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管理层上层收集信息，慎重决定应该向他们手下努力工作的人分配什么信息，这是大多数企业信息流的传统模式，信息作为权利和控制的手段正在积累。(威廉莎士比亚、温斯顿、管理名言)。(管理名言)因此，很多商业人士能够晋升到经理位置，并不是因为他们表现出的团队精神，而是因为他们清楚与同事竞争的道路，所以只会助长对信息的支配能力。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)很多人问：“如何将有关企业帝国命脉的信息传达给底层年轻无知的人？”我想。
在互联网时代，雇佣员工是让他们思考的，钱确实很重要，但信息才是真正的生命源泉。如果创造性人才接触不到大量信息，这一切都是空谈。
现在最有能力的管理者不仅不会垄断信息，还会共享信息(力量不是来自于掌握知识，而是来自于分享知识)。这一点应该体现在企业的价值观和补偿机制上。领导以心态开放，公开制定具有挑战性的目标，可以促进整个企业的信息流动。
心态开放的“分享一切”，意味着首先去除可能损害公司形象或降低士气的信息，然后共享其余信息，除了少数违反法规的信息外，与所有人共享。
通过自我描述，可以查看那件事的内容和他关心什么。想弄清楚这个人背后的推动力是什么是最快的方法。
做人不在于回答问题，而在于提问。如果业务负责人不能流利地说出10秒内遇到的重大困难，那个人就不能胜任。今天，作为“无所谓”的管理方法和不再适用的管理者，需要掌握细节。
信息来自于强烈控制自上而下信息流的管理者，该管理者非常了解如何审查信息和隐藏信息，而真相则来自一线工程师。
制造话题
对话仍然是最重要和最有价值的沟通方式，但随着技术的发展和工作节奏的加快，对话越来越成为最少使用的沟通形式之一。在几米之外，微信，这种现象被社会学家称为“懒惰”。
职员不敢向领导提出难题，所以经常提出简单的问题。而且没有人是相当坏消息的信使。但是作为领导人，最需要注意的就是坏消息。好消息和明天一样好，坏消息和明天一样坏。
忠言逆耳，但要创造一个环境，让人们随时提出难题，发表忠言。如果你以及时、直接的方式发现某件事错了，这些问题实际上在告诉你你的措施有效。事后讨论会最大的收获是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、真诚沟通的机会。要仔细倾听，尽力帮助，相信他们下次上路时会做得更好。
很多企业管理者无意中反对员工与企业明星员工互动。最终，这些员工会带着愚蠢的问题浪费大人物的宝贵时间。大人物也很讨厌别人浪费他们的时间，给浪费他们时间的人带来痛苦。
很多企业高管和其他巨头声称自己很乐意沟通，但开门的政策只有开门才能看到效果。对不熟悉企业的人来说，开始对话可能不容易，作为领导者需要帮助。
祈祷文不会被重复掩盖
大部分会议的问题是，会议内容以工作的最新发展为中心，但没有以团队面临的重要问题为重点，将大部分时间浪费在不重要的事情上。不论职务如何，都要发表对企业、业界、消费者、合作伙伴和各种文化的大胆看法。
很多时候，一件事要重复20次左右，人们才能真正听到。作为领导人，你要习惯于苦心、孜孜不倦。复制链接并粘贴到邮件中，发送给感兴趣的人就是信息轰炸。用不适当的方法轰炸信息会导致无用的东西泛滥。要用正确的方法进行信息轰炸。
沟通能强化你想深入人心的核心理念吗？希望每个人不要有很多理念概念、数量，每个人都要与企业的使命、价值、战略和所在行业相关。如果某句话重复20次别人也听不到，问题不在于你的沟通方式，而在于你传达的理念。(伯纳德肖，语言)或者仍然得不到人们的理解或信任，那么问题就不是你的沟通方式，而是你的计划是由瑕疵来实现的。约翰f肯尼迪。
沟通有效吗？要包含新鲜内容。不仅新颖，还能使原本严肃的话题更加引人注目。
沟通有趣，鼓舞人心吗？大部分管理层缺乏好奇心，他们只是处理手头的事情，沟通时摆出一副公众生硬的姿态。无论你读一篇洞察力深刻、生动有趣的文章，从中找出亮点或值得讨论的观点，一次性引起团队的关注。(威廉莎士比亚，《哈姆雷特》，《读者》)如果能毫无保留地讨论更广泛的主题，那么任何人都可以自然地享受，因为他喜欢充满好奇心的感觉。(莎士比亚)。
沟通是真心的吗？有效的沟通不能100%外包给别人。你可以帮助别人美化溢美之词，但你的想法、理念、经验都必须是你自己的。真实的感情越流露，就越能打动人们的心。(大卫亚设)。
沟通对象合适吗？有效的沟通应该只适用于需要这些信息的人，可以从对方的角度考虑这个问题。
使用的通讯媒体是否合适？所有的沟通形式都有用，每个人接收信息的方式都不一样，让我们看看什么方式最有效。
诚实谦虚地积累人品。诚实谦虚的风气能赢得球队的好意和忠诚。(萧伯纳，正直名言)即使不小心犯了错误，也要坦诚谦虚地沟通。信用可能受损，但信用不能受损。(莎士比亚)。
