鲁达 作者：格伦辉开创了未来。
在读下面之前，在美洲投资的牛达人们，请回答几个问题。
1.道琼斯指数成立以来，自被选为成分股以来，至今仍未入选的公司有多少家？(约翰f肯尼迪) (可以多选)
A.迪士尼b .美国铝业c.3m D .通用电气(GE)
2.创造力最强、每天平均推出新产品最多的公司是哪家公司？
A.微软b .苹果C.IBM D.3M
3.哪个公司的产品每天被全世界最多的人使用？
A.3m B .宝洁c .麦当劳d .辉瑞制药
相信大多数人都是无知的。因为最终答案同时指向了很多人没有听说过的公司。3M——“一个口罩”，1988年至今股价上涨了70倍，近5年股价年复合增长率也超过20%，是一家神奇的公司。
作为一家百年老店，如今连正式员工也很少有人知道它的全名：明尼苏达矿务及制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing）。就是这样一家“五金杂货店”去年做到年收320亿美元，全球9万员工。没有人能完全说清楚3M是做什么的，这家“平均每两天开发三款新产品”的世界500强企业“除了上帝，什么都造”，覆盖了从口罩，便利贴、汽车零件到通信设备的超过70000种产品。每天全球一半以上的人口，都在直接或间接使用它的产品。
曾有人问HP创始人威廉·休利特有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司时，他毫不迟疑地回答："3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。"
这究竟是怎样一家神奇的公司？
▌一：创新界的活化石
3M公司1902年创建于明尼苏达，从事矿砂开采业务。在淘金热的狂热下，5位年轻创始人一腔热血地希望藉此获得第一桶金。现实啪啪啪地打脸，开采出的劣质矿砂完全没有市场，最后被迫关闭矿场，转而从事砂纸制造。在最艰难的时刻，创始人奥维德曾考虑出售股份以改善公司现金流，却满市场找不到买家（颇像马化腾困难时期想要60万卖掉QQ，同样，也没人要）。然而创始人对3M的未来拥有不可动摇的信念，即使到了破产的边缘，仍大笔投钱进来，考虑到当时3M的困境，这无疑是一场豪赌。
1914年，传奇领袖麦克奈特出任CEO，这是一位从不在办公室待的老板，上任伊始就提出产品质量提出了近乎苛刻的要求：“我们需要你去检视所有工艺流程，我不知道这要花费多久，如果你愿意的话一辈子都可以，我们一定要生产出好产品”。在一场专利官司之后，极具好奇心和开拓意识的麦克奈特开始着手为3M组建一支极具创新变革意识的研发队伍。1916年，受益于第一次世界大战的3M大幅盈利，并进行了分红，同年建立了第一个用于研发的实验室，这在当时是非常前卫的。一年后，组建了更大的实验室并成立了专职研发团队。3M注重个人首创精神，激发员工创造力的创新文化开始形成。
群星闪耀的年代
1925年，年轻的实验室助理德鲁拜访客户时发现：当时汽车流行漆成两种颜色，但隔离汽车油漆的胶带很不好用。德鲁回到实验室立即着手研发。总裁麦克奈特要他放弃研究，坚称绝无成功可能，他却固执己见,不理会老板命令（敢于违背领导意愿，厉害了我的哥），最终推出了颠覆性产品遮蔽胶带，在此基础上又经过不断改进，最终推动3M家喻户晓的明星产品“思高牌（Scotch）透明胶带”的诞生。
1930年9月8号，当第一卷Scotch玻璃布胶带送到客户手中，客户盛赞“你们毫不犹豫地使自身尽可能地完善。我相信如果把这种产品推向市场，将会有足够的销售额来证明这笔研发支出是正当的”。相信客户几年之后是懵逼的，这些小小的胶带的市场直到十年前还比整个半导体行业的市场还大，而3M一度控制着全球四成的胶带市场。此外公司还研制出各种各样适用于不同场合的胶带。（甚至用于修补飞机）
激发员工创造力，需要相对宽松的科研空间和时间。麦克奈特提出了“自由支配时间”概念，1948年正式实施15%的自由时间规则，鼓励技术型人员利用结合个人兴趣主动选择研发项目，这是写进教科书的史上最著名的企业决策之一。
