luda 2019年，东阿农商银行新一届党委提出“二次创业”要实现“存款突破120亿，贷款突破80亿元，不良贷款占比控制在6%以内，各项监管指标基本达标，员工收入水平逐年提高”的目标。至2021年末，各项存款余额由89.61亿元增长至125.23亿元，各项贷款余额还原核销等因素后，由57.35亿元增长至84.92亿元，不良贷款占比由6.4%下降至4.94%，资本充足率达到12.00%、高于监管标准1.50个百分点，拨备覆盖率由76.30%上升至121.98%。圆满完成“二次创业”的各项任务目标。
这三年，始终坚持归本源、调结构，信贷转型实现新跨越。一是坚持回归本源，有序推进贷款结构调整。坚守支农支小的市场定位，稳健压降大额贷款，推动零售类贷款增户拓面，扎实开展“整村授信”“一村一座谈”等项目，信贷结构趋于优化。剔除还原核销、整体处置等因素，三年来，各项贷款增长27.57亿元、增幅48.07%，实体贷款增长20.02亿元、增幅34.90%，零售类贷款增长19.06亿元、增幅70.23%，零售类贷款占比由47.31%上升至60.52%、提升13.21百分点，零售类贷款户数增加4486户、增幅35.24%，大额贷款占比由24.91%下降至15.22%、压降9.69百分点。二是推进体制机制改革。强化“四个中心”建设，城区新增贷款权限的支行由原来2个增加到7个，提高了城区市场竞争力；配置16个放款岗，优化了岗位设置。较2018年末，农区涉贷支行贷款管理规模平均增加4700万元，城区涉贷支行贷款管理规模平均增加9200万元。三是加强信贷队伍专业化、年轻化建设。累计开展12次微贷技术培训、覆盖168人次，提升专业能力；引导内勤、机关人员、新入职大学生充实客户经理队伍，优化客户经理队伍年龄结构，平均年龄下降4.27岁；客户经理队伍由2018年末95人增加至120人，占比从21.94%提升至31.09%、提高9.15个百分点；规范客户经理准入，累计退出22人、新进入47人，提升营销意识和能力，由“坐门等客”转变为主动服务，外拓营销发生根本转变。
这三年，始终坚持打基础、转理念，网点转型迈上新台阶。省联社1月份月度例会，光明街支行受到通报表扬，充分彰显了三年来网点转型的工作成效，实现了从“不愿说、不会说、不敢说”到主动营销里程碑式的转变。一是厅堂营销能力稳步提升。开展厅堂营销培训37次，有效提升营销能力；强化基础客户管理，扭转城区支行重大户、轻基础客户的营销观念，支行行长、客户经理全部到一楼办公，厅堂内的错位营销、联动营销能力逐渐树立、固化。优化硬件建设，投入380余万元对22家支行进行安全改造，13家农区支行实现异地值守，增配各类机具256台，厅堂布局更加智能、合理。二是资金组织保持持续增长势头。三年来，各项存款增长35.62亿元、增幅39.75%；实施差异化存款考核，提升手机银行、聚合支付的工作质效，资金结构趋于优化，自营存款较2018年末增加26.73亿元、占比提升5.73个百分点。三是内训师队伍实现“从无到有”。分别组建了厅堂内训师、信贷内训师队伍，择优选拔14名人员充实至队伍中，规范队伍管理，以点带面，提升课题研究、授课等能力。
这三年，始终坚持防风险、强内控，风险化解取得新成效。秉承“全暴露、清底子”原则，通过深挖内部清收潜力，抢抓帮扶政策机遇，资产质量不断夯实，逐渐回归到正常机构的健康发展轨道。三年来累计暴露不良贷款11.85亿元，累计清收处置表内外不良贷款13.35亿元，不良贷款占比4.94%。一是深挖内部清收潜力。立足“表内、表外”两个战场，开辟“全员清收、专业清收、依法清收”三条战线，累计清收处置表内不良贷款11.61亿元，表外不良贷款本息1.74亿元。二是抢抓帮扶政策机遇。加快推进查封资产拍卖处置，争取政府帮扶，以优质土地96亩置换不良贷款2.18亿元；协调纪委监委，对财政供养人员涉及的4309万元不良贷款全部清零。三是强化信贷风险防控。严禁“以贷收息”等违规违纪行为，避免人为、被动违规；严格执行岗位轮换制度，从管理人员到普通员工延伸，跨支行交流实现制度化、长效化。
