【格力空调生产厂家】格力——追求五星的闭合环路空调行业领导者

在空调领域，经过近几年的行业激烈竞争，逐步形成了寡头垄断的雏形，格力、美的、海尔三家企业合计占行业的份额达到了70%以上，并且这个占比还在继续提升，行业巨头的竞争优势不断得到加强。而格力作为行业领头羊并没有放下前进的脚步，甚至加快了自身的发展步伐，逐步构建一个令人难以撼动的闭合环路王国：研发—生产—销售—售后—回收。
研发，是格力的核心竞争力之一，在研发上的投入格力做到了国内行业的极致，甚至提出了上不封顶的研发费用投入，连续几年的实际支出也是行业绝对的领先。近几年陆续推出的1hz变频空调、双极压缩变频空调、光伏直驱变频离心机等先进技术产品展示了格力在研发上的领先水平，同时在面向消费者的产品中也从外型等方面进行了创新，玫瑰系列、全能王系列都是对既有空调外观进行了颠覆的产品系列，让消费者从内到外感受格力的创新能力和技术优势。我们在看到格力技术研发方面成绩的同时，也必须接受离世界一流水平仍有差距，特别是在中央空调领域，欧美和日系企业在这一领域有着几十年的技术积淀，这种差距不是一朝一夕就可以追上的，但这个差距在逐步缩短，特别是在以格力、美的为代表的国内企业在中央空调行业的持续发力，在抢夺了外资品牌大量的市场份额之后，就有了更大的技术研发投入资本，我相信有朝一日，在空调这个领域，中国是能够出一两个世界顶级企业的。
生产，作为格力重点打造的一个环节，自1995年开始推行ISO9000质量管理体系，1996年通过了SGS国际认证服务公司、中国兴轻质量体系认证中心、中国轻工质量认证中心的认证审核，获得ISO9001质量管理体系认证证书。2004年通过SGS国际认证服务公司的认证审核，分别获得ISO14001:2004环境管理体系和OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系认证证书。格力当年为人津津乐道的外购件筛选部门，对所有外部采购的器件进行盲检，保证了格力生产环节的高品质，也使格力制造成为了行业生产的典范。
另一方面，中国制造业正经历一场缓慢却深刻的变革：大量使用工业机器人，格力也成为了推动自动化普及的急先锋，目标格力的生产自动化水平在2015年前提高到70%以上，从而使员工能达到人均200万元产值的水准，随之提高员工收入待遇。自动化一方面提高了生产效率，另一方面也能更好的控制产品品质，而非单纯的从节约成本的角度考虑。格力电器在2013年年报中，曾谈及2014年重点工作时表示，加快自动化、机械化转型，“将机械化作为未来发展重点，进一步提高自动化设备的设计、制造能力，将格力打造成为世界上最好的设备提供商”。虽然格力电器已经提出发展“专业化中的相关多元化”，但是提出成为设备提供商还是第一回。此后孟祥凯加入格力，也为今后格力在自动化设备制造方面的拓展埋下了伏笔。同时，规模化优势也将成为格力的竞争优势，董明珠说当空调产量达到1亿台时，价格还可以下降30%，当然这都是夸张的说法，但要传达的思路就是在目前的体量下规模效应依旧存在，这也是空调行业进入门槛不断加大的因素，小品牌的净利润率已经很低，如果格力美的等领先企业不时来一个“价格战”，对它们来说就将是毁灭性的，而且想要从头来过的代价将很大，对产业资本的吸引力将不断下降，风险与收益不成比例，这也是成熟行业投资龙头企业的吸引力所在。