自由时间政策催生了3M公司有史以来最畅销的几款产品。最广为人知的故事就是便利贴的诞生，一个充满好奇心又颇具反叛精神的科学家西尔弗，在没有遭到任何人阻止的情况下，用自由时间发明了一种弱粘性的胶水，这种听起来一无是处的胶水被束之高阁了。直到有一天，另一位不安分的研究员弗莱，为了更方便地找到做礼拜时要唱的圣歌，弗莱会用小纸条标明好几个地方，但纸条总会在令人尴尬的时刻飞落。有一天，突发奇想地联想起了那个“失败”的胶水，然后两人没有听信市场调查的否定意见，继续用自由支配的15%去研发一种怪异的自粘便条。当最后的产品证明了可以根据3M的品质标准和可靠性来量产时，它选择了这个产品。另外，3M目前的拳头产品屏幕增亮膜也是如此开发出来的。
1992年，三位研发人员自作主张（做3M的领导想想也挺无奈的）开发出一种新型光学薄膜材料，今天，这款超薄光学膜广泛应用于手机、电脑和电视上，占据全球75%的市场份额，成为3M源源不断的摇钱树。
目前3M在全球拥有美国、德国、日本和中国四个研发中心。营业收入中有1/3来自于近5年的发明，其中相当大的一部分是员工利用工作时间从事非工作的研究搞出来的。
▌二：完全违背常理的管理机制
对研发持续高投入。3M创始人奥维德树立了耐心资本的理念，不追求短期回报。每年3M公司将总营收的6%-7%用于研发，远高于行业均值4%。对工业制造企业而言，这个研发投入比例非常之高。铁打的研发投入，流水的总裁，3M的研发投入力度从未降低过，雄厚的资金投入成为3M持续创新的强有力保证。
容忍失败与错误的文化
“切勿随意扼杀新的产品或构想，要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”在3M的企业文化中，鼓励员工勇于尝试，哪怕失败也在所不惜。这种做法最早从技术部门开始，逐渐扩展到整个部门，创新不再局限于产品上，对工作流程、管理措施，每个人都有发言权。对创新失败行为，3M有著名的容错机制，不但不加以惩罚，反而集体庆祝，这在更大程度上消除了创新者的后顾之忧。3M从没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子（有种公司叫别人家的公司）。
“有些人说我们摔跤了，但是要知道不行动就不会摔跤”。一方面对新技术充满激情地探索，另一面对失败行为的一笑而过，3M不断地出击，失败，再出击，积累了可观的专利和发明，当新的市场机会来临时，它总是可以搭上新兴市场的快车。
合理的内部人才晋升和奖励机制，也为激发员工创造力提供了充足保障。在3M，具有创造力的人才可以越过管理层阶段直接变身资深科学家，为企业发展战略提供决策。这种职业升迁的双轨制避免了人才外流，也解决了管理层不懂技术的问题。同时，3M通过设立种子基金，用于支持非正统或没有明显回报的研发项目。3M将1/5的研发资金投入基础研究和没有明显回报的开拓性研究，鼓励缺少市场应用的激进式创新。此外，3M还设立了金靴奖、全球技术卓越创新奖和卡尔顿奖，以激励团队或个人。有卡尔顿获奖者坦言：比结婚典礼还激动。
促进多部门间的交流，思想的碰撞带来智慧的火花。
在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起，大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，管理人员通过各种会议、跨学科小组、技术论坛等方式将大家聚集在一起。在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
去弱留强，保持竞争力
在很多企业，旧业务部门的主管因为一直在为公司挣钱，因此发言权很大，很可能为了自己部门的利益，妨碍公司转型。而具有长远发展眼光3M会把一个发展前景不是很美妙的部门在它还值钱的时候卖出去。3M公司一直在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产品。比如当3M公司的计算机存储设备和产品还能挣钱时，它果断地将它卖掉了。2012-2015三年间，管理层大刀阔斧将6个集团部门重组为5个，40种业务缩减为26个，保留与客户更为相关的业务，保持了较大的市场占有率，也更具生产力。对于3M这种巨头的规模，却拥有小公司的行动力，实在难能可贵。
