admin 今天，医院连锁和集团化经营已经成为医院改革创新模式之一，这是我国医院的发展趋势。
医院连锁经营和集团化发展可以有效整合医疗资源，盘活医院设备，提高医务人员的执业水平，满足人们日益增长的医疗需求。近几年，很多医院开始尝试连锁和集团化经营，通过成立医疗资源集团，达到输出管理，提升效益的作用。2017年6月16日—17日，由中国医学科学院 北京协和医学院、健康界传媒、中国研究型医院学会主办，中国医院协会民营医院管理分会特别支持的健康界2017熵量大会在京举行。
在17日上午举办的题为“专科连锁经营与医院集团化发展”分论坛环节，爱尔眼科医院集团副总裁王丽华，骨卫士医生集团联合创始人、董事、总裁李刚，北京普华脑科医院管理有限公司CEO韩翠杰，英智康复健康管理有限公司总裁关晓立，民生五官科医疗集团董事副总裁方胜，宁波口腔医院总经理兼总院长徐宏峰，各自分享了他们在民营医院专科连锁经营和医院集团化发展方面的经验。
民营医院的六种专科连锁经营模式
1、连锁经营的爱尔模式
作为最大的连锁医疗机构，也是国内唯一A股IPO上市的医疗机构，爱尔眼科致力于打造覆盖全国的连锁医院网络，目前已形成中心城市医院、省会城市医院、地级市医院和县级市医院的四级网络，从上而下提供医疗技术支持，大幅提高基层医院的诊疗水平，真正践行“分级诊疗”政策，真正成为响应国策的“先锋部队”。 目前爱尔在全国涉及到155个城市，扩张规模多达180多家。
2、形成连锁的骨卫士医生集团模式
与爱尔模式不同的是，医生集团实行形式上的连锁。比如尝试与地方医院进行合作，以这种方式形成一个连锁模式。
目前，骨卫士医生集团建立了医生集团的评估模型，分别从人才招募、文化创新、医教研一体化、优化资产结构、国际化战略、开放合作战略等方面不断努力，目标是要建立五百家医生集团。
3、建立专科联盟的普华脑科模式
普华脑科的专科连锁经营始于十二年前。2005年，国家出台政策鼓励社会办医，这是普华脑科开始建立自己的专科连锁帝国，并于同年独立出北京天坛普华医院。2009年，普华脑科又收购了上海一家医院，即现在的天坛普华医院。
2010年，普华脑科又与天津泰达心血管医院合作，建立了天坛泰达普华医院。在世界银行注资后，2012年，普华脑科收购了北京丰台康泰医院，2016年，又收购了浙江的慈林医院，以及浙江的瑞康医院。
说起普华的连锁模式，最具代表性的当属天坛普华医院的模式，这家医院前身是天坛医院的特需病房，东边是天坛公园，西侧就是天坛医院，这个医院是商业保险为主，以神经内外科、介入科，神经专科、肿瘤科为主的一家小型综合医院。
2016年，普华脑科成立了脑科专科联盟，再加上贝恩资本的资金注入，这成为普华脑科建立专科联盟模式的基础条件。普华脑科希望通过建立医生联盟吸引更多医生加入，并跟其他医院达成一些专科合作。
4、康复医疗运营的英智模式
英智康复健康管理有限公司总裁关晓立拥有十几年的管理经验，在她看来，康复医疗的迅速发展，原因在于其具有快速复制的天生基因。按照目前国内医养结合的9种模式，英智康复把养老和康复相融合，康复、医院和养老，三者之间形成互为转化、互为补充、优质资源共享的模式。
英智坚持的是最轻资产策略，随着英智品牌影响力的不断增加，他们不介入重资产，包括装修、家具也不介入，只是从医疗设备和人力资本的轻资产方面来跟合作方进行合作共建。
英智始终把床均收入作为康养机构盈利能力的核心财务指标，通过人力成本的优化和控制，包括大力开展非床均收入的项目，来提高英智的盈利能力。英智目前正在复制全国连锁化发展，积极寻求合作伙伴。
5、寻求医疗体系升级的民生五官科模式
民生五官科医疗集团董事副总裁方胜在会上谈到了民营医院的1.0到2.0版本的升级问题，在他看来，民营医院1.0版存在专家资源稀缺、学术科研落后、品牌认可度低等问题，而民营医院2.0版本的方向则是高端服务和高端医疗，它回归到了医疗的本质。主要特点有三个：一是高端技术+安全精准；二是服务品质+标准模式；三是学术科研+人才梯队。
