luda 顺序2领导力可以学到年轻时不珍惜。现在抓紧也不迟！加油！学习了越来越多的知识，又开始产生一种悲哀感。也就是说，本来最年轻、学习能力最强的时候，我们学到了太多错误的东西，理论框架错误，到了这个年龄，才能清空很多观念，重新创造成长。
自序 我看出来了，你的短板就在领导力！
爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬”！只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。
德鲁克说的，管理就是最大限度地激发他人的善意。
第1章 80%的管理者能达到80分
质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：
第一步，发现问题；
第二步，分析问题；
第三步，解决问题；
第四步，反馈。西方人管理企业就是按照这四步走，看似机械却极为有效。
领导力是可以标准化的
日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍
给下属分派任务时可以如此做，目的明确，效果明显！
具体情况如下： 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？” 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
没有经过反复确认，一个人是不可能真正了解所面对的任务的，更不要提圆满地完成了。
提升领导力的四重修炼
领导力的提升成长至少需要以下四重修炼（如图1-1所示）
1．建立信任
当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。
把本职工作做得足够出色，就能为自己争取到更多的机会。
2．建立团队到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。
管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
3．建立体系
（1）制定标准
麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。麦当劳最重要的资产不是它的产品，而是它的门店。
如果能够像麦当劳这样，在一个领域内扎下根，把所有细节的标准都做到尽善尽美，我们也可以一辈子一直赚这个标准的钱。
（2）引进技术
采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。
4．建立文化
2014年，任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，完美诠释了华为的“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。
第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务
通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。
一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
学会授权，别怕员工犯错
将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
要想充分调动员工解决具体问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。即使由于经验不足，偶尔会出现不周到的地方，我也不会求全责备。前提是他必须始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为能独当一面的人才。
管理者的三大角色
管理者有必要用标准化规则对企业管理模式进行大幅改造，只有这样，企业才能保持持续竞争力
最大的问题在于定位，管理者对自己的定位并不清楚。有句古话说“名不正则言不顺”。知道自己是干什么的非常重要。只有清楚这一点，以后所有的工作才有开展的基础。
管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。
1．下层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
初级管理者，“使命必达”，不管过程怎么样，结果为王！
王进喜的身上，完美体现了初级管理者的优秀品质：无论用何种手段，一定要实现最终的结果，也就是“使命必达”。
2．中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。
一个优秀的中层管理者需要具备“面面俱到”的管理才能，以及认真负责的工作态度
艾利克森写道：“世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的。”
懂得了刻意练习的原理，我们就能明白：管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。
3．高层领导：营造氛围
一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
对这些管理者的建议是：请认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧结果。
如果想做高层管理者做的事情，就必须有实力坐在高层管理者的位置上。如果不能，那就只能努力干活，盲目效仿只是死路一条。
执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。
让我们领略一下海底捞营造团队氛围的神奇手段。
1）给员工宿舍配备保姆
2）允许员工恋爱
3）为员工父母发工资
4）给离职员工发津贴
管理者营造氛围时，应当更多地关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。如果仅仅是片面追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反。
第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
设定明确的团队愿景
要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。
那么企业如何才能树立宏大的愿景呢？我推荐大家再读一本书——《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与。
制定清晰的游戏规则
将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
建立及时的反馈系统
建立及时的反馈系统在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。
及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。
及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。
自愿参与的游戏机制
自愿参与的游戏机制游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。
向大家推荐由里德·霍夫曼、本·卡斯诺查和克里斯·叶合著的《联盟》一书。这本书帮助很多企业改善了招聘流程，更新了用人观，最终让员工自愿上班。
2．为员工设置期望值
日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
你必须在第一年学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到项目经理。项目经理需要掌握的一些技能、需要参加的会议和需要工作的时长等都可以进行预设，越详细越好。
3．用协议时刻提醒员工
让员工抱着一丝感恩的心态去工作，工作效果自然事半功倍。
第4章 理清关系，打造团队一致性
团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利
对于团队来讲，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整是完全正常的。
1．员工离职时
优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”
2．发奖金时
“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
在一致性的保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标。
在《商业的本质》这本书中，杰克·韦尔奇回答了这个问题：“企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比从前更好。企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的职场价值。”
