一年两次，聚焦两个客户群体：老年和小孩。
并推出了“互联网获客、接触式活动、促成式酒会、旅游转介绍”全流程的服务营销模式，有意改变传统的强势推销模式，塑造短期价值。
看似虚无、摸不到的系统能力，其实就是运营能力，干系企业每一个环节，只有身在其位方能感知。或许换一个词更好理解，就是对基于个险为核心的业务发展模式的顶层设计。
这亦是决定华夏人寿未来方向的重要筹码。
最后再次梳理华夏逆袭的整个操盘逻辑：
破局点（切入银保渠道）---快速赢得市场口碑----赚取业务费用----引爆点（开辟个险新战场）-------资源倾斜个险------ ---支撑点（打造系统能力）-----组织改造----业务员有收入----业务员好留存------吸引更多的业务员加入-------获取更多的用户-----吸引更多的业务员加入……
说到这，肯定有人会说，这种逆袭模式就不怕人家模仿吗？
老实说，答案会让你失望。
毕竟大的环境已发生很大的改变，红利窗口期已悄然关闭，就说华夏自己再走一遍，或许也未必复制成功。华夏人寿高层曾坦言：“这种银保切入模式目前很难复制模仿了”。
个人也好，企业也好，自我奋斗的进程，也需要看历史进程，赌对国运。