luda 一、客户背景
广州科密集团创立于1993年，是一家集生产、 销售与研发为一体的从事办公电子/耗材、高科技电子类产品、商业机器的现代化民营集团企业，目前共拥有员工两千余名，分公司、办事处遍布全国。
科密集团领航中国碎纸机制造行业，是我国碎纸机、考勤机规模最大最专业的OEM出口基地，同时也是本土最具实力的墨粉制造商。产品行销海内外，遍布欧美、日本、韩国、印尼等50多个国家和地区。
一直以来，科密公司以自主知识产权的技术为核心竞争力，秉承“以客户为尊、以伙伴为友、以员工为本”的核心价值观，努力以一流产品、最佳服务和更优创意，成为所在领域首选合作商。
科密集团连续5年蝉联省、市“重合同守信用”企业、连续4年被评为省、市“经济效益显著单位”、连续3年荣获“广东省技术进步先进单位”称号。
2007年，“科密”商标被认定为广东省著名商标。
南方略调研发现，科密集团能够在短短的十多年的时间里获得如此多的荣誉、科密产品在其所在行业市场所占据的有利地位、科密品牌能够在行业市场上具有如此大的影响力，在很大程度上与其超强的渠道覆盖能力、渠道影响能力息息相关。
二、行业渠道发展及科密挑战
然而，随着办公机具行业市场化进程的发展，渠道在整个营销过程中的作用也日益凸显出来。谁能掌控渠道，谁就能在未来的激烈竞争中占据更重要的一席之地、就为下一步的发展挣得多一点发展之机。
就当前的科密来说，一方面由于其前期对渠道的一些变革所产生的代理商大面积流失等问题，结合整个市场、行业及消费者需求等方面的因素，其渠道问题亦到了改革、发展之关键时机。
三、南方略对科密集团渠道诊断
为对科密集团当前渠道情况有更加充分的了解，南方略科密项目组及科密相关人员花费十数天时间，针对渠道现状等方面的问题进行了内部访谈、外部调研，调研足迹几乎遍及科密当前覆盖的所有区域、渠道，对科密渠道的现状及症结所在进行了细致的分析、诊断，以对科密渠道现状有了较为充分、明晰的认识。
通过访谈调研来看，南方略专家团队认为当前科密渠道的核心问题主要集中在以下几个方面：
其一，网络不健全，整体覆盖率过低。
1）地域覆盖
科密的渠道原本做的不错，但是自从09年的营销变革开始，由于代理模式的选择欠合理，省代及大区域总代的模式使得分公司原有的网络快速流失，导致科密网络目前的区域覆盖率偏低：除直辖市及省会城市的完全覆盖外，地级市场的覆盖率偏低（省代及大区域总代因其自身经营特点等原因，其网络无法有效向地级市场延伸），更谈不上向县级市场的扩张。
2）类型覆盖
具体到到科密网络覆盖率较高的直辖市及省会城市，科密网络亦存在严重的缺陷，其更多集中于OA渠道，OP渠道的有效覆盖不足，通讯产品代理商、连锁商超及其他渠道的开发严重滞后。对各类型渠道，科密没有做到有效、完全覆盖。
3）终端覆盖
由于地域、渠道类型的有效覆盖率较低，加上科密对网络的管理能力不足，最终导致科密产品在终端上的有效覆盖率亦较低。
其二，市场管理混乱，砸价现象严重，价格透明，渠道商利润空间受到严重限制。
其问题主要表现在下面几个方面：
代理商集中度高。代理商主要集中在OA渠道，下线网络彼此重叠度偏高，内斗严重。
市场表现不力。公司缺乏必要的市场价格管控，对于代理商的窜货行为管理不到位。
代理商政策制约力差。比如对于象“文一”这样跨区域销售的代理商，公司缺乏必要的针对性措施。
销量压力过大。前期过大的销量压力加上高返利，导致代理商为逐利而砸价冲量。
公司政策过于透明。代理商QQ群、BMS由于管理不到位，导致公司政策完全透明。
渠道成员忠诚度低。二批、终端的忠诚度低，随机性寻价销售的短期行为易使价格逐步走低。
其三，管控机制不健全。
渠道管控机制方面的问题，主要集中在渠道商的选择、淘汰机制、渠道管理及政策管理等方面，具体如下：
在渠道商选择上以销量为唯一标准，并未从代理商的资金实力、经营产品品类、渠道特点、经营意识等方面进行系统评估。这种行为带来两方面后果：同类型的代理商数量过多，彼此内耗严重；市场空白渠道及区域太多。同时，其淘汰机制亦不健全，属于典型的被动淘汰，事前沟通、预备方案、事后库存处理等方面没有个系统的规划。在渠道管理方面，其从信息管理、分级管理到培训及帮扶管理等均需要进一步完善。政策方面，则是因为各种原因相关政策也难以实施到位。
其四，渠道价值体系弱，厂商纵深关系不够。
利益博弈与价值趋同：基于彼此利益最大化是厂商博弈的动机及结果，基于市场、发展、价值取向的认同则是厂商关系纵深拓展以建立战略同盟的根基所在。