要想提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步。
只有员工不断进步，团队才能获得长足的发展，最终赢得比赛。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
1．强化员工为自己工作的观念
15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。而管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。
2．用共同的目标管理
在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。
3．适度、有效授权
前员工是熟人，而非路人
管理者需要拥有更大的发展格局，更宽阔的胸怀。其中最重要的认知转变是，我们需要承认和坚信：前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。
善待前员工对企业究竟有什么好处呢？
1．给现有员工的示范作用。
2．维护企业的口碑
3．为企业带来新的发展机遇
1．建立前员工联盟
2．投资创业员工
第5章 用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
1．方向型目标
方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊，但是又很能鼓舞人心，说白了就是听起来非常高大上。这类目标一般由公司高层直接制定。
日本品牌之父大前研一的一番话：“我发现很多中国的企业家，在做一个项目时，首先考虑的是能赚多少钱，而很多日本企业家的思考原点是能为世界做出什么贡献。所以任天堂的老板手上有几百亿元的时候，也没有做房地产，只专注在游戏产业，这是赢的根本！
从长远来看，团队比的是方向和规划。方向不对，努力白费。诺基亚的方向是生产出更实用的手机，而苹果的方向是生产出更智能的手机。对错是非，时间已经给出了最明确的答案。
2．过程型目标过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强，
一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。
3．理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。
这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。
由于管理区域有限，人员有限，对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定，并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难，保证最后能够完成任务。
目标，是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。
目标管理的四大难题
1．成员参与度不够，执行积极性不高
要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点：（1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。（2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。（3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。（4）必须确认这个目标是双方都认可的。
2．资源匮乏目标，对于团队来说可能是效益，对于管理者来说可能是业绩，但对于员工来说，可能是任务和压力。
从某种程度上来讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。
3．目标拆分不合理
设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划4．目标总在变化
团队管理者应如何应对？
（1）理解企业决定
（2）提前准备预案
管理者要做的就是打消员工的疑虑，找出方案中不太完美的地方，尽可能去完善它。唯有如此，目标管理才能发挥最大的功能，取得最优的效果。
明确量化的目标才是好目标
明确量化的目标才是好目标
1．S=Specific（明确具体）目标必须是明确具体的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。
团队管理者在制定目标、传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
2．M=Measurable（可量化）
你必须制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一、绩效考核超过第二名10%的员工，这些才是可量化的目标。
3．A=Attainable（可接受、可实现）
想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：第一，这个目标必须是可接受、可实现的；第二，在传达的过程中必须做好沟通工作。
4．R=Realistic（相关性、符合实际）
在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5．T=Time-limited（有时间限制）
如果没有具体的时间限制，目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
即目标书写=动词+任务+指标+目标。
1．动词+任务
动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等。
2．指标
指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标，
对于一些关键的指标，管理者在制定目标时应参照以下流程：（1）确定业务重点，即确定公司发展的业务。（2）确定业务成功的关键因素。（3）确定关键指标。
3．目标目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了方向。
（1）目标因人而异
（2）成员全程参与
（3）尽量制定可以测量的目标
（4）及时反馈和沟通
（5）目标灵活可变
目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具，使员工在有限的时间内，工作能力获得最大程度的提升。
目标管理的标准化
第一步，利用目标书写公式写出目标。第二步，列出阻碍目标实现的因素。第三步，列出可以帮助目标实现的条件。第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通
隐私象限：正面沟通，避免误解
1．DDS隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）。
2．不好意思说
由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。
3．忘了说“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”——当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。
当时的我就被自己固有的知识“诅咒”了，不了解更广阔的世界，不能获得真正的知识。正如佛家理论中的“我执”——每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。
其实，真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。
换位思考，换个角度去思考问题
从消费者角度来讲，他们的关注点才是企业要努力营销的方向。企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破知识的“诅咒”，找到产品卖点。
了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。
售后服务决定了一个公司或者企业以后得发展
来自用户的反馈有助于我们打破“知识的诅咒”，发现工作中的乐趣和意义。
《让创意更有黏性》这本书。作者在这本书中，列举出了六个可以打破知识“诅咒”的方法——简单、意外、具体、可信、情感和故事。
盲点象限：利用反馈看到自身局限
这是沟通视窗的第二个区域——简单来说就是自己不知道，但是别人知道。
子路是孔子的学生，深受恩师教诲，当别人指出他身上的缺点时，他会特别开心，并很快更正。
史载大禹“禹闻善言，则拜”，即听到别人说了对自己有意义的话时，就会给对方敬礼。
作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。
每个普通人都可以做到“闻过则问”，即在别人指出自己的缺点时，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。