自我评价
回复信息的常识
快速回答：对所有人都是如此，积极的回应使信息良性循环成为可能。积极应对的方法对你一直想提倡的阶层、林仁伟县的理念也有积极的作用。
。可以回复的很简短，也让别人知道你收到了。写邮件：先拟好一份草稿，然后通读一遍，把多余的词语剔除出去（读者可能跳过不读的内容，就省略不写）。
经常清理收件箱：每天对待处理文件夹进行一次清理，每天晚上可以把清零待办事项作为目标，最好不要超过5条待办事项。否则，事后要面对冗长的清单。
先处理后收到的邮件：先前的邮件说不定其他已经解决了。
不要忘记了：每天review一遍，避免有漏。
备一本情境手册
一对一会谈：清单
管理者应当把最想会谈中涉及的5件事情写出来，员工也改列出这样的清单。双方的共同目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了。
董事会：要关心，切莫插手
董事会的目的就是营造和谐透明的环境，并提供建议。应当让大家多质疑，少插手。如果你要求团队把过时不足列给你，人们往往会加以粉饰：“问题就是这样，但是事实并没有那么糟糕，而且已经在实施解决方案了。”
董事会也应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。应该在战略上发挥重要作用，但如果任由会议被管理事宜牵着鼻子走，那么就无法促成有趣和宝贵的洞见。
合作伙伴：外交官
成功之道在于一种最古老的沟通艺术—外交。企业与国家一样，也有一套理念体系，这一点每个从一个体系转移到另一个体系的人感同身受。要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。如果要建立有效的合作关系，就必须把你的道德评判搁置起来。
一是满足合作伙伴的需求，二是帮助自己的企业追求利益。
访问：对话，而非传话
一场成功的访谈不应是干巴巴的重复营销的说辞，而应是交流真知灼见的对话。优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。
在对话过程中，应当听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙的回答问题，不仅传递信息，也避免机械式的鹦鹉学舌。
另外必须锻炼自己，就算对你有不利的评论也要泰然处之，如果没有收到负面评论，或许你和媒体的交谈没有到点上。
要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。
靠关系而非层级
小结
混乱才是互联网时代中的企业常态，如果企业运营顺利，一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚（“如果万事看似都尽在掌握，那就说明你的速度不够快。”）。
当你处于混乱之中，要想把事情做成，唯一的途径靠的是建立关系，应当不吝啬时间去理解他人，关心他人，把他们的名字以及重要的问题都记下来。
不必做什么，只需要听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。该赞美时，不要吝啬。
务必确保你愿意为自己工作，如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理都是痛苦，那么你就要好好改进了。
可以至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看自己是否愿意接受自己的管理。并且如果你能主动发送给员工，让大家指出你的不足，大家也更容易表达出真实的看法。
创新：缔造原始的混沌
乔布斯曾经给埃里克介绍过Objective-C的编程语言，在技术上有一些论点是错误的，但逻辑很有说服力，让人找不出漏洞在哪里。另外乔布斯的现实扭曲力场（骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及由此形成试听混淆的能力，即气场）很强。
乔布斯集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出让人欲摆不能的电脑产品。由此可以看到个人魅力对企业文化的影响，也让我们看到了文化与成功的直接关系。
乔布斯一向认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最棒的体验，从演示中就可以看得出，演示全都经过精心的编排和组织，好似百老汇的演出一样一丝不苟。
苹果的领导者也是拥有科技背景的产品科研人员。如果你能召集一群顶尖的创意人才，在指派数一数二的创意人才进行管理，那么你所做的决策十有八九是正确的。在这样的前提下，严格的控制模式就能激发出无穷的创造力。
创新是什么？