这三年，始终坚持举旗帜、强思想，党的建设得到新加强。一是党的建设更深更实。加强思想建设，扎实开展了“不忘初心、牢记使命”主题活动和党史学习教育，组织了学习孔繁森精神教育实践活动等专题教育5次。强化思想引领，累计发展预备党员20名、培养入党积极分子32名；规范“三会一课”等组织生活，推动了党内组织生活规范化、常态化。推进支部建设“系列工程”，压茬建设过硬党支部14家、占比达到64%，打造了11家品牌党支部；坚持以党建共建融合业务发展，与179个单位开展党建共建活动448次，“党建搭台、业务唱戏”有力地推动了业务发展。二是坚持除弊革新，党风行风持续好转、根本好转。强化了劳动纪律管理，开展常态化督查，一举扭转纪律作风涣散的局面。全面从严治行向纵深推进，重点围绕落实“八项规定”等作风建设深入开展监督执纪，累计对各类违规违纪问题进行问责1195人次、处罚93.66万元。三是关心关爱员工水平逐步提升。成立了篮球、羽毛球等5个协会，高质量、多频次开展了外拓培训、员工活动，员工的业余生活日益丰富；优化了基层支行的“五小建设”，实施了带薪休假制度，员工福利待遇逐年提升。三年来的工作，得到了上级部门的认可，先后获得了县委县政府颁发的2019年度、2020年度和2021年度社会经济发展综合考评“先进企业”，获得了人民银行颁发的“2020年度东阿县金融消费权益保护评估A级单位”、聊城总工会颁发的“十佳职工信赖的职工之家”等荣誉称号。
这三年，我们始终坚持抓队伍、强管理，干部员工呈现新面貌。一是管理人员实现能上能下。秉承能者上、庸者下的用人导向，坚持宁缺毋滥的选人原则，三年来，累计进行了7次竞争性选拔，53人通过竞聘走向管理岗位，调整交流59人、退出33人；综合运用专项考核、日常考核、年度考核等方式，末位淘汰8人，实现了“下”的常态化。优化人才队伍梯次建设，管理人员平均年龄较2018年末降了3.32岁，本科及以上人员占比为提升19.53%，持续优化了干部队伍的学历履历、年龄结构。二是员工实现能进能出。畅通上下交流渠道，建立机关与基层网点之间交流机制，实现良性的双向流动、锻炼，选拔26名基层员工到机关学习、组织18名机关员工到基层锻炼；合理配置机关人员，进行机关定岗定编、双向选择，充实到一线营销岗位15人。通过岗位调整、待岗培训等方式，累计对27名不适应岗位人员实施退出管理，员工能进能出实现了常态化。三是强力推动薪酬改革。打破“大锅饭”的分配模式，将全部绩效工资纳入考核，采用“总行考核+支行二次分配”方式，建立了全员、全产品计价的绩效考核体系，实现了由“发工资”到“挣工资”的转变，真正做到了收入能增能减。薪酬分配注重向一线员工倾斜、向基层倾斜，一线普通员工平均薪酬比行总部同级别人员高23%，客户经理平均薪酬比一线员工高17%，较2018年末分别提高29和13个百分点。三年来，工资总额从5646万元上升至6362万元，增加746万元、增幅13.21%；人均工资由16.23万元上升至19.45万元，增加3.22万元、增幅19.84%。实施全员全产品营销理念，机关人员由单纯存款、阶段性考核，转变为存贷款综合性、常态化考核，至2021年末机关人员揽储达到1.83亿元，较2018年末增加1.6亿元、增幅695%，人均增加133万元。
幸福是奋斗出来的，成绩是干出来的！三年来的改革发展成绩证明，东阿农商银行不仅实现了“二次创业”的发展愿景，更重要的是抓住了过去三年的政策机遇、环境机遇、发展机遇，在“转型、创新、发展”的过程中，集聚和具备了应对、适应、驾驭新经济周期的经验和能力。下步，东阿农商银行将按照“一年有突破、两年见成效、三年大变样”的思路，规划未来三年宏伟蓝图，实现持续高质量发展。