你眼中的缺陷，在别人看来可能就是优点。换句话说，盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被称作“潜能象限”。
佛经里有一句话：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。《论语》中写道：“朝闻道，夕死可矣。”潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。
每位团队管理者，不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能，为团队日后的发展提供源源不断的动力。
作为管理者，需要克服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平地对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。所以，请管理者深入思考两大问题：第一，你是否充分调动了员工的积极性？第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
英国人约翰·惠特默写的《高绩效教练》。在惠特默看来，做一个优秀管理者的前提就是相信每一名员工的潜力。
本书的核心思想：一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。
人的成就是由两个因素促成的，一个是能力，另一个是意愿。
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。
公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。
领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。如何增大自己的公开象限呢？
1．将隐私象限转化为公开象限
就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。
管理者平时在跟员工沟通时，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重和信任，打造真正的“铁军”。2．将盲点象限转化为公开象限
客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。
万科就是将最优秀的销售话术，完美地复制给每一个普通的销售人员，因此他们抓住了很多销售机会。
第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
用心倾听，建立员工的情感账户
培根说：读史使人明智。
刘邦的成功绝不能仅用“运气”二字一笔带过，更重要的是他非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进去别人的劝告，因此才笑到了最后，成就大汉基业。
成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。
倾听的要点是吸收对方的信息
1．深呼吸
只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
2．提问
在沟通时只是礼貌性地回应远远不够，适时提问才是正确的回应方式，能够给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续进行下去。提问分为两种，一种是封闭性问题，另一种是开放性问题。（1）封闭性问题封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。
（2）开放性问题
开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述，并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面。
3．复述
管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
肢体动作比语言更重要
人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体动作三种。
1．书面语言
书面语言必须是经得起推敲的，是最精确的。
2．口头语言
口头语言是有煽动性、有目的性的。3．肢体动作
它是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。
管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作。
1．目光接触
2．手势
3．腿部动作
4．空间距离
在沟通时，不同的距离代表了双方不同的关系。比如亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离；如果两人的空间距离在46厘米至120厘米，大多是熟人和朋友；如果在120厘米至360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或者工作场合；360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲。
管理者也需要学会控制自己的肢体动作，避免在沟通时犯以下9种常见的错误。
1．无精打采
2．夸张的手势或点头
3．谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
4．交叉双臂或紧握拳头
5．言语和面部表情不一致
6．避开对方目光
7．过于强烈的眼神接触
最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7～10秒，且倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿。
8．转动眼珠
9．皱眉或其他不开心的表情
用认同化解对方的失控情绪
“怒伤肝”，发脾气会给身体带来很大的伤害。但是无论情绪怎样激动，只要能够说出“是”并承认自己的情绪，气氛就会缓和下来。
再闹的孩子，都可以用引导的方式让他承认自己的情绪，让他知道自己现在的状态。只要家长能这样做，大多数孩子马上就不再闹了。
在孩子情绪激动的时候，顺着他的意思猜测他的情绪。家长说得越准确，孩子情绪平复得就越快，直到孩子说“是”，我们和孩子就会平心静气地完成健康的沟通，不至于因为孩子的情绪而影响到自己的情绪，让整个家庭都陷入情绪风暴的旋涡。
管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。
第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
别用绩效考核代替反馈
一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。
及时对员工沟通，及时对员工不足进行反馈整改！和新闻要素一样，要体现“时效性”
在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。
绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两方面解读：一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者的工作成果。
对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的。
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
为什么我们总是先看到别人的缺点呢？这其实涉及人的本能。作为优秀的企业管理者，我们必须尽力压制这种本能，变得善于发现员工身上闪光的地方，表扬并强化它。
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。
作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。
我们不能不经过了解，就为某一个结果定性，我们能说的只是我们的想法，只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。
1.收集数据
2．选择性接收数据
每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。
3．赋予意义，得出结论，采取行动
我们做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。
如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己
通过正面反馈，引爆你的团队
管理者留住员工的一个重要手段，就是塑造有吸引力的工作氛围，千方百计保持和强化员工的工作热情。在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。
1．零级反馈：无动于衷
每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。
