luda 家居用品其实和住房一样属于刚性需求。人们在有一个容身之所后，会为自己的小窝添置家具。所以，纵然不同时代或者不同阶段消费者对家居用品的品味和要求不一样，但是家居用品都将一直保有很大的市场。
在过去，传统家居行业甚是吃香。但如今，由于房地产精装、整装、电商以及购物中心SHOPPING MALL等新零售渠道的崛起，传统家居建材消费总量下降、消费增长萎缩、多渠道营销成本的增加。现在的传统家居行业已经大不如前。
多渠道势力崛起，传统家居行业阵痛加剧
随着多种新零售渠道的崛起，传统家居行业阵痛加剧。传统家居想要获得生意增长，必得准确找到阻碍增长的问题所在。事实上，阻碍传统家居生意增长的因素有很多。相对于互联网家居品牌而言，传统家居行业往往面临着更为棘手的行业痛点。
首先，传统家居门店客流量下滑，甚至有的门店导购都比顾客多。这就直接导致卖场门店销售不景气。据相关公开资料，家居卖场2014年销售额约12062.1亿元，同比下降3.36%；2015年销售额为10849.1亿元，同比下降9.98%；而2017年，全国规模以上建材家居卖场销售额为9173.7亿元，同比下降22.6%。
由此看来，传统家居门店客流量下降已经是一个不争的事实。整个传统家居行业都处在客流量下滑的困境当中。一方面，传统家居行业习惯于被动成交，品牌商都在店内等客上门，没有主动招揽客人之心。另一方面，现在卖场里的消费业务剧增，很多顾客或许只是在等电影开场的时间进店看看，但常常也只是看看便再无下文。
其次，因为楼市经济的理性回归和系列房产政策的出台，所以居民总体家居消费需求下降。十九大召开以后，秉承着“房子是用来住的，不是用来炒的”的精神，国家相继出台的相关限购政策，或者限购数量或者提高首付利率。限购政策频出，房产行业遇冷，与之相关的家居也迎来了寒冬。
最后，家居电商平台、精装房、品牌家具企业的崛起，传统家居行业面临着多渠道分流。除了传统卖场之外，互联网家居还为消费者提供了更多的消费场景。原本属于传统家居卖场的大批客流在前端便被互联网家居拦截。并且，互联网家居没有传统家居在门店租金、门店导购等方面的成本，能给予消费者的议价空间更高。自然而然，消费者便更愿意选择在互联网家居平台上购买家居用品。
综上所诉，多方因素共同作用，使传统家居行业客流量骤减、销售额下滑。于是，有人猜测既然传统家居行业的大部分流量被互联网家居拦截，那是不是一开始就做家居O2O的互联网家居平台就要平步青云了呢？笔者认为，并未见得。
以美乐乐为例：家居平台问题也多，发展并不顺遂
为什么说一开始就做家居O2O的互联网家居平台并不见得能平步青云呢？我们且以美乐乐为例子，看看互联网家居平台背后的水到底有多深。
美乐乐成立于2008年，是一家大型家居综合性O2O模式购物平台。其平台汇聚品牌家具、建材、家居家饰，在全国近260家实体店，标榜着线上线下同款同价。据说在美乐乐可全屋一站购齐，顾客可以在线选款，然后到店体验，下单后平台会在安排物流、送货、安装等方面一步到位。看起来，美乐乐这个家居购物平台近乎完美。实际上，美乐乐背后也存在很多问题。
第一，当今家居产品的销售渠道太多了。光是参与互联网家居家装市场的就有平台型、自营型、门户型三种家装网站。现阶段，在做家居建材的平台型网站有京东、天猫、土巴兔、齐家、美乐乐，其中京东、天猫属于综合电商平台，土巴兔属整体家装平台，而齐家、美乐乐是属于更加垂直的建材家居O2O电商平台。
此外，还有爱空间、有住等自营家装网站；新浪家居、网易家居等家具门户网站。这些还是相对比较出名的，在做家居建材大大小小的网站平台简直多如牛毛。美乐乐这类家居O2O也不过是其中一个类型，难以吸收家居行业所有的流量。
第二，美乐乐具有独特的优势，但也有其矛盾之处。美乐乐原本以“美乐乐家具网”线上渠道为主，后来开始发展线下“美乐乐体验馆”，二者共同构成“双平台O2O”经营模式。这样的经营模式就像是一把双刃剑。