销售，是格力最强势的一个环节，可以说在国内的消费品行业没有几个能超过格力。格力的强势在于对渠道的绝对掌控，这在中国这样的商业环境中对厂方来说是很难做到的。一般来说渠道相比于厂方来说更强势，而厂方往往沦为一个生产者，无法获得一个满意的利润率，但格力是一个例外。所有的一切，都要追溯到当年格力与国美的决裂，或许当时谁也没有想到离开国美的格力能够生存的这么好，甚至将自身的专卖店体系建成了一个无人能敌的渠道体系。在这件事上我个人认为董明珠要记头功，做过销售的人都知道，要想把一个如此重要的渠道客户砍掉并自建渠道要有怎样的决心和勇气，在这一点上我非常佩服董明珠，她可以说是目前格力销售体系的缔造者。这个渠道体系，在过去的几年时间里，帮助格力降低了销售费用，提高了利润水平，同时也占领了足够的市场份额，并且格力一直在加强对专卖店渠道的掌控能力。
但我想说，格力的专卖店渠道体系的作用只发挥了上半场，更精彩的下半场即将上演！董明珠与雷军的打赌，既是偶然（颁奖典礼的主持人记头功），又有其必然性（传统生产企业与互联网企业的碰撞），我们可以从娱乐化角度来看待“打赌”，但需要从深层次去思考传统制造企业的转型之路。小米的发展速度是其所有光环中最耀眼的，这也确实是得益于互联网大潮，雷军把自己比作站在风口的猪还是比较实在的，而像格力这样的优秀制造企业如何触网就成为了大家关注的焦点。
此前，格力对电商渠道一直犹抱琵琶半遮面，舆论也对此揪住不放，攻击格力思维陈旧，拒绝拥抱电商，这也是行业领头羊需要承受的压力之一。但格力没有为了应付舆论而自乱阵脚，只是默默的打好基础，特别是庞大的线下专卖店体系，如果无法梳理好线上与线下的利益分配问题，电商渠道跑的太快是容易扯到蛋的。此前，我曾说过，只有对线下渠道有强有力掌控力的企业才能做好电商，原因很简单，因为只有掌控了线下渠道，才能建立一个稳定的全国价格体系，保证所有区域的政策都在总部手中，而不会出现个别区域能获得超常规资源的情况，此时再来做电商，才有和电商谈判的资本，包括价格和返利，因为电商要获得的是比较优势，如果有地方能拿到最低的价格，他是不屑于是否与总部合作，茅台、五粮液就是一个很典型的例子，因为价格体系的崩塌，在与电商合作中是非常艰难的，因为你总部没有定价权。而格力的专卖店体系是一个高效运转的整体，总部有绝对的话语权，因此在与电商合作中，容易统一政策，高效沟通，并且不会对线下渠道产生太大的伤害，不能说没有，这是自欺欺人，线下渠道必然会牺牲一部分的利润，也有可能是厂方牺牲，但从收入增加和战略前景的角度来考虑，各方会取得一个平衡。而其他没有像格力这样强势渠道体系的公司，将面临同样的威胁和困难，但能给出的解决方法和途径就少了很多，因为本身自己对线下渠道的掌控不到位，各体系（KA，商超，专卖店）之间的政策本就不统一，而且它们的诉求也不同，当厂家触网之后，将面临一系列诸如价格倒挂、厂方与渠道争利（如厂家直营电商）等问题，而且这些问题将随着电商份额的增加而不断加深而不是减弱，直到需要推倒重新设计，所以线下渠道是整个销售体系这座冰山的水下部分，而电商渠道只是水上部分，不能本末倒置。很快，格力的双11活动就给出了印证，在此前毫无征兆的情况下，只靠两款特价产品格力就取得了双11天猫空调品类第一的成绩，而且超过了后5名的总和，同时也将格力线上下单，线下配送安装的电商模式展现给行业。虽然取得了这个成绩，但我想说这对格力来说只是一个开始，或者说只是一个实验，更大规模的电商渠道推广将登上舞台，近期传出的格力与阿里之间的020战略合作也标明了格力的电商雄心：我不仅仅是在网上销售产品，更要将我庞大的线下渠道整合进来，形成一个整体而不是简单的拼接。可以预想一下格力今后的销售模式：消费者可以在线下专卖店了解体验格力产品，然后去线上下单，订单传送给消费者所在地点最近的专卖店，由专卖单负责送货、安装和售后，消费者既可以充分了解产品，又可以享受电商的优惠和便捷，真正做到020，同时格力专卖店和物流网络成为菜鸟物流网络的组成部分，起到“最后一公里”神经末端的作用，融入整个网络体系，而且我相信这个过程不会需要太长。
