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经济观察网记者李华清8月27日在美云云联合库卡、安德智联在无锡举办“进入美工业互联网”活动期间，美云云总经理金江表示，美云云，SZ)的经验介绍了。
美云智数、KUKA和安得智联，都是美的集团旗下企业，2018年美的集团发布工业互联网战略，美云智数就是美的集团旗下工业互联网平台M.IOT的对外输出载体。
启信宝信息显示，广东美云智数科技有限公司由美的投资创新有限公司100%持股，而美的投资创新有限公司的股东分别为美的集团（持股70%）和佛山市美的空调工业投资有限公司（持股30%），佛山市美的空调工业投资有限公司则由美的集团100%持股。
经济观察网记者从金江处获悉，今年美云智数有望实现5个亿的营收规模，也有望实现盈利。目前美云智数服务超过200多家行业龙头企业，涉及40多个细分行业。
美的集团数字化转型
在媒体群访中，金江坦承，美云智数非常清楚自身的定位和价值点，如果美的集团只是给美云智数投钱，美云智数是做不起来的，市面上号称做软件、云服务、数字化转型、工业互联网输出的企业多如过江之鲫，美云智数之所以能找到客户和拿下订单，核心是客户看中、相信美的集团对美云智数能力的支持和辅助。
作为家电行业的龙头企业、制造业老兵，美的集团曾花数年时间数字化自身的业务流程。
金江追溯，美的集团的数字化始于2013年，当时有个契机是，美的集团要实现整体上市，但集团内部业务庞杂，每个业务板块都有自己的经营管理思路、数据统计方法，集团内部曾经同时运作200多套系统，如果不进行梳理、整合和深度数字化，管理难度大且执行效率低。
金江认为，美的集团的数字化转型，涉及业务流程的方方面面，例如研发、营销、渠道管理、产销协同、供应链管理、品质管控、消费者服务等。
产销协同方面，美的集团的洗衣机事业部率先摸索出“T+3”模式，这个模式逐渐在集团内部得到推广。T是基准点，“3”指的是以3天为周期，T+3就是要求客户下单后，美的集团的备料周期只有3天，生产周期也只有3天，物流运输也只有3天，理想状态下，要9天内实现订单的交付。
这不容易做到，但这种模式能大幅降低美的集团的库存水平，缓解家电行业传统压货模式带来的弊端。金江介绍，目前美的集团的产品，能有40%做到下线直发不进仓库，这一比例还有望做得更高。
渠道管理方面，美的集团旗下有超过15万家销售门店，美的给它们提供了美云销APP,能辅助进货，门店可以接收热卖推荐、新品推荐信息；能辅助销售，反馈销售情况、存货报表，还有产品介绍；还能让门店和总部掌握店里的销售任务完成进展、追踪订单，也能分享销售、完成物流和售后服务，甚至3D展示家装场景，促进客户套购。
供应链管理方面，美的会让供应商将自己的检测内容、数据、报告同步给美的，这样就可以品质互认，减少进出场检验。美的也会要求供应商提供库存水平，一旦供应商的库存水平跟美的接下来的生产水平不匹配，可以及早介入处理问题或者调整供应比例。
金江介绍，美的现在对供应商的物流信息管理非常严格，公司为了减少零部件、中间件的存储，除开一些长线物料，不少物料只存4个小时的用量，所以供应商的车到了哪里，是否堵车，什么时候进厂出厂，美的都关心。物流信息的一些关键指标，会成为供应商的考核标准，影响评分和供应比例。
近年，美的的仓储管理做了不小的变革。安得智联产品中心总监张亚明介绍，安得智联对美的的四仓进行了整合，所谓的“四仓”，指的是货权属于事业部的中心仓、货权属于销售公司的销司仓、货权属于代理商的代理仓以及货权属于事业部及代理商的电商仓。
整合了仓库，不光减少了仓库面积，也能降低库存水平，原来的四仓之间可以相互进行调货，不需要搬动产品，只需要在信息流和资金流上做变动。
张亚明介绍，在进行统仓统配之前，美的的销售渠道有2000多个仓库，整合完成之后是140多个仓库。统仓对于美的公司整体是有好处的，但具体实施会触碰到事业部、代理商等各方的利益，推动过程中会有杂音。
张亚明回忆，2014年以前，安得智联算是美的事业部的供应商，如果想要参与集团内部其他业务，是要走招投标流程的。2014年安得智联定位发生变化，承担了美的集团所有的物流管理职能，开始启动统仓统配，到了2018年，统仓统配率达到了90%（并无必要达到100%），算是完成预设目标。
品质管控方面，美的产线上应用AI手段参与品控，哪条产线的良率有问题，系统会自动切断该条产线，产线上所用物料可以进行溯源。