创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料。消费者提出需求（期望需求），那么你就不是创新而只是做回应。创新的东西不仅要新颖、出人意料（刺激需求），还要非常实用（基本需求）。
并非只有非常新潮且引人注目的东西才堪称创新，一步步的积累，最终会带你走向远方。
适宜创新的环境是创新的先决条件，一般会出现在飞速发展而且竞争激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。
毕竟一个市场通常不会平白无故就乏人问津，而是因为市场规模无法支撑其事业的扩张。你或许仍能从中挖掘出难得的商机，但如果你的目标是打造一个创新的环境，那你还是要去寻找那些具有巨大成长潜力的大型市场。
科技是另一个值得思考的因素：你认为现在的科技会议怎样的方式进化发展？现在的科技有什么不同，你预期将来会发生怎么样的变化？你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新？
决定是否实践某个想法时：
第一，这个想法能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大机遇和挑战。
第二，这个想法必须提供一种与市场现存解决方案继而不同的方法，而不是在已有的事情上做改进，而是想另辟途径。
第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
往大处想
“统一指导”和“创新”两个词不应该出现在同一个句子中。创新不能靠传统MBA的管理方式。创新是不可把握、无法强制的，也不能事先安排。
有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人来提供空间。就好似在一片混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了锐变。比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被半路淘汰。无路可循才是基本特点，即物竞天择（如果一个构想能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化，那么此构想在复杂且多变的环境中的生存概率就会增加）。
互联网为所有人提供了创新工具，除此之外，网络还是理想的试验场，只用以前所需时间的一小部分，人们就能建成模型并收集有效的数据。
刚成立的企业里，企业文化处于初始状态，公司上下有一种放手一搏的心态，这个时候创新混沌状态很容易形成，加入新公司的人渴望冒险，这也是公司吸引他们加入的原因之一。但一旦公司人数超过500人，一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。你培养的不仅腰围创新者提供创新空间，还需要为其他人提供参与和成长的沃土。在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步，讲一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。
乐观是创新的一个必要条件，否则，你怎能放弃安逸而追求改变，或离开舒适的环境而选择冒险呢？
财务分析作为一道重要的关卡。产品收益预期如何？投资回报率会是多少？投资回收期大概有多长？但是如果这项公司会为用户带来便利，发布才是最佳的商业决策。
要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量之外别无他法，因此，最好的产品战略就是聚焦用户。想要从中获利，这个过程想要时间，因此要坚持这样做需要信心。现在的用户比以往更加强大，也不会买劣质产品的帐。
也许出于天性，也许是出于企业的本质，多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空的大胆思考。科技枯燥无味，没有人想把知识用在实处，人才无处理组，项目也多以失败收场（论文数量为王）。
仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在这一种共生关系，优秀人才能够解决问题，又能从中得到满足。相反，交给不适合的人，就是在制造压力，而选对了人，就是在播撒快乐。挑战能磨炼技能，拓宽业内人脉，还能提高声誉。
制定（近乎）遥不可及的目标
制定年度及季度目标是非常重要的一项。你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。员工看到自己该走的录，也无暇担心竞争了。
通过说“不”，管理者不仅可以变风险，还能为成功概率更大的项目保留资源。那么建立一个合理分配人力资源的体系就是成功的一个关键因素。
