admin 长期以来，在农机行业，大品牌制造商拥有绝对的发言权，制造商说经销商只能看上游的脸吃饭，但最近情况似乎有所变化。(威廉莎士比亚，温斯顿，农机，农机，农机，农机，农机，农机)
据笔者观察，从2015年左右开始，制造商开始在市场上寻找新的经销商。这是一个非常不正常的现象，因为部分现有经销商自愿推出代理权。在过去的几年里，要获得大品牌的代理权是一件不容易的事。经销商要经营很长时间，当然，即使是潜规则也不一定成功，要暗中出几十块钱。现在经销商们主动交出代理权，真是令人难以接受。
如果是个别经销商的行为，可以认为是偶然的，但如果这种行为越来越频繁，可能是一种社会现象，因此需要深入分析。
中医说“希望、气味、问题、切”，现在发现了问题，最直接的方法是问经销商。笔者通过与其他经销商的深入交流，梳理了以下原因。
第一，规模增长模式戛然而止。大型品牌很早就很受欢迎，因为大型品牌能给农机经销商带来巨大的利益。因为这些利润中有一部分是直接销售或品牌效益，通过大品牌带走小品牌的商品。在规模不断扩大的时代，用户“饥不择食”，能够获得商品的经销商是好的经销商。农资行业专家柳春雄称这种现象为“井喷的低端购买，无尽的销售量增加”。
这个“黄金时代”在2014年戛然而止。今年一年，中国农资行业多数企业在达到销量顶点后首次下跌，今年中国农资企业界也首次进入位数增长，一个时代已经结束。如果供给超过需求，规模化增长模式也要退出历史舞台。
第二，制造商多头许可的风险越来越大。云南昆明地区，国内一家大型拖拉机生产企业设立了5家经销商，A经销商2010年一台100马力拖拉机可以赚15000韩元，2014年只能赚1000韩元，如果把东西送到卖场，运费也不足。这是多头授权，制造商监督监管的恶意竞争，以获得更多的装运。一些推销员乔装鼓励经销商跨地区混画。当然，很快就反食了自己。经销商不是“吊羊头卖狗肉”，就是干脆脱网了。
第三，制造商要求现金现货，经销商利润被蚕食。从2014年开始，整个农机产业销售额大幅下滑，流通企业生活总体不好，但根据农机工业协会行业报告，40多个规模的制造业虽然收入和销售量在下降，但利润和现金流都是逆势增长。
这是一个很有趣的现象，笔者完全不能接受，但后来参加了迪尔、凯斯新荷兰、拖曳、瑞博等企业商务年会，找到了答案。从2014年开始，多家大型企业实施全金收取，或根据现金支付比例提出差距较大的阶梯收取价格，引导经销商提前支付货款、现金现货和大比例现金。(威廉莎士比亚，模板，现金，现金，现金，现金，现金，现金，现金)
现金现货已经有了，但在2014年这个时候，大企业承诺的那样，祭祀这份法律公报有很深的理由。从2012年开始，国家银根紧缩，企业融资成本增加，包装已经无法铺设，只能将财政成本转嫁到下游，可以引导经销商提前支付货款和现金现货，所以可以解决这个问题。(莎士比亚) (英国)(英国)(英国)(英国)(英国)(英国)(英国)(英国)(英国)。
但是，虽然解决制造企业问题、降低成本、利润高，但经销商负着很大的负担。可悲的是，经销商普遍文化水平低，再加上财务人才不足，没有人为他们计算细账，看起来可以提前交钱低价引进，但常年来看，资金成本不仅会吃掉制造商的利润，还会吞噬经销商自己的利润空间。(莎士比亚)。
与一线大品牌相反，二线、三线品牌趁此机会面对有实力的经销商，近年来表现强劲。例如，江苏沃德通过给经销商“先货后金”或“小额现货”的方式，成功地扭转了优质经销商，2016年沃德吃掉了所有3.6万台水稻收割机销量。
第四，加大压力力度，经销商的负担越来越重。笔者去年在宝鸡一家国内一线收割机品牌销售店看到了200多辆库存车，反映这些经销商都是制造商打压的库存，在宝鸡，这个品牌在最高的年份也没有卖到150辆。(威廉莎士比亚，美国作家)。
农机行业制造商信奉销售量等于海绵里的水的道理。挤，压，总是挤一点。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、机器名言)所以每年都有足够的马力生产，不管能不能卖，不管用户需要不需要，只需要支付胁迫经销商，如果进货时不能用甜言蜜语卖出去，退货或换货时就会直接从孙子变成爷爷。
压力或变相压力品可以应对供应不足的时代。今年卖不出去，明年可以继续来，但如果现在需求下降，库存可能永远是库存，经销商负担不起的时候，只能换成会说话的工厂。
第五，制造商固执，不能带动经销商的发展。过去，大型品牌主导流通企业有两个重要原因。首先，大型制造企业实力强，经营理念先进，管理规范拖了60年的发展历史，瑞博重工拥有汽车行业的先进基因，约翰迪尔拥有西方企业的先进管理理念，久保田拥有精益制造的强大实力。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)(Northern Exposure，成功)这些东西缺乏经销商，国内中小企业也不能提供，所以经销商赚不到钱，可以学习。二是大品牌能给经销商带来超额利润。