售后维修方面，美的集团也对工程师进行赋能。当用户报修时，美的总部能掌握产品的型号和故障现象，以此进行大数据分析，该型号产品出现某个故障，多大的比例是由于什么原因？这些信息对于工程师来说至关重要。如果要更换某个零部件，工程师也能通过内部系统查询网点是否有相应的零部件库存，如果没有，直接下单，这个订单会依次流到当地分公司、总部，最终把零部件寄到工程师所在网点。
金江认为，2011年时，美的集团的营收是1341亿元，2019年做到了2794亿元，营收翻倍背后肯定不止数字化转型的贡献，但2011年时，美的集团的员工人数将近20万，2019年时不到15万，营收翻倍了员工人数还能减少，背后肯定是数字化转型带来的效果。
美云智数的工业互联网之旅
虽然工业互联网所涉及的领域非常宽泛，软硬件均是其覆盖范围，但美云智数只要负责美的工业互联网的软件部分。
美云智数的官网介绍，公司的产品主要包括智能制造、数字营销、大数据、人力&财务、移动化与身份认证、咨询服务和数据中心领域。
金江向经济观察网记者坦承，美云智数销售情况最好的还是有关智能制造和数字营销方面的产品，这跟外界对美的集团的能力认知有关，客户比较认可美的集团的制造和营销能力，大数据、人力资源、财务方面的产品，还需要美云智数多跟客户做沟通。
有意思的是，虽然美的集团是家电行业的龙头企业，但金江告诉经济观察网记者，美云智数200多个客户里，来自家电行业的只是个位数，占比很低。
金江解释，一开始美云智数也以为，如果自己做软件，会吸引到很多家电企业，但不得不说，美的与其他家电企业是竞争关系，这会让家电行业的企业有所顾虑。其次，家电行业是充分竞争行业，行业集中度也不低，头部数家企业实现的营收能占到整个行业营收的七八成，如果头部企业出于安全等方面的考量不用美云智数，那家电行业对于美云智数来说，其实并不是空间很大的行业，美云智数并不会局限在家电行业。
不过，金江强调，诚信是一家企业安身立命的根本：“我们内部很清楚，如果美的集团能通过我这里拿到客户信息，我这家企业就没有生存的根基了。就好像美的做压缩机，如果动不动就不给外部客户供货了，谁敢买？美的集团从来没有从我这里拿过竞争对手的信息，我们也不会给它，这是诚信的根本。”
此外，金江介绍，美云智数销售的产品大多是私有云产品，能部署在客户自建机房的服务器上，客户的安全感会更高一些。
金江介绍，自2017年起，美云智数就对外承接业务，一开始服务的行业很广泛，跟制造业相关的即可，这是正常的，所有的企业在初期为了生存，有生意都要做。经过数年的摸索和积累，未来，美云智数会侧重那些看重产销协同、客户体验的行业和企业。
“有的企业是卖方市场，想的是产能最大化，把产品生产出来就有生意，这种我们都不知怎么开口，人家觉得你说的东西没有价值。”金江能感受到，即使是制造业，也讲究契合度，那种曾经在库存方面受过伤害的、要紧贴用户的，跟美的集团面对的情况类似，美云智数对它们的帮助就会比较大。
金江曾经见过零部件价值占到年度营收一半的企业，库存高得非常可怕。“我跟他们说，你都不用做花哨的，先将库存这个‘脓包’挤掉，利润就出来了。”
对于挑选客户，美云智数有个“招数”，就是让客户的一把手将公司里各个业务的高层请到美的集团来，去看产线，一来展示美的集团的制造能力，二来也考察客户对于做数字化转型的决心。
金江介绍，很多客户对美的的产线感兴趣，到了车间，会咨询各种问题，问美的如何实现。他们往往对问题也会有自己的思考，但担心常见的解决方案可能会导致新问题，再询问美云智数如何解决可能出现的新问题。如果美云智数提供的方案让他们觉得靠谱，合作空间就大，如果得不到他们的认可，看完产线，往往没有后续。
与大多数做工业互联网输出的企业类似，美云智数也非常看重客户的决心问题，毕竟这不光涉及一笔不小的投入，也涉及将客户原来的模式推翻重设，会波及内部多方利益，如果决心不够，转型计划容易“流产”，最怕的是一开始铺得很大，最后不了了之。
金江认为，做软件、数字化转型，口碑非常重要，因为客户尝到数字化转型的甜头后，往往不会主动回到“解放前”，陪伴客户的时间越久，收益越大。他透露，美云智数如果要中止哪个合作，一定要经过他的同意。
金江常关注的另一个点是跟美的集团之间的能力输送，“跟美的集团之间要布哪些血管，哪些血管还不够粗，我是很清楚的，也会盯着。”金江说道。
金江透露，目前公司内部还会在产品升级方面投放较多精力，内部刚刚决定今年接下来的4个月里做14个产品线的升级和13个共性能力的建设。