过渡投资会让人产生固执的偏见，这是，大家只看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。
与毫不设限的研究环境，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。资源上的稀缺是激发创意的催生剂。人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期。
与所有有关领导和决策的问题一样，这个问题也没有非黑即白的答案。首先应当构建一只肯为这个构想倾力付出的团队。作为管理者可能对员工的高见不明就里，但同事的意见还是值得一听。
先早出产品原型，因为原型可以调动众人的兴趣，想到好点子没有什么难度，而吸引几位同事参与你的项目，让他们把自己的时间投入要困难的多。孤军奋战是不允许的，虽然大多数会止步于原型，但失败没有什么大不了的。
交付，迭代
完美是优秀的敌人，能交付才是真正的艺术家，新想法不可能一出炉就完美无缺，你也没有时间等到想法完美的一天。打造一款产品，投放市场，看看反响如何，设计并加以改进，再重新投入市场。这就是交付和迭代，在此方面最为眼疾手快的公司，才能成为赢家。
迭代是最难的，鼓动一个团队交付不难，但要继续跟踪和耐心提升产品，就要困难的多。对产品的批评的轻重很难拿捏，适当的批评有鼓励的效果，批评过渡就会适得其反了。
产品上市时，已经投入大量的资源和情感，有可能会妨碍人们做出正确的决定。很难让人对沉没成本视而不见。领导者应该不计之前投入，发展壮大的产品应该获得更多的资源，停滞不前的产品则相反。
多数人都会计算已经投入项目的资源，一次作为一个项目继续投资的原因，这就是沉没成本的谬误（砸入几百万怎么可以说撤就撤），而要以数据为依据，则低于此谬误的诱惑。
不要把糟糕的产品投放到市场，应当具有卓越的性能，才推向市场，但刚上市时，功能有限是可以接受的。可以让用户习惯先接受功能有所局限，但产品质量过硬的新品，然后功能快速得到扩充的模式。
小结
要想创新，就要学会把败仗打的漂亮，学会从失误中汲取教训，所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备（可以把失败看作一条道路，而非一堵墙壁）。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。
贝佐斯：只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情，在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。
快速迭代，建立校验标准，小的失误往往可以为你照亮前进的路，但如果你一味失败却仍看不清成功的录，你就需要一连串的奇迹才能成功时，那你就该考虑就此打住。
总结
19世纪，贵族家族从附近招募劳动力和仆人，从而为周边地区提供了经济上的支持。
20世纪，工业革命结束，20世纪主导的机构是企业，通用汽车公司就是典型代表。
21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了平台的挑战，与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的关系使单向的，相比之下，平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。
今天，这是一个乐观却焦虑的时代，等待我们的未来是怎样的？
许多既有企业仅仅把科技当成提高经营效率和扩大收益的工具，而不借助科技的力量脱胎换骨。面对新兴竞争企业入侵市场，靠的是政客和律师冲锋陷阵。最终，还能以失败收场，至少被潮流淘汰，毕竟这种做法意在维持现状，不仅会限制消费者的选择，还会遏制行业创新的脚步。创新意味着改变，而对于既有企业而言，现状才是安乐窝。
大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败而遭到惩罚，理性的人都会选择安稳自保，进而成熟的大企业喜欢规避风险。
网络1.0时代，用户里阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本的任务。
21世纪最初10年，新科技催生出功能更加强大的网站以及更完善的网络基础设施，视频风靡全球，人们不仅能方面的在网上获取信息，还能发布信息，这就是网络2.0时代，你可以自己做很多事情，而社交网络可以让你讨论和分享。
有时，只需要提出最困难的问题，你就能避免来自企业的反对力量对创新和改变产生负面影响。了解未来你能做什么，或许就能发现别人尚未察觉的契机（把注意力放在那些非问不可的问题上，这样才能把握未来会出现的问题）。