但是，从2012年左右开始，国内大企业在营销方面没有任何进展，近年来在电商的影响下失去了发展方向，企业战略不明确，方向不明确，自身发展也有限，不能提出任何高明的理念，也不能指导经销商。
当然，二线
、三线企业拼命追赶，产品和技术与一线品牌实力相当，有的甚至超过了一线品牌，比如约翰迪尔国产玉米收获机、小麦收获机，无论是技术含量或质量都比不上勇猛、雷沃重工、中联重科，再加上成本高企下的“脱离人民群众”的售价，就更失去对经销商的吸引力了。六是经销环境变化，经销商自身经销成本越来越高。这方面原因很多，不说人工成本吧，如农机补贴政策驱动的渠道下沉到乡镇一级后，经销商将很多精力放在乡镇，有的需要到乡、镇设立零售店，乡镇竞争很激烈，不旦要不上价，而且卖不出量。
还有赊销的头痛问题，这是国家农机补贴政策的历史遗留问题，农民形成差价购机的消费习惯，全价购机宁肯不要，当然你不差价，自然有其它经销商愿意。在终端可以看到，许多经销商的大门玻璃上就贴着：本店提供差价购机！如果只是赊销国家的那20%、30%还罢了，有些农户对经销商不信任，还要求更多的赊销，在竞争压力下经销商不得不就范。
还有厂家要求每年要举办花样繁多的推广演示活动，经销商不得不做，要做就要动员用户，用户来了吃住行都要管，完了还要送礼物，用户已经形成了习惯了，乐于参加这种活动，管吃管喝，还有礼品谁不去呀，但去了任凭你巧舌如簧，用户就是稳坐钓鱼台，所以厂家主导的传统推广演示活动现在也走到尽头了。
所以，经销商可以承受一年不赚钱，但很难承受两年不赚钱，“压力山大”下，再加上看不到赚钱的希望，经销商只能对大品牌说“再见”了，移情别恋也是情理之中的事了。
那么面对经销商的“情感变化”甚至义无反顾的“移情别恋”，大品牌该怎样挽回这段感情，从而“破镜重圆”呢？其实这个道理，我们老祖宗早就告诉我们了，我们不需要大老远的去西方“取经”。
墨子“商之道”里说：
我有利，客无利，则客不存；
我利大，客利小，则客不久；
客我利相当，则客久存，我则久利！
所以笔者认为，对于农机制造企业，不管你是实力强悍的大企业，还是处于弱势地位的小企业，都不能违背商业的本质：客我两利！
那么在当前这个阶段，农机制造企业该如何做呢？笔者认为要彻底解决问题，不但需要企业有大胸怀：放下身段，调整心态！而且需要有大智慧：着眼于长远，根据厂商关系及时调整企业的销售政策。
具体的话，应该做好以下的几个方面：
一是放下身段，该妥协时就妥协。不管别人怎么定义厂商关系，从本质上说还是一种博弈的关系：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，现在经销商强势了，厂家后退一步，妥协一下未尝不可。事实上厂家现在妥协的越来越多，这是因为经销商经过千锤百炼，已经具备了说“不”的实力，如果说“不”变得越来越多，厂商的关系就要颠覆了，那时候由需求主导的时代就要来了，笔者相信未来已来，那一天已经在身边了。
二是创新。德鲁克说：唯有创新和营销才能带来利润。过去经销商之所以跟着大牌走，就是因为大品牌能为其带来小品牌无法提供的价值，包括先进理念、高超的营销模式、更好的产品、全方位的培训等，这种东西以前需要，现在也需要，今后更需要，所以企业改变，还是离不开这些东西（这方面我们专题报告）。
三是结盟。在中国，厂商结盟是个新鲜的事物，长期以来，制造企业是高高在上的，不可能和经销商平起平坐的，这就像大哥和小弟的关系一样，但现在情况不一样了，单个企业的生存机率越来越小，企业和企业之间的竞争已经表现为产业链和产业链的竞争，强大的产业链成就强大的企业，所以需要制造企业和经销商结盟。
这方面日本企业在全球做的最好。比如说日本久保田，凭啥就用一款PRO688Q称覇中国市场十年？就是因为其背后有一个强大的“产业链+生态圈”，2013年农业部决定取谛其农机补贴资格的时候，其供货商在不降低质量的前提下主动降低供货价，经销商主动站出来和久保田共进退：产品销售价格不变，厂家和经销商共同承担30%的补贴款。
这个事情就发生在不久前，相信我们还记忆犹新，久保田在遇到困难的时候能得到上下游的支持，就是因为平常久保田严格遵守经销政策，数十年如一日善待经销商，而不是像国内有些厂家“涸泽而渔”。
怎么样？农资小宝说清楚农机经销商移情别恋的原因了吗？你是厂家，遇到这种情况，你的高招又是什么呢？农资小宝将这个话题引出来，希望大家动动脑筋，共同来面对和解决这个问题。
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