admin 再优秀的企业也有自愿辞职的最佳人才，一般化的企业有员工不断跳槽。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)任何公司的员工离职率都不为零，保持适当的员工离职率都有助于提高公司的活力，但员工离职率过高会损害企业的基础。因此，离职管理也是人力资源管理中不可缺少的重要部分。如果公司能在这方面做得好，就能挽留更多人才，减少不必要的人力资源流失。
马云在讲话中说，阿里巴巴不对任何员工做出成功的承诺。因为成功不是公司给员工的，而是所有员工自己争取的。但是阿里巴巴非常注重挽留人才的工作，可以说是绞尽脑汁。收购雅虎中国后，阿里巴巴落户了众多前雅虎员工，制作了《人事报》等。阿里巴巴还采用了双轨的职业规划，扩大了各种人才在公司的发展前景，挽留了宝贵的人才资源。减少离职的负面影响
判断一个企业是否有发展前景的一种方法是确认该企业是否能留住人才。能留住人才的公司，即使公司很小，迟早也会成长。不能留住人才的公司，即使是目前世界500强企业，迟早也会被其他竞争者取代。
目前，我国劳动者的流动性越来越大，企业越来越难留住人才。原因是多方面的，其中之一是轻视离职管理。
职员离职是所有企业都要经常面对的情况。尤其是我国，劳动力充裕，每年新工作岗位不足，与新失业人口一对一应对，大部分公司都不太关心离职管理问题。我想可以马上在人力资源市场招聘新人。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)这种观念在过去粗陋的增长模式中也是行得通的，但未必适合今天的市长/市场情况。因为优秀的专业人才总是稀缺资源，人才阶梯的质量比数量重要得多。精锐人才的离职会使全队的战斗力迅速下降。如果这个团队掌握核心业务，公司受到的影响将更加明显。
企业人力资源管理中最重要的危机是员工的大量流失，尤其是核心员工的突然离职。由此造成的直接损失包括离职管理费用、寻找替代者的招聘费用、新员工培训费用、新员工能力达不到原来核心员工水平的费用、新员工工作失误造成的补偿费用等。由此造成的间接损失更加难以估量，甚至会使公司彻底改变目前的发展方向，失去原来的核心竞争力。
因此，人力资源管理部门必须高度重视离职管理工作，防止公司人才流失太频繁的后果。当然，做好离职管理并不是阻止正常的员工流动，少数员工的正常离职也被认为是洪水猛兽。
2014年宴会上，阿里巴巴上市后，很多控股员工财务自由，公司被问及如何看待人才流失问题？
马云笑着说。“好的公司必须很难进来，很容易出去。否则容易进来就很难出去。就是监狱。"接着，他还要求当时担任最高人才官的彭蕾回答这个问题。
彭磊说：“阿里是一家简单的公司。公司的价值观不会因为上市而改变。我做HR很多年了，公司的人来来去去很正常。”如果职员们同意公司的价值观，在公司愉快地工作，自然会留下来。相反，如果不承认，在公司心情不好的话，离开是更好的选择，但留下对个人和公司不好。" "
合起来就留下，不合适就走，顺其自然，各让各的合适，这是阿里巴巴的离职管理原则。阿里巴巴的信心主要来自两个方面。
第一，为鼓励世界上最好雇主的愿景目标和“幸福的工作”的企业文化而努力。
阿里巴巴强调员工对价值观的认同感，不认同公司价值观的员工都可以离职。阿里巴巴通过对喜欢企业使命和公司氛围的员工进行各种物质和精神激励，保证了安全感和归属感。通过这些措施，主动离职的员工是无法再满足公司工作岗位需求的人，往往不会对阿里巴巴的核心业务造成致命打击。
第二，重视团队建设和人才梯队培养。
马云说：“挖一两个人会影响球队吗？”指出。是的，但不影响大局。经过多年的合作，我们每个人都像螺丝钉一样，把各部门紧密地结成了一个团队。面对这样的队伍，挖普通职员或干部有什么用？" "
阿里巴巴有很多核心员工，但更多的是依靠核心团队战斗，不要过于依赖个别天才。完美的人才梯队建设，确保各部门或团队不会因为员工的离职而造成人才缺口，也不会导致整个团队的停摆。(莎士比亚，斯图尔特)。