家具属于耐用品，消费者购买整套家具后，会用很多年，家具的材质、设计、工艺、风格也很难通过网上简单的图片展示出来，因此很多客户需要根据真实的体验才能决定是否购买家具。而美乐乐增设的体验馆承载了这一功能，其次体验馆可以更好地提供售后服务。所以顾客可以先在线上平台上看好了，再到体验馆去体验。这是双平台O2O经营模式的优势。
同样因为家具是耐用品，客户成为长期客户的可能性较小。换言之，一个客户购买了一套家具后的10年20年乃至30年内，都不太可能再次购买。所以美乐乐在线上要花更多的钱来购买流量。美乐乐在自建体验店上所需资金又很庞大，资金占有时间过长，且行业粗放扩张期已过，自建门店扩张方式受限严重。不管是线上平台还是线下平台都需要流血花钱。
再者，相比于同行美乐乐的门店过小，能同时容纳的品牌不多。据了解，一个红星美凯龙家具馆的体量为6-10万平方米，而美乐乐体验馆最大只有5000平方米，全国总共进驻14个品牌。双平台模式作用下，美乐乐由原来的轻模式变成了重模式。
第三，美乐乐运营管理层不是很稳定。据了解，自2012年起美乐乐开始接触资本，之后美乐乐的内部就没有脱离过人事争斗的漩涡。2015年3月到8月，美乐乐创始人李永刚、黄辉，美乐乐高管袁伯银、品牌总监潘守正相继离职。尽管当时的新闻报道中，涉及人员都称离开的原因是因个人发展，但是在资本进驻前后相继离开，很难不让人联想到这两事之间有千丝万缕的联系。
2015年美乐乐的离职潮刚平息两年不到，2017年年初，原美乐乐CEO高扬也离开了美乐乐。美乐乐新任CEO由沈毅就任。但是根据业内人士透露，美乐乐新任CEO沈毅现在也已经离开了美乐乐，美乐乐CEO再度易主把资本方的博弈论推到聚光灯下。
不得不承认资本的进驻确实缓解了美乐乐境遇的尴尬，但是资本思维与实体思维的冲击让美乐乐在幻想与现实中徘徊。黄辉在美乐乐员工的心里，是“骑着摩托，拿着现金，建立供应链”的美乐乐开山之人，但是在资本进入后，这个曾经的创始人也被边缘化。少了些创业的情怀所在，之后的美乐乐更多的像是一个赚钱或者融资的概念与工具。在这样的情况下，美乐乐急需一个强有力的新入掌舵人，或者一个强有力的专业资本进入。
多方难题夹击下，美乐乐家居当如何？
就如上文所述，美乐乐发展不顺遂原因很多。在外部，家居用品的销售渠道太多；在内部，美乐乐双平台模式使其负重前行，管理阶层又动荡不安。那么，想要在传统家居行业继续混下去，美乐乐该当如何？
首先，美乐乐当明确由于家居的耐用属性，想培养客户黏性并不现实。想要平台有稳定持续的流量，就必须使其产品具有强大的品牌优势。所以，像美乐乐这样的垂直类平台当进行纵向扩张，扩充品类，完善一站式家居购物体验，提高商城粘性。说白了，如果客户要买家具，第一个会想到美乐乐，那么美乐乐的商城粘性就已经非常高了。
其次，本质上，美乐乐只是一个家居平台，其以客户和服务为中心的核心应当是不变的。所以，无论资本思维如何干扰，企业当保持用户思维的初心，以服务客户为中心。这样才有更多的消费者愿意到平台上购买家具。
最后，平台的掌舵人也应当审时度势，培养稳定的平台团队。不再将美乐乐只视为一个赚钱的工具，而是一项团队共同奋斗的事业。如此，团队才更精诚合作，形成最大的合力，并作用于平台的发展之上。
总的来说，美乐乐虽然面临的问题不少，但是作为一个家居垂直平台其具有的优势也很明显。只是，家居渠道太多不过是外因，是业内共同面临的问题；双平台的特殊与矛盾也可在日后的平台管理中得到缓和。这些其实也不是本质上的大问题。美乐乐面临的最大问题，是在资本把持下管理层的动荡。这不单只是美乐乐的问题，而是所有被资本把持的家居平台共有的问题，是拥有创业初心的公司与资本之间的博弈。
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