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昨天，我们谈到了董明珠对格力的前四次频道变化。
这四次渠道变革，分别对应着制造企业从小到大，不同发展阶段的转型状态。
格力也通过这四次渠道变革与各级经销商实现了利益绑定，确立了强大的线下渠道优势。
但是，董明珠为什么又要大动干戈，开启格力最重要的第五次渠道变革呢？
我们带着这些问题一个个来回答。
说到为什么要变革？
其实，格力的问题也代表着很多制造业面临的问题。
可以分为两方面来说。
首先是来自于对手的价格竞争。
说到格力这几年的对手，毫无疑问是美的，美的在十多年之前，也是照猫画虎，学着格力确立了自己的经销商压库存的模式。
但是学我者生，似我者死。
当了千年老二的美的，也不甘心啊。
想要超越，就必须在模仿格力的渠道上有所创新。
在2012年之后，美的集团就确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略，到2018年完成了渠道的整体布局。
相比于格力，美的的渠道模式差异在哪里呢？
1、把省级经销商砍掉。
2018年，美的采用了“商务中心”替代掉原来的省级经销商，统一调配，管理市场，不再参与分销，减少了省级经销商的10%的加价和返点。
2、自建物流。
安德物流是美的的全资事业部，负责将货物直接配送给市、县级的经销商，在2019年又可以根据订单配送到终端网点。
未来的目标就是直接配送到终端消费者，这样就减少了物流和仓储成本，渠道更加扁平化了。
3、实行T+3柔性生产模式。
过去传统的产销模式，是工厂把省级经销商的订单汇总起来，然后去备产，再从主机厂到省代理，再到零售商层层压货，追求产销的平衡。
现在就是直接汇总零售商的订单，多批次、小批量的柔性化生产。
美的的渠道变革，就是以这三方面为突破口，少去中间环节抽佣，价格差实实在在的变成价格下降的空间，消费者就可以用更少的钱买到产品，但美的公司的净利率并不受影响。
大家可以看一下宋子老师提供的这张中金公司的数据调研。
到了2019年的时候，以格力跟美的主力产品1.5P变频空调为例，在公司的毛利率不变的情况下。
他们两个品牌的价格差已经从384元扩大到了983元，也就是说同样一台1.5P变频空调，格力比美的高983元。
对于大多数消费者来说，1000元的差价，这已经不是格力品牌价值可以弥补的差距了。
而这也是美的渠道变革成功的量化指标，实际上，价格差能拉高50%就已经非常不错了。
至于要变革的第二个原因，就是疫情所加速的线上经济带来的结果。
电商对于制造业的影响，我们每个人都有着切身的体会。
随着年轻消费群体的崛起，会有越来越多的人选择网络购物。
2014年到2019年，家电零售市场电商渗透率从12%一下子提升到了39%，小家电达到了50%、非安装类大家电渗透率达到了39%、安装类大家电渗透率达到了33%。
但在家电三巨头当中，格力一直是比较慢的那个。
可实际上，格力的线上渠道布局的很早，董明珠一直都是一个很愿意追求趋势和拥抱变化的人。
但受限于线下渠道的层层分销，以及与线下经销商的深度捆绑，线下终端价格始终比会线上要高一截。
格力的线上渠道发展想快都难。
美的、海尔，电商的大势珠玉在前，格力自然也想渠道扁平化，砍掉一部分层层加价的经销商，自己直接厂商出货到终端消费者，至少要达到遍布全国的零售店。
从行业发展来看，目前家电行业的线上销售占比已经到了40%，而且，这个比例还在继续提升之中。
线上经济的趋势已然不可逆了。
但是，对于给格力立下过汗马功劳的经销商，同时也是拥护过董明珠的股东们，董明珠是慎之又慎。
毕竟，董明珠本身还要面对格力的母公司，格力集团的压力。
当年格力电器差点以9亿的价格卖给外资，以及突然空降的前格力集团总裁被纪委停职，这些无不昭示着：
曾经拥护着董明珠的经销商，在转型线上经济的面前，似乎已经成为格力前进路上的阻碍。
了解了格力渠道变革的必然性后，董明珠进行渠道变革的关键，其实可以浓缩为一点，就是如何平衡线上与线下的利益，最大化实现在线零售的突破？
渠道变革，很大程度就是解决组织内部的利益分配问题。
格力长期依赖的经销商体系，线下多重分销抽佣，但线上定价又需要匹配线下定价。
假如线下要降价与线上齐平，大概只有两种方式：
第一、格力牺牲掉自己的利润率，降价卖给经销商，经销商再降价卖给零售商，一直到消费者。
第二、格力不降价，压迫着经销商牺牲自己的净利率，降价卖给零售商到消费者。
其实这两种方式都很难，手心手背都是肉。