通过这两方面的努力，阿里巴巴从源头上阻止了大面积人才流失的可能性，大大提高了组织结构的稳定性。因此，阿里巴巴可以在离职管理上更加从容，而不会整天陷入不安的恐惧中。阿里巴巴的人才损失率不到10%，其中淘宝的损失率只有3%。这远远低于互联网行业的平均人才损失率，公司的离职管理效果非常明显。
可见，要做好离职管理工作，就要充实公司的人力资源储备，提高现有员工的安全感和归属感。如果不从根源上解决问题，只要阻止职员提交辞呈，再财力雄厚的百年老店也有阻止人才流失的趋势。合理控制员工离职率
俗话说：“铁战营，水兵。”“一个企业的招牌可以维持几十年，甚至几百年，但其人力构成不可能一直保持原来的样子。企业发展到一定阶段后，最早的员工会对公司的未来有不同的看法，分歧越多，一群人就会离开。
马云说：“员工辞职原因林林林总总只有两个真相。一个是钱没到位，另一个是心里委屈。”这些最终做一件事是不愉快的。这些员工在离开的时候努力寻找可靠的理由，只是想给你面子，不想说你的管理有多差，他已经对你失望了。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，一定要乐于反省。" "
mage/4efc66c21b524a82bac55fb2c204726d?from=article.detail&_iz=&index=0" width="640" height="427"/>公司招募一批新人补充各岗位的人力资源缺口，经过一段时间后，有些人融入了公司环境，扎根下来，有些人可能由于种种原因而无法融入单位，只能选择离开。于是，企业又进入新一轮的招聘与筛选，以求保持公司核心部位及团队都有人才可用。
经过一轮又一轮的人员更选，公司的人力资源结构自然与最初的模样大相径庭。从这个意义上说，员工流动就像细胞的新陈代谢，是公司发展的必经之路，也是公司优化人才梯队结构的原动力。
但是，员工流动率过高的话，就意味着公司留不住人才。这又对企业发展起到了阻碍作用，有时候甚至会出现釜底抽薪的后果。
我们常说一个企业有多少客户资源，实际上是把该企业全体员工手中掌握的客户资源加在一起来计算的。做决策的是公司高层，但具体办事的是基层员工。很多客户对某个企业的了解，主要来源于具体负责接待自己的该公司员工。从这个意义上讲，客户是看在这名员工的分上选择与公司交易的。如果自己熟悉的员工离职到别的公司，客户有时也会随之改变原有的消费偏好，继续照顾对方的生意。
也就是说，员工流动有时候不光意味着人才流失，还将导致客户资源的外流。所以公司必须把员工流动率控制在一个合理的范围，既能促进企业的新陈代谢，又不至于造成严重的人才和客户资源的双流失现象。
要做到这点，就应该区别对待申请离职的员工。对公司发展影响不大或者实在难以继续合作的，就痛快放人；对公司发展非常重要且还能继续合作的，要以优厚的条件千方百计地留住他们。
阿里巴巴前首席人才官彭蕾对这个问题的态度就很有代表性。她说：“有些人，如果他在公司时间已经很久了，他也很累了，能力也到一定瓶颈了，他现在也有那么多钱了，决定离开，我觉得应该为他们高兴，公司和他互相都有了个交代。另外，还有一些人是有能力、有潜力的，这些人我们要想方设法留住，怎么留呢？除了利益，我觉得还是要用事业留人，他不能觉得阿里巴巴已经到一个巅峰了，他也没什么事可干了，其实我们还有很多很多事情，今天阿里巴巴的蓝图也是刚展开。”
就事论事，一个人在一个公司工作了很长时间后，的确会产生精神上的疲倦感。事业有成，提升空间不大，家境富裕，不像创业初期那样激情十足。想换个新环境或者急流勇退，也属于正常想法。
尽管他们曾经劳苦功高，但已经没有了奋斗的动力，能力也发挥到了极限。就算继续留下来，对公司的发展也没有多少帮助。这样的人才就无须强行挽留，好聚好散，爽快放行，才是两两相便的办法。这不是卸磨杀驴，反而是富有人情味的举措。
对于那些还有成长空间的人才，阿里巴巴则极力挽留。这类人才在公司任职多年，熟悉业务与价值观。培养出一个足以替代他们的新人，需要花费很多时间和成本。对于人力资源管理部门来说，留住这笔还能发挥余热的人才资源，远比重新招募及培训一批发展前途不明的新人要划算得多。
