【商鞅变法的作用】商鞅变法：大秦由弱变强，给企业变革的6点启示

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文 | 胡刚

编辑 | 姚宇涛

导读：在新环境下，企业面临的最大困难是变革，因为环境在变，消费者在变，不变就赶不上时代，就更别提什么风口了。为什么企业变革那么难？或许我们可以从物理学上的惯性规律获得启发：在其他条件不变的情况下，体积越大，惯性越大，前进的阻力越大。不过不要担心，在千年之前，商鞅已经帮我们探索了一条变革之路，值得所有企业借鉴。

秦孝公时期的商鞅变法，和当今的企业变革有很多共通之处。这对英主强臣所实践的中国历史上最成功的变法中，有几个要点值得我们学习。

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变革需高层力挺

才能破除层层阻力

商鞅能成功推行变法，和一个人有密切关系——秦孝公。

春秋时期，秦穆公曾是五霸之一。但之后的秦国连续四朝衰落凋敝，国力大为削弱，甚至险被六国吞并。公元前361年，秦孝公即位。继位之初，他就以恢复秦穆公时的霸业为己任，为变法图强，他下达了求贤令，商鞅由是入秦，推行变法。

历朝历代，变法都会面临巨大阻力。在历史小说《大秦帝国》中，秦孝公和商鞅在变法之前进行了君臣对话，商鞅说出了变法的三难：第一，必须任用一批拥戴变法的新锐骨干；第二，公室宗亲违法，要与庶民同罪；第三，国君须对变法大臣坚信不疑，不被挑拨离间。这三点其实很难做到。

不得不说，秦孝公是个贤明的国君，他任命商鞅为左庶长（有实权的主政大臣），赐穆公金剑，令其开府治国并组建护法铁军，总领秦国军政，推行变法。如果没有他的鼎力支持，商鞅的政治抱负只能是个肥皂泡，而整个秦国也势必毁在孝公手里。

在变革和转型期，企业领导人要审时度势，坚定变革的决心，并给予强力的支持。同时，职业经理人在发动企业变革之前，一定要和领导人明确变革的目的，列举变革过程中可能遇到的阻力和困难，从而争取到必要的资源和授权。

如果没有争取到，变革失败的概率会很大。越是大型的机构，推行改革的惰性和因循守旧的惯性就越强。因此高层需要设立变革目标和激励体系，从而扎实推进变革。国美电器和IBM历史上的成功转型变革，都和创始人的鼎力支持有关。

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变革若想立竿见影

首选法家兵家纵横家

关于使用什么思想来指导变革，秦孝公和商鞅经过了多次讨论。

商鞅是法家名士，但他游说秦孝公很有策略技巧。他第一次拜见秦孝公时，向他大谈帝王之道，也就是三皇五帝时所遵从的那一套。帝道属于黄老学说，也就是道家思想，讲求无为而治。秦孝公对此非常不感兴趣。

商鞅第二次拜见秦孝公，提出了要以礼制为体，以仁政为用，“对庶民如同亲生骨肉，对邻邦如同兄弟手足，对罪犯如同亲朋友人”，这样最终一定能“四海宾服”。结果秦孝公听得差点睡着了，最后下了逐客令，说“改天再听高论”。

商鞅以此探明了秦孝公需要富国强民的实用策略方法，应是自己心目中志同道合的伙伴。于是他第三次拜见秦孝公亮出底牌，指出“王道、仁政、无为，尽皆虚幻之说”，最重要的是行“霸道”，也就是法家思想。这一次，秦孝公听得津津有味，连续几天毫无困意。

秦孝公从百家才俊之中选择了法家大才商鞅，又从“王道、帝道和霸道”中选择了能迅速富国强兵的霸道方略，说明他眼光务实，不喜空谈。“欲治兵者，必先选将”。企业变革时，应优先挑选具有法家、兵家或纵横家这三类思想、有血性有魄力的人才，这样变革更容易快速起效；如果挑选具有儒家、道家思想的人才，则变革往往难以速成。

3

变革未必要破坏式创新

“拿来主义”同样值得推崇

没有调查研究就没有发言权。在《大秦帝国》中，商鞅变法前深入秦国乡野，进行了长达三个月的实地查勘，最终总结出《强秦九论》。里面提到的很多举措都是把前人和它国行之有效的实践经验发扬光大，通过立法形式固定下来，并利用国家行政机器全面推广实施。