但2020年的疫情，成为了董明珠等待已久的契机。
疫情的到来，一方面让大量需求转移到线上，另一方面线下门店无法开张，大量关闭。
于是在2020年4月份，董明珠率先开启了直播带货模式。
在第一次直播带货翻车后，董明珠大发雷霆，因为带货一次的销售额只有可怜的26万。
但随后，在外部公司的支持之下，董明珠直播带货一度连续实现了百亿销售额的成绩。
而线下的3万家门店也同步直播，利用董明珠线上影响力给线下导流。
线上、线下结合形成网络批发的模式，直播的订单由格力工厂统一出货，根据收货地址分配到就近的门店，由他们负责配送和安装以及售后服务。
还有，直播拉动更大的，是原来并没有从格力拿货的四、五线城镇的小门店，把这些门店大量的揽入格力的零售商盘子中。
通过直接从格力拿货，让原来的销售渠道进一步扁平化。
对于大经销商来说，当然，他们虽然赚不了太多的钱，但总是比没钱赚好。
但是，经销商心里也越来越不是滋味了，自己好像悄悄的从销售商转变成了提供服务的服务商。
那些老的3万多家线下门店的定位也变得越来越模糊，是一家专卖店，是展示厅，还是一家售后的服务网点？
根据格力财报披露，格力去年还花了2.25个亿收购了松原粮食公司75%的股份。
说不定这3万家门店，未来还要兼职卖米卖油。
不过董明珠怎么说，不重要，怎么做，才重要。
从最近格力的动作来看，直播带货一定会成为格力线上销售的常态化，并且通过直播带货范围的增加，从而给线下门店提供其他生意的可能。
逐渐把线下门店的职能扩大，成为一个配送、售后、零售、展示的综合性服务中心。
加快销售渠道变革的同时，在公司管理上，董明珠也做了应对。
很多媒体都把2020年格力在业绩被反超的情况下，仍然推出了超高比例分红（106%），解读为，董明珠的权力被股东和高瓴资本所影响。
但实际上，这个观点并不对。
首先，在众多资本之间，高瓴资本是董明珠和集团都同意引进的投资机构。
我咨询了资深的投资人之后，一种没有被证明的可能性是，高瓴资本进入格力，是间接为管理层代持了股份。
为什么这么说呢？
董明珠原来尝试过做MBO（管理层收购），也就是公司管理层利用高负债融资，买断本公司的股权，但母公司格力集团并不乐意。
随后，就有了高瓴资本耗资417亿元成为格力电器第一大股东。
但是，作为第一大股东的高瓴资本，竟然连股东会都没有派人出席，实际上的意思，就是什么都听董大姐的就好。
另外，超高比例的分红，对董明珠并不是坏事。
因为无论是高瓴资本，还是董明珠，都把格力的股票，质押给了银行，质押是有成本的。
像高瓴资本就是用自己的200亿加上融资来的200亿，才购买了格力的股权。
然后，获得的股权再质押给银行，把之前的200亿融资归还掉。
而超高比例的分红，就是让股东去归还质押给银行的利息。
高瓴资本的算盘其实很清楚，他们非常看好格力未来3-5年的发展。
这笔收购，他们只投入了200亿本金，两年之后，如果格力股票如果能翻倍，加上股权和分红，高瓴资本就可以获得1000亿的价值。
想要实现这一切，就必须支持董明珠，因为她才是格力发展和变革的灵魂人物。
格力的第五次渠道变革，已经在董明珠亲自踏进直播间的那一刻，就毫无退路的开始了。
任何挡在格力前进道路上的障碍，都会被董明珠以温和或者是粗暴的方式粉碎掉。
一时的落后，只是格力转型线上渠道的阵痛而已。
对于经常把“商海”比作“棋海”的“棋手”董明珠来说，每一步棋子的落下，未来几步该怎么走就已经想好了。
（来源于财经新闻）
据说，在董明珠的办公室里一直挂着一幅字，这幅字是前董事长朱江洪送给她的，上面写着“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”。
董明珠自从1990年加入格力，从业务员做到现在的董事长，到今天31年都没有再婚，一手将格力带进了世界500强，成为了中国制造业的标杆企业。
的确是女中豪杰，值得钦佩。
但格力与董明珠的高度捆绑，也让人担忧，未来什么样的人，才有资格接替董明珠，来下格力这盘大棋呢？（被媒体寄予厚望的望靖东和黄辉都已经离开了格力。）
但我想，对于董明珠来说，这从来都不是什么难题。
棋行天下者，行棋无悔。
只要你觉得，这是对消费者、对公司有利的事，是一条正确的道路，那么，一直向前走就好了。
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责任编辑 | 罗英凡
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