通过区别对待的办法，人力资源管理部门可以把员工流动率控制在对公司更有利的水平。一方面，那些无心也无力再为公司做贡献的老员工离职后，可以为其他新老员工腾出一些重要岗位，激励留下来的人才努力上进。另一方面，公司留住了自己最需要的老员工，减少了无谓的人才及客户资源流失；而那些老员工也获得了更好的待遇与新的发展目标，实现了组织与个人的双赢。
总之，员工流动率不是洪水猛兽，也不是可以忽略的小事，只要能将其控制在合理的范围，就能为公司发展带来新的助力。人才梯队建设的关键点
不少新球迷认为那些经常拿冠军的足球豪门俱乐部靠的是砸钱买大牌球星。虽然这是原因之一，但不是主要原因，要知道大牌球星在不适合自己的俱乐部里也照样会水土不服，无法发挥作用。冠军豪门俱乐部真正的立足之本不是那些从外面空降来的大牌球星，而是通过组建各年龄段的后备军梯队来储备人才，用造血机制来维持自己的发展后劲。
足球俱乐部也是一种特殊的企业，其人才梯队建设办法对其他类型企业也不无借鉴意义。
阿里巴巴立志要做102年的企业。这意味着马云这一代高层管理者和员工在几十年后全部退出历史舞台，集团里所有大大小小的岗位都由现在刚出生甚至还没出生的人来接任。他们能否把第一代创始人心中的远大目标贯彻到底，还是未知数。不过，可以肯定的是，只要阿里巴巴重视人才梯队建设，就有希望实现薪火相传。
其实，当一个公司发展到5年以上时，人才梯队建设问题就迫在眉睫了。马云曾在一次会议中指出：“以前我们有大量的资源、精力，特别是人才聚集在这里，但今天我们面临的状况是人才资源短缺，我们没有办法，我们必须四处抢占这样的市场，我们对未来的市场要有战略布局。我们今天的营业额的压力远远超过5年前、7年前，但是人才资源的配备已经不如以前了，因为我们的新人和年轻人越来越多。每个年轻人都说，要是给我一次机会，我一定能让阿里巴巴迈上新台阶。好，现在你们要的机会来了。前天我发出通知，目前B2B向外部公司的调动一律停止。在未来5个月内，我们会冻结所有B2B人才向外的调动，哪怕是普通员工的调离，也必须由集团CEO批准。”
由于阿里巴巴集团扩张速度极快，精兵良将被调到各个新项目上，人才资源变得捉襟见肘。为此，马云不得不停止向外调动B2B人才，以确保核心业务有充足的百战老兵可用。
集团各事业群组的领导者最初都是在一个团队里并肩作战。随着公司规模的扩大，他们作为火种被拆散开来，成为各个团队、部门、子公司的主管。他们原先的位置由后进来的优秀员工顶上去……人才梯队就是按照这个节奏进行新陈代谢的。假如有某个层级出现人才短缺，相关的岗位、部门、子公司就会面临青黄不接的困境。因此，公司应该尽早建设人才梯队，以免在关键环节出现过多的人才缺口。
通常而言，一个企业的人才梯队资源库主要包括以下几个方面：
1.关键岗位的人才梯队
关键岗位指的是对维护公司正常运营与未来发展有重大影响的各类岗位，涵盖了领导、销售、技术、财务、人事、行政等各类工作。这些不同类型的关键岗位组成了公司的“龙骨”，只要“龙骨”稳定，公司就不会在惊涛骇浪中散架。公司应对所有的关键岗位预先选拔候选继任人进行重点培养。
2.管理岗位的人才梯队
管理岗位指的是集团旗下各个团队、部门、子公司的负责人。企业组织的发展后劲在很大程度上要看管理干部队伍的“板凳厚度”。当原先的负责人升职或离职后，升格为主力队员的替补队员的能力就成了维系组织生命力和战斗力的关键。为了避免各子公司及部门缺乏新的负责人，公司应该及早制订接班人计划，让新老交替过程变得更为波澜不惊。
3.其他岗位的后备人才梯队
其他岗位看起来不像关键岗位与管理岗位那么重要，但这些岗位恰恰是前两类岗位人才梯队的蓄水池。一般来说，关键岗位与管理岗位的人才梯队都是由入职多年的资深员工组成的，其他岗位的后备人才梯队平均年龄要年轻得多。那些还没有进入前两类岗位继任计划的优秀人才，无论是从事哪个岗位，都可以放入后备人才梯队中。公司应根据他们的不同特长有针对性地进行培养，然后在合适的时候择优增补进前两个梯队。