代理商的选择：在市场开发过程中，选择合适的代理商不仅能有效降低市场运作风险，亦易于强化厂商关系。
市场拓展与维护：与代理商就市场的拓展、维护、深化达成共识，并整合厂商资源共同采取高效率的市场拓展行动。
代理商的分级：基于销量、发展潜力的代理商分级管理，是明确厂家资源重点投入方向（激励）的前提与基础所在。
代理商素质提升：基于财务、营运、人员、推广等方面代理商素质的提升，是厂商共同发展的必要保障措施。
日常工作管理以深化关系：销售人员、总部客户人员日常的深入服务管理，是代理商忠诚度提升的主要途径与捷径。
异动管理以存优汰劣：对核心的、富发展前景的、忠诚度低的代理商定期跟踪评估，以降低因代理流失带来的损失。
信息互动及服务升级：厂家定期有关战略、策略等信息的发布，代理商服务升级及企业运营的参与为厂商互信的基础与助推器。
就当前科密渠道现状来说，其在价值体系各个方面的打造均处于初级阶段，在代理商素质提升及异动管理方面基本缺失，而在剩余的各个方面也亟需进一步完善。
结合行业市场发展、竞争对手及客户需求之发展带来的挑战，南方略制定了下阶段科密的渠道方案。
四、南方略渠道方案
其一、渠道模式的设定：
传统分销渠道：对于象OA、OP、通信、金融机具等不同类型的分销渠道，科密可通过产品系列的科学规划、代理商的优化选择、市场的严格管控来建立高覆盖率、扁平化的分销渠道结构。
厂商联盟：以四川、重庆的合资公司为代表，通过一到二年的探索，在成功的前提下选择可行的区域逐步实施合资公司形式的厂商联盟式的渠道模式
厂家直供：主要是针对政府及行业性招标采购、“麦德龙”等实施统一采购的连锁商超、电子商务等特殊通路，实施以公司总部为谈判核心的厂家直供渠道模式。其渠道结构为：厂家（→代理商）→最终用户，其产品系列可单独设计。
大客户包销：对于象“文一”、“宝龙”这样实力较强、分销网络跨省（或地级市）的大型分销商，在充分挖掘其分销能力的基础上需有效防范其行为对市场的伤害，因此，科密需要以单独的产品系列、一对一的特殊政策来达成包销合作协议。
其二、渠道价值体系构建
1）构建核心：
从交易关系转变为合作伙伴关系
2）价值体系模型构建
五大措施构建价值趋同体系：
代理商选择标准的规范体系：简历代理商选择标准规范体系，并严格按照体系选择、考核及管理科密渠道商。
通过厂商互补以开发维护市场：以核心、重点经销商为主要对象，市场开发与维护逐步实现由经销商单干的放羊式销售向经销商为主、公司人员协助的协销模式发展，最终发展为厂商共同开发维护市场的联合式分销模式。
分级以明确方向，优化资源配置：通过构建科学的经销商分级与管理体系，抓住哪些高价值、高潜力客户，进而明确公司资源在经销商层面的分配机制，为个性的经销商服务策略制定提供信息基础。
提升素质，步调一致以培养忠诚：通过持续地提升核心、重点经销商的素质，使之具有足够的能力以紧跟公司发展思路及步伐，进而使其产生对公司的认同，逐步建立忠诚。
日常管理，持之以恒以优化培养：业务队伍及总部后台相关支持人员持之以恒地对经销商的日常管理，是深化厂商关系、实现厂商价值最大化进而产生价值认同的三大保障措施之一。
分类并定期跟踪评估，以降低风险：对于公司的战略型客户及忠诚度较低的游离型客户，除在政策上通过加大年返以进行利益捆绑外，还需要定期的人员跟进评估以避免其转投入对手的旗下，从而有效降低市场风险、强化与高价值顾客的关系。
强化沟通，打造三大平台以塑造归属感：通过分公司、客户关系管理部、售后服务部三大服务平台的打造，再辅之公司与经销商之间的持续信息沟通与互动，塑造“厂家一体”的归属感。
五、科密渠道拓展策略
在未来的3-5年时间内，为有效打造并有效管理渠道体系，科密可采用以下措施：
其一，蜂巢工程
锁定重点市场、丰富品类组合、细分渠道类型、优化分销网络、完善服务机制、打造价值体系是“蜂巢工程”赖以成功的六大基石。
其二，终端建设工程
其三，ES关系工程——打造六大利益，建设价值体系，拉紧厂商关系
六、小结
通过对渠道价值体系的塑造及渠道工程的开展，使得渠道获得更进一步的提升，为迎接市场发展、客户成熟及竞争对手所带来的挑战打下坚实的基础，为科密未来市场的开拓以及上市做好了更加充分的准备。
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