▌三：优秀是一种习惯
在很长、很长、很长的时间里，3M的股价一直都是一个字：涨。
对比2006-2015十年间的年报数据
可以看出近十年来，除2009年受到金融危机的影响，营收出现明显下滑。2015年受全球经济步入萎靡期及美元强势对出口的影响，业绩略微下降，其余年份经营状况都逐年变好。
再来看一下研发费用，3M公司注重创新的文化在这里体现的淋漓尽致，研发投入与营收几乎线性相关。
现金流也很稳健，未有大幅波动。
再来看对外投资。
3M每年都在对外投资，具体投向呢？
通过查阅历年年报得知，最主要的投入是购买营业所需设备以及并购其他前沿优质公司，完善产业链布局，可谓未雨绸缪。
融资活动现金流量也是呈净流出的趋势。
可以看出，3M对股东是真爱，除了2009年受金融海啸影响的困难时期，其他年份都在积极回购股票以及向股东发放现金股利。
最后看一下巴菲特最看重的股东权益报酬率（ROE）。历史数据显示，美国的上市公司，平均ROE约为10%-12%。
3M再次傲视群雄，净利率也接近行业均值2倍——牛掰到没朋友。
▌四：基业长青的奥秘
一直以来，3M的发明和产品都是针对广大消费者的消耗性用品。这是非常重要的，只有受众多了，才有更大的市场空间。同时，产品的多元化也有效地分散了行业风险，有效抵抗周期性波动。
3M强调产品质量和出色的客户服务，这种竞争策略区分开许多竞争者，帮助其保持了很高的市场占有率和客户忠诚度。增长战略强调为现有客户开发升级产品，也强调为新的市场开发新的产品，稳扎稳打，步步为营，路走的比较稳。
3M强调注意与消费者保持紧密的联系，“随时获得来自市场和用户的反馈和声音”，以挖掘出最有价值的创新点，由此保持着对市场的高度敏感性。
雷打不动地保持高研发投入，牺牲短期的利润为实现量的增长所需要的产品开发和营销努力提供资金，公司由此保持着技术储备上和客户资源的优势。
更重要的是，3M鼓励员工创新，赋予员工自主的空间，鼓励沟通和交流。企业优秀的机制和企业文化，确保了员工的创造力、积极性和归属感，也不断吸引着优秀的人才，形成了良性循环。
这或许就是3M历经百年长盛不衰的原因。
而这也是我多年持有3M股票，从未考虑出售的原因：如日中天的苹果也许5年后就倒了，但3M用一百多年的历史证明了，哪怕上帝，也没法不让它在下一个100年活下去！
2015年开始，中国经济增速下滑，人民币贬值6.4%，海外资产配置需求急增，“把资产留在境外，把负债留在境内”已成为资产配置新趋势。港股市场，作为海外资产配置的首站，已强势进入国内投资者的视野，真正的“水到渠成”已经到来。
随着沪港通、深港通的纷至沓来，两地资本联系更为紧密，互联互通的程度逐渐加强，港股投资，该关注什么？需注意什么？如何规避风险？交易规则如何？是当下国内投资者急需了解的资讯。
格隆汇，作为华人世界最大、最权威的海外投研社交平台，通过在各大城市举办“决战港股”海外投资系列峰会，首次将中国境内的海外投资这个特殊群体（海外上市公司，拟在海外上市的公司，海外投资者、机构、监管层）聚拢在一起，结朋交友，共商全球资产配置大计。
值此之际，格隆汇真心诚邀所有已经布局海外，以及拟布局海外的朋友参加这次巡回峰会——这将是一次港股的“长征+北伐”盛会。
由格隆汇打造的“决战港股”海外投资嘉年华系列峰会将自2016年10月19日（周三）至2016年12月30日，在全国8大核心城市隆重召开（深圳、杭州、上海、南京、北京、成都、厦门、广州）。
邀请了200多家投资机构，并定向邀请当地的，格隆汇这几年用心集聚的高净值会员，他们基本就代表了内地经济圈内做海外投资的主力军。
格隆汇会把这次系列峰会办成港股投资的长征，是港股公司第一次直面国内民间的长征，是播种机，宣传机，这一圈巡回下来，你才算是在中国人面前第一次正式亮相，而不是永远围绕着几个大行的基金经理转。内地，才是我们大家的根据地。
而对于国内机构与投资者，这也是第一次立体、全方位亲密接触几乎所有港股有代表性的公司。另外我们也邀请了一批拟在海外上市的重磅公司，大家绝对会济济一堂，新朋旧友，指点江山！
万勿错过！共襄盛举！
欢迎登陆『格隆汇』官网了解活动详细内容以及报名方式。