最后，如果继任人太多就会让人才梯队过于臃肿，起不到择优培养的激励作用。继任人太少则会缩小选择的余地，不利于提拔有潜力的员工。所以，人才梯队资源库的建设通常遵循1∶3的比例，每个岗位储备三个候选继任人。而且最终没能继任的候选人也应该将其调到其他同级或更高一级的重要岗位上，以表示公司对他们的器重。
阿里链接：双轨道升职路线
员工为公司效力的一个基本目的是实现自我价值，包括提高经济收入，提升社会地位和业内名望，等等。无论哪个岗位上的员工，都希望能升职加薪得表扬。
按照常规的管理方法，公司会提拔业绩考核优异的员工当管理干部，以便发挥其业务骨干作用，并激励其他员工力争上游。但在人力资源管理实践中，这种激励措施不一定都能起到积极作用。有时候，反而会让该员工的长处无力施展，短处充分暴露。
在现代企业中，人力资源主要分为专业技术人才与管理人才两大类型。专业技术人才不光是搞产品研发的工程师，非管理职务的销售人员、客服人员等也属于这种类型。管理人才顾名思义，就是协调和指挥各部门团队分工合作的领导者。只有两大类人才“配置齐全”时，公司才能得到长足的发展。
每个人的资质、性格、兴趣、潜质有很大差异，并不是所有的专业技术人才都适合提拔到管理岗位上，用单一的业绩考核指标来考察管理人才，可能会错过其真正的实力。
对此，阿里巴巴设计员工职业生涯规划时采取了“管理线”(management)与“学术线”(professional)并存的双轨道机制。
如果一名员工的业绩突出，又有做管理干部的潜质，通常是沿着管理线来升职。随着功劳的积累，他将依次升级为head(首长)、manager(经理)、director(主管)、VP(副总裁)、senior VP(高级副总裁)、CEO(执行总裁)。
而那些拥有一技之长但又不适合做管理工作的员工，比如技术研发、管理咨询、业务研究等领域的员工，阿里巴巴提供的升迁路线就复杂多了，分为勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领。
按照规定，新员工转正后获得勇士资格，3—6个月后视情况升为骑士、侠客。继续晋升就获得英雄等级，但英雄内又细分为A、B、C三等。再往后依次晋升为大师和最高级的首领。
这些不同的等级有点类似部队的军衔，同一军衔的管理人才与专业学术人才地位相当，但分工差异极大。一般公司的员工职业生涯规划路线比较单一，利于提拔常规型的管理人才，而不利于专精一域的各类专业人才升迁。久而久之，其他类型的专业人才就无法得到有效激励，从而萌生退意，导致公司人才团队结构走向失衡。
在如今的阿里巴巴高层中，有不少能人就得益于这种别具一格的双轨晋升机制。
阿里巴巴集团首席人才官兼菜鸟网络董事长童文红在阿里巴巴的第一个职务是前台。她来求职时已经30多岁，并无多少专业背景，没什么竞争优势。但童文红在接下来的一年中兢兢业业、办事周密，深得时任首席人才官彭蕾赏识。彭蕾破格提拔她为行政部主管，童文红起初有些犹豫，但在彭蕾的鼓励下接下了这副担子。此后，童文红先后在阿里巴巴集团的行政、客服、人力资源等部门从事管理工作，一步一步升迁到菜鸟网络董事长。
现在的童文红不仅完成了从前台小妹到亿万富豪的华丽转身，后来又入围了阿里巴巴上市后的27位合伙人名单(现已增加至30人)。
阿里巴巴CTO(首席技术官)王坚是一名优秀的技术工程师，有着超前的理念，但不善于表达和管理。据说负责阿里巴巴云计算业务的他曾经在员工大会上做演讲，许多场下的员工听到一半就呼呼大睡。后来王坚辞去了阿里云总裁的管理职务，专注于集团首席技术官的工作。
假如阿里巴巴没有“学术线”这个晋升机制的话，像首席技术官王坚与曾鸣教授这样的专业学术型人才恐怕很难达到现在这样的地位。阿里巴巴将会失去不少特殊的优秀人才。
阿里巴巴是一个提倡“拥抱变化”的公司，为了避免大型组织常见的僵化低效等体制弊端(俗称“大企业病”)，公司高层始终在不断调整组织结构。推行这套人才机制，就是为了尽可能地让各类稀奇古怪的偏才都能得到充分的发展。正因如此，阿里巴巴才能留住各类人才的心，才能促进公司团队的全面健康发展。