比如郡县制（原先各国曾用于新领地的管理，只是没有固化为全国统一实施的制度）、土地私有化（原先鲁国就有）等等。在这一点上，商鞅是一个杰出的“拿来主义者”。

创新是有风险的，特别是颠覆式创新。商鞅在实地调研的基础上借鉴一些曾经的和现行的措施，从而成为了一名伟大的改革家。企业变革如果能实行“拿来主义”，并结合实际情况加以推广，必能事半功倍。

需指出的是，“拿来主义”并不意味着可以轻松成功，执行力才是关键。发动企业变革时，主政高管必须现场督战，这样才利于展示变革决心、激励士气和快速发现问题、解决问题。

笔者在以往推动时装业全渠道变革的工作中，除了经常现场办公，每个项目都至少出差十几次，以便在现场亲自推动执行进程。负责ERP项目时，更是锁上自己的办公室，只带一台笔记本电脑和一只水杯，在“ERP联合作战室”现场办公几个月，直至顺利上线成功才收手。没有破釜沉舟的决心和魄力，如何能破旧立新、不辱使命？

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变革需赢得基层信任

才能形成燎原之势

商鞅深知，变法能否成功，与是否取信于民有很大关系。魂魄在庙堂，根基在庶民。因此，在法令已经完备但还没有公布时，为了赢取百姓的信任，商鞅在国都市场南门立下木杆，宣布命令说谁能将它搬到北门就赏十镒黄金。百姓对此感到惊讶，但仍没有人去搬木杆，因为不相信能因此得到重赏。

见此情景，商鞅就又宣布命令说：“有能够搬过去的就赏给五十镒黄金。”终于有一个人搬起木杆放到北门，商鞅立即赏给他五十镒黄金。就这样，他化解了百姓对朝廷的信任危机，为变法打下了良好基础。毛泽东主席青年时代曾经对此评价道：卫鞅的法令是好法令，一定要通过搬移木杆来树立诚信，我从这里知道了执政者都费了苦心。四千年来，在利国福民的政治家中，卫鞅位居第一。

发动变革绝不能高坐在庙堂之上，而应从基层实践中开始点火，这样才能形成燎原之势。《大秦帝国》中，商鞅颁布首批法令后，郿县就发生了违法大规模私斗，导致大量人员伤亡。如果不能有效应对，新法很可能会半途而废。商鞅为此亲自带卫队去现场勘查实情，并依据秦法在渭水草滩行刑，斩杀七百余人，平息了骚乱危机。新法顶住了颁布后的第一个危险浪头，顺利扬帆起航。

徙木立信的技巧，企业也可在发动变革时使用。如果企业变革得不到基层员工的信任、理解和支持，是很难推动的。只有得到基层的信任，变革才能自下而上取得成功。

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企业最好的变革

是实现“帕累托改进”

通过商鞅变法，秦国在基本稳定的前提下迅速实现了富国强兵，百姓生活水平不断提高，优秀人才得以凭借业绩和能力担任政府和军队的要职（以往几乎为贵族阶级垄断），少量元老贵族虽然短期受损但长期亦是受益者（这从他们赞成杀商鞅但不赞成废商鞅之法就能看出来）。

这种有人受益，无人受损的情况，在经济学上叫做“帕累托改进”。变革家如果能在增量利益之上实现“帕累托改进”，就能吸引大量支持者，从而减少变革阻力。

在企业中，如果变革能带来增量利益并实现“帕累托改进”，也就是有人受益无人受损，那么通过引入新型制度，在新的激励机制下，资源的使用效率就会大大提高，受益者推动变革的力量就会大于受损者的阻力，变革的成功率就会增大。

6

变革需要“利出一孔”

战略聚焦才能成功

商鞅变法的核心是“奖励农战”，也就是集中全力将秦国整个社会打造成全民“农战”为中心的超级战争机器，支持秦国军队东出争霸。除此之外的商业、娱乐等事项，尽在禁除之列，最终秦国得以横扫六国，统一中华。

在《商君书》中，商鞅提出了“利出一孔”的思想，这个唯一的孔道，就是“农战”。商鞅变法之所以成功，在于他找准了问题的核心：战国时代，能战才是硬道理！他抓农业，等于打仗有了保障；抓军事，是为打仗做好准备。最终做到了管仲在《管子》中所说的“利出于一孔者，其国无敌”。

企业的资源是有限的，需要战略聚焦，将主要资源投入企