女为悦己者容，士为知己者死。有功不赏历来是管理中的大忌。
2．二级反馈：给予赞扬
管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。
大家推荐哈佛大学教授迈克尔·桑德尔的著作《金钱不能买什么》。
桑德尔教授在书中详细解读了金钱的两个重要弱点，对人们使用金钱时的心理做了非常详细的描述。（1）衰减金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。
（2）腐蚀金钱会让很多事情丧失其原本的意义。
企业文化让员工感觉自己身上背负着强烈的使命感，一种内在的精神动力驱使他这样做。
3．三级反馈：表扬他并告诉他原因
与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。
大家可以看看美国人布兰佳和约翰逊合著的《一分钟经理人》一书，
约翰逊还写了一本影响全球的书——《谁动了我的奶酪》。
管理者说：“我表扬了他，他就会知道这样做是对的，以后还会继续这样做。如此一来，我需要操心的事情就又少了一件。”
作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。
给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。
负面反馈时，对事莫对人
第一层，表扬员工平时工作做得不错。
第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题。
第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。
1．准备事实
2．谈话
（1）设定情景
2）给予反馈
通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B（事实）事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。
第二部分：I（影响）影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。
第三部分：C（后果）后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
（3）鼓励和倾听
在员工出现情绪问题的时候，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理。
（4）商讨改变
这一环节，应该让员工更多地发表意见。唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
3．行动总结
只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此。
管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。
4．跟进计划
正面反馈与负面反馈的最佳比例是4∶1。
与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动，这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。
一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性。
自尊就是从一次次被肯定的经历中获得的。
在大量工作中优先看到别人的缺点，是很多管理者的通病。这是我们的本能。优秀的企业管理者，必须尽力压制这种本能，善于发现员工身上闪光的地方，表扬和强化它，员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担责任。
第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键要务上
管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才能站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向。只有从具体工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业领导者才能算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字：找准关键要务。
管理工作很多，但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事。
管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更加复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展。
统计数据表明，一般的职业经理人80%的时间都在处理重要且紧急的事情，而一个高效能的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准。
美国非常流行的一种高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤（如图9-1所示）。[插图]图9-1 G
1．收集
将所有未来可能面临的任务全部记录下来。
2．整理
类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。
3．组织
行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
①行动清单，是指下一步具体的行动。
②等待清单，是指委派别人去做的工作。③未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
4．回顾
回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作
5．执行
按照清单开始行动。
告别气氛沉闷、效率低下的会议
好莱坞的电影大多都是团队集体头脑风暴的成果，其核心是故事情节。
1．惰性
人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止
2．局限性受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性，对此我深有体会。
优质的头脑风暴会议应该遵守哪些原则呢？1．对于意见不批评，不深入讨论
试想，当提建议人的意见被人驳斥时，其他人还能有心思提出新的意见吗？
管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法，只要留给大家足够的时间去陈述，就会发现这些意见中的价值和意义。
2．不要急着否定
头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。
对头脑风暴的流程梳理一下。
第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
而管理者需要做的，便是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
如何正确又高效地做决策
英国创新思维大师爱德华·德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中，他将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。
1．白色思考帽
白色是中立而客观的。
大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。
2．绿色思考帽
绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
3．黄色思考帽
黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法，有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。
4．黑色思考帽黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
5．红色思考帽红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
6．蓝色思考帽
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
团队会议时，大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。
这种思维方式对于会议质量有何影响呢？具体表现在以下四个方面。
1．达成共识
2．决策质量高
3．会议气氛融洽
4．执行有效
甚至有一些方案，讨论完毕之后会发现还有新的问题没有解决，这就需要管理者针对具体问题再一次组织讨论，以便得出最终的决策方案。
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