您的位置 首页 > 生财有道

【保险公司人力发展方案】30%人力创造近50%市场!寿险巨头“三高团队”是怎样炼成的?机构一把手详解秘诀 #热点复盘#

寿险改革,被誉为中国平安在过去30年中做过的最广、最复杂、最深的改革。在这家保险巨头业绩与股价双重波动的背景下,寿险改革成效如何,更是牵引人心。

有投资者日前在公开互动平台向中国平安提问,公司寿险代理人改革有无设置合理的发展目标与KPI考核?集团内部是如何评价改革成效的?预计每年可以节省多少人力成本支出?

实际上,在中国平安这场艰深的改革中,已经涌现出一批高质量、高产能、高收入的“三高团队”,平安寿险北京分公司亮马桥、苏州桥、鼓楼等营业区就是其中的代表。也正是由于改革的持续深入,“三高团队”的发力贡献,平安寿险北京分公司得以连续五年持续保持市场的领先地位。

寿险改革难点在哪儿?先行探路者又如何将其各个击破?券商中国记者日前采访了平安寿险北京分公司总经理徐敏彬,希望这位坐镇改革一线的领导人详细拆解改革落地路径,为谋划寿险改革的后来者,乃至整个中国保险行业提供参考借鉴。

标志性市场——北京市场

券商中国记者:近年来寿险市场发生了哪些变化?北京市场有怎样的特征?

徐敏彬:近年来寿险市场发生诸多变化。全国寿险原保险保费收入整体基本保持平稳上升,代理人数量自2018年起连续下降,人力粗放发展驱动业绩增长的模式不可持续。

北京市场主要有三方面的特征:其一,人口结构加速老龄化;其二,高客群体聚集;其三竞争主体众多。

人口结构加速老化:近几年北京人口增速放缓,60岁及以上常住老年人口连年攀升,第七次人口普查数据显示2020年已达到430万,占比19.6%,较2010年第六次人口普查数据比重上升7.1个百分点,人口老龄化程度进一步加深。

高客群体集聚:北京高净值人群一直居全国首位,且增速高于全国均值。从2020年胡润报告中,千万人民币资产的高净值家庭数量北京29.4万户高于上海(25.5万户)和香港(22.3万户)。

竞争主体众多:北京人身险公司现有68家,数量仅次于江苏,且有34家公司将总部设在北京,居全国之首,除此以外北京还有174家保险经纪公司和169家保险代理公司,竞争主体众多,竞争最为激烈。

改革经营两手抓

券商中国记者:平安寿险改革正处全面铺开之际,各大分公司面临的具体难点在哪儿?对此,寿险北京分公司是如何应对的?

徐敏彬:改革不是轻而易举就能实现的,确实有很大的难度。平安集团联席CEO陈心颖女士在今年的年报发布会上曾经讲过,这次改革是平安30年中做过的最广、最复杂、最深的改革,难度超出想象。

在分公司角度上,各分公司,包括我们的代理人队伍适应改革、承接改革的落地都需要一个过程,需要不断学习、不断消化。但正如马明哲董事长所说,“尽管改革的难度前所未有,改革的深度行业罕见,我们依然充满信心。”相信随着改革成效的不断显现,我们将开启未来10年可持续健康发展的新征程。

就北京分公司而言,我们坚持一手抓改革,一手促经营,改革、经营两手抓。改革方面落实数字化转型,积极推动三好五星营业部建设;经营方面,积极推动高质量转型。坚持以优增优,从入口严控新人质量;强化新人训练,提升新人技能;推动优质新人增优。

我们持续多年坚持健康可持续发展,实现以北京头部7家公司中30%的人力创造了50%的市场,新单市场的市场份额、个险总保费、人力市场份额等指标均持续领先。

从总公司层面,数据显示平安的高产能绩优代理人规模是优秀同业的2倍以上,人均产能在1.5倍以上。

数字化赋能代理人

券商中国记者:在推动寿险改革的过程中,北京分公司员工结构以及代理人数量发生怎样的变化?与其他分公司相比较,有什么不同之处?