在民生五官科董事副总裁方胜看来，民营医院2.0版本就是一个诊疗平台，民生五官科在民营医院2.0方面进行了积极探索。比如，规范行业标准化并在各个医院推广；打通闭环，提供全方位的解决方案；建立人才梯队建设等。
未来，民生五官科的目标是要建立民营医院的2.0版本，搭载资本的快车，跟更多的医院形成合作态势。
6、大中连锁的宁波口腔医院模式
“民营医疗未来是专科化、连锁化和高端服务为主的差异化。”宁波口腔医院院长徐宏峰在会上强调，大中连锁通过标准化、规范化以及国际接轨的服务理念，实现牙科医疗保险对接等，在中国会有巨大发展空间。
“未来5到10年，如何能够通过百亿营收组建一个大型的集团，同时实现一千亿的市值？目前一千亿的市场容量如何在十年以后涨到一万亿的时候，这是大家共同面临的一个挑战。我相信机会非常巨大。”徐宏峰在会上说。
宁波口腔医院作为民营医疗服务体系中典型的民营医院连锁公司，目标是成为全国明星级的口腔医院，做专科医院的楷模。
什么样的医院适合走连锁经营道路？
对话嘉宾：从左至右依次为方胜、韩翠杰、李刚、徐宏峰、王丽华、关晓立
接下来，在论坛对话环节，六位嘉宾就民营医院专科连锁经营和集团化发展问题展开了讨论，什么样的医院适合走连锁经营道路？王丽华给出了答案。
王丽华
在她看来，做连锁经营的医院至少需要具备三个条件：品牌优势、抗风险能力、可复制性。
徐宏峰
而同样的问题，徐宏峰也发表了自己的看法。他认为，“存在即合理。对于民营医院来讲，在资源垄断的情况下，只有专科才能玩得起，这是行业发展的必然选择。小专科也有大未来，小医院也有大梦想，专科其实比我们想像的容量大很多。”
专科连锁的重与轻
资本在医院连锁化经营中扮演了重要角色，这其中有着怎样的规律呢？韩翠杰发表了自己的观点。
韩翠杰
以普华脑科为例，他们在技术壁垒较高的领域，投入较重资产，进行了几家大型的重资产医院连锁，而在上海南方区，他们选择跟华山合作。在中等模式上，他们以脑科联盟的方式跟地方医院进行合作，通过收购、托管等形式，开展一些中级别的重资产。
另外，跟地方医院通过互联网模式、人工智能模式达成合作，通过轻资产推广模式，让患者能够享受到优质服务。因此，普华脑科医院通过这种把轻、中、重的资产组合起来的方式，整合优质专科和资源优势，为患者提供顶级医疗服务。
此外，在外资配置方面，韩翠杰做了补充说明。她呼吁国家应该敞开力度，让外资进入中国医疗更加市场化一些。
医院运营怎样实现专业化和精细化？
让外资进入中国民营医院，就必须在医院管理的流程、标准化方面做好努力。医院运营怎样实现专业化、精细化？关晓立作出了回答。
关晓立
关晓立认为，对于医疗机构来说，做到专业化和精细化需要具备三点：
一是清晰的定位。强调专业化一定要先从战略角度定位，在战略定位上，医疗机构需要判断自己究竟在哪个方面具备“一招鲜”，哪个地方有先发优势，在专业化方面，要在自己的专业主线上做得更精，做到领先。
二是服务标准化。想在激烈的竞争环境中居于领先地位，服务流程标准化非常重要，英智康复医疗本身的属性是可复制性，从工作流程、设计流程、标准流程、服务流程，包括从每一个空间使用流程上，都可以复制。
三是服务理念要有特色，英智发展12年，一直提倡“有温度的医疗服务”，着重强调在服务细节上进行换位思考，同时在细分领域打造自己的特色服务。
连锁与集团化为何是民营医院的天然优势？
在对话的高潮环节，几位嘉宾们谈到了民营医院在建立专科连锁和集团化的过程中所具备的优势问题。连锁与集团化为何是民营医院的天然优势？
李刚
李刚认为，原因至少包括三点：
一是体制问题。民营医院和公立医院体制不同，导致决策流程和决策速度也不同，民营医院想做一件事，可通过股东大会或者董事会决定，速度较快，效率也高。但公立医院就会牵扯到很多方面，决策流程相对较长。
二是心态问题。在公立医院，从院长到基层员工，会认为资产是国家的，跟自身利益关系不大，所以积极性会弱一些。而民营医院的资产是股东自己的，再加上民营医院有很多激励机制，比如合伙人制度，用这个办法把人吸引过来，自然能调动他们的积极性。
三是文化问题。公立医院更多的是响应国家号召，强调为人民服务。而民营医院除了强调为患者服务之外，还强调实现个人价值，因此，积极性更高。