遇到难题是不可避免的，人们往往不会触及这些难题，要么是因为没有好的解决方案，要么就是因为触及这些难题会让人不安。多数企业的失败就在于安于现状，只做渐进式的改变，相比于竞争者造成的不安，不如自己人造成的不安。往往能对大企业文化中规避风险和拒绝改变的风气起到一定扭转作用。
因此，抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来5年里，你所在的行业可能发生怎样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？对未来有大致的认识，接下来你就要考虑难度更大的问题了。
表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务，你的竞争者会如何利用数字平台趁虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？你会以何种方式为你所在的行业带来改变？你是否常会因想要避免企业竞争的利润损失而扼杀创新？你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？
有哪些依照传统思维不可想东西，如今已经成为可能？如果不提出问题，就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击，但提出这些问题能帮助它们发现事实。同时，这些问题也能吸引和刺激顶尖的创意人才，打东它们的不仅是挑战本身，还有企业面对挑战所表现出来的坦诚。
不同数据之间的比较和整合，从而可促进包括科学家、医生、工程师、设计师自己艺术家在内的各界创意人才之间的合作（信息的造价很高，复制成本很低）。
计算机帮助人类磨炼技艺（象棋），人类则为计算机编写出更高级的程序，因此，科技的速度之美似乎只有用户才能领会。
金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。科技的力量会为打击犯罪、农业、制药业、安保等各行业带来新气象。
主动权已从供应商转到分销商手中，在接下来30年内，主动权定会转到消费者手中。原因很简单，现在消费者已经能够毫无障碍的接触全球信息了。
文化通过人们共有的信念、价值观和常规准则来塑造社会成员的思想和行为。疲惫是个人与工作之间不协调的表现，并敦促企业营造出更加人性化的工作环境。但是缺少控制权也是造成疲劳的一大原因（包括团队不和、不平等以及价值观的冲突）。
现在10年算一个较短的时间跨度，往往重大的决策需要经过数年时间才能真正发挥效力。要判定一个决策时短期决定，真正的重要标准，其实要看这个决策的有效时间是长还是短。
创新就是以新的方式将层出不穷的新方面组合起来。利用专业人士对某一产品的独特经验和构想，或许还能为消费者带来更为与众不同的产品。
好学的动物是一种由激情和坚持相结合的特质，心理学家称之为韧性。越有韧性的人，在挫折和诱惑面前越能做到坚持不懈。并且冲突是件好事，因为冲突往往会碰撞出更为周全的决策。
如果你拥有最新的客观信息，那么信息充足其实是件好事。这样大家就会对事不对人……越是依据事实，人与人之间的冲突就越少。并且仅仅靠确定最后期限，你就可以帮助团队找准节奏，及时做出决策。
你讲的故事必须让人有所感触，这样才能调动人的感情，他们才会所有行动，即对于理性诉求（即论点）、人品诉求（即性格）、情感诉求（即感情）。
如果你不同意我的观点，请你务必要告诉我，我绝不会因为你提意见而怪罪你……如果觉得在打压你，给的反馈都是负面的，那么请记住，这十有八九不是我有意为之。
以用户为重，能省则省，尽量少投入资金。如果你能正式理念价值所在，就能变成翔实数据为基础所做的融资决策。
在选择目标时，人们会将期望的回报与成功的概率作为考虑因素。这样的考量往往使他们避免尝试那些最有挑战性的目标，但很显然，这样的决定会提升失败的概率。不去尝试，就等于百分之百的失败。
“心流”是指一种专心致志，深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。只有在任务高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时，这一状态才会出现。如果任务极具挑战性与你的能力不匹配时，你就会焦虑。相反，你就会觉得无趣。领导者就是要营造更多进入心流状态的机会。
知识工作者会被责任重大以及锻炼技能的机会所吸引。
限制就像建筑学永恒的挚友。自由感源自做自己喜欢的事情，而不是一味听从别人布置任务。人类都有强雷自主需要、能力需要以及关系需要。想让优秀的人才为你工作，要以创意为准则，不要奉等级为圭臬。
挽回沉没成本的想法，不仅会让人们在错误的道路上不愿止步，还会越走越远（承诺升级）。而反脆弱性可以让事物在逆境中成长。
敢想敢做，万事皆可行。