徐敏彬:这一轮的寿险改革,与以往任何一次平安的改革都不同,我们称之为“中国化”阶段。

这次改革的核心,马明哲董事长归纳为十二个字,“国际标准、中国优势、科技赋能”。北京分公司积极践行改革,优化队伍结构,以科技赋能队伍,提升队伍专业。从入口端、培训流程、产品优化、服务升级等各个维度,为代理人创造最好的生态环境和生存空间。

地处首都北京,我们拥有最大体量的高净值客户,对代理人的要求也会更高,我们要借助改革真正打造优质的“三高团队”,为首都市民送去有温度的保险服务。

借助寿险改革和北京大城市的优势,我们不断引进高素质人才,今年公司代理人大专及以上占比接近90%,本科及以上代理人的占比已经达到30%。公司新上岗人员高学历占比远超6成,其中不乏清华、北大以及从海外常青藤名校留学归来的博士、硕士。

而我们的亮马桥营业区,从2012年开始尝试转型,成效显现。2020年末,规模人力相当于2012年的2.5倍。2020年入职新人中,95%以上是25-45岁人士,而2012年该项比例为71.5%;本科以上学历占比55.7%,2012年该项比例为39.2%,其中硕士占比5.9%,2012年硕士占比仅4.3%。

我们之所以能够留住这些优秀的人才,首先是平安的平台优势,代理人可以借助平安综合金融平台,满足个人客户差异化的金融生活需求。其次,平安坚持用科技赋能金融。在新一轮的寿险改革中,平安人寿提出数字化转型,就是要借助科技,将营业部的工作流程化、标准化、智能化,用数字化来驱动赋能业务队伍,彻底颠覆传统的“人管人”模式,让代理人的业务能力实现跨越式的提升。

拆解“三高团队”

券商中国记者:根据您的观察,北京分公司的营业部中,亮马桥、苏州桥、鼓楼有哪些共同特点?又展现出哪些自身特殊的发展特征?

徐敏彬:这些营业部的共同特点包括:多年来沉淀了一批优秀的绩优队伍,坚持以优增优、持续强化绩优经营,在寿险改革时期,绩优优势凸显。

其中,亮马桥营业区的特点是,具备敏锐的洞察力,在2012年初即开始尝试高质量转型,目前经营模式已比较成熟,是行业转型的典范;苏州桥营业区则是以点带面,较好地借助平安综合金融集团优势,其代表性营业部已经连续三年业绩达成170%,同时吸引了相当数量的三高人才加入;鼓楼营业区则坚持“做优增优,优增优升”, 规划新人晋升发展,激发老人危机意识,吸引了清华、北大及海外名校毕业的高知人群。在行业人力下探的大背景下,代表性营业部2021年人力成长超过20%。

“三高队伍”的打造,是对短期、中期、长期利益的平衡。代理人首先要“高质量”,最终才能实现高产能、高收入。我们常常跟代理人讲,公司利益、个人利益、客户利益,一定是客户利益至上。这离不开寿险改革核心思想的引导,从长远计,不能为了某一种短期利益而牺牲长期利益。但只要你持续坚持,最后一定是市场里跑得最长、最久并且速度最平稳的。

成长空间依然可观

券商中国记者:在贵司与一线代理人的交流中,他们怎样看待正在推行的寿险改革,对未来有怎样的预期?

徐敏彬:代理人对平安是比较习惯的,因为平安一直在改革。一直在创新。大家都已经深刻地意识到,改革的重心就是帮助代理人队伍去转型、去提高、去增收,成为“高质量、高产能、高收入”的三高代理人。所以大家对改革是拥抱的、充满期许的,并且在这一过程中积极去试点,也提出了很多建设性的好建议。

数据显示,中国寿险行业仍有较大成长空间:首先,中产阶层需求大:国家基础社会保障体系逐步完善,已覆盖90%人口,但寿险深密度仅发达国家70%左右,重疾险等商业保险的中产渗透率约20%,中产日益增长的保险保障需求亟待通过商业保险满足;其次,国内居民购买力不断提升:近10年居民人均可支配收入翻倍,不可同日而语;再次,国民消费需求发生转变:随着居民生活水平、医疗技术的提升,客户已不满足于单一财务保障,对养老、健康和医疗等领域的需求加大。相信随着改革成效的不断显现,我们将开启未来10年可持续健康发展的新征程。

百万用户都在看

责任编辑: 鲁达

1.内容基于多重复合算法人工智能语言模型创作,旨在以深度学习研究为目的传播信息知识,内容观点与本网站无关,反馈举报请
2.仅供读者参考,本网站未对该内容进行证实,对其原创性、真实性、完整性、及时性不作任何保证;
3.本站属于非营利性站点无毒无广告,请读者放心使用!

“保险公司人力发展方案,保险公司人力发展方案范文,保险公司客户活动策划方案,保险公司人力发展口号”边界阅读