从另一个角度看格力的销售，我们还可以看到两个蓄水池，一个是对内的财务蓄水池，一个是对外的行业蓄水池。前者很好理解，就是格力这样强势企业，往往有很大一部分的隐藏利润，通过返利这样的形式存在，在行业波动的时期可以起到平滑业绩的作用，在这里就不多赘述了。而后者是我通过今年格力的“价格战”体会到的，也是一个最新的提法，简单的说，格力作为行业领导者，可以根据行业发展和自身经营情况而采取不同的销售策略，很好的影响行业准入门槛和整个行业的盈利水平，从而保证自身的市场份额和盈利能力。今年的国庆促销，让很多小品牌感受到了巨大的危机，也将影响近一两年的行业发展模式，这也是格力在空调行业影响力的反映，当然，这样的影响力格力能否一直保持并不能确定，这需要格力继续在各个方面保持领先才能巩固这个地位。
售后，格力只能说做的还可以，但并没有太大的优势。格力的售后由于是外包给第三方，所以在对服务质量的控制上有一定的短板，但在这个模式下已经做的足够好，只是不如其他方面那么突出。在每年由清华大学与中国企业研究中心联合编制的中国顾客满意度手册中，格力已经连续4年蝉联空调类的冠军，也是对格力服务的肯定。董明珠提出的“零服务”，在我看来，更多的是一个愿景和自信的传达，实际上是不可能没有售后服务的，即使是由于顾客自己使用不当造成设备故障，厂方也是有提供服务的责任。格力可能更看重的是通过提升产品质量而来降低售后服务提供的必要，领先行业提出的六年保修、两年包换政策，甚至延伸到了中央空调产品，这些都是对产品质量绝对自信的体现，同时也是在太高行业准入门槛。
回收，今年的新亮点，也是闭合环路的最后一环。此前对格力的研究，虽然对各方面都已感到比较满意，但总感觉缺少了什么，直到格力宣布独自开展空调以旧换新活动，并且结合自建的回收利用工厂，进行废旧空调的回收利用，我才对格力有了整体上的认可与肯定。废旧电器产品的回收利用，一直是我国相比较发达国家落后的产业，因为这个产业的经济效应在开始阶段并不明显，有时甚至是亏钱的，但社会意义巨大，对资源的再生利用和环境保护有明显的作用。格力作为行业领先者，首个提出空调产品的回收再利用，并付诸实践，是对整个行业的示范和带动，希望其他优秀企业也能一同加入这个产业，同时希望政府能够重视，并提供一定的补助，有助于企业的投入积极性提高。董明珠在今年被联合国授予“城市可持续发展宣传大使”，这或许是我认为她获得过的最高荣誉，比《财富》、福布斯、CCTV等颁出的各种奖项都要重要，因为这是格力社会责任感的体现，也是格力对自身发展定位的最后补充。不得不承认，董明珠是很擅长营销的，即使在回收利用这一块，通过近期开展的空调依旧唤新活动，消费者一来获得了优惠，二来迅速的了解格力在做废旧电器回收的业务，让消费者从内心更认可格力的企业文化，至少在我看来是这样的，同时又在侧面强调了格力产品质量相比竞品更高（目前只有旧的格力空调可参加，即使放宽到其他品牌相信回收价格也会不一样），而且由于是自建的回收利用工厂，所以在后续成本上，如果做类似的以旧换新活动，其他品牌是会吃亏的，因为它们没有回收工厂，只能按废品价格卖给第三方，而且也起不到格力这样类似的社会公益宣传效果。
格力，作为“中国制造”的代表，已经成为一家优秀企业，但离卓越还有一定的距离。在“研发——生产——销售——售后——回收”这个闭合环路中，我给研发打4星、生产打4星半、销售打5星、售后打3星半、回收打4星半，整体给予4星半的打分。打分纯粹个人行为，不代表任何群体，我想每个人心中也都有自己的评分，有高有低，这都不重要，重要的是我们期待每一个中国的优秀企业都能以五星作为终极目标，走出中国，走向世界！
作者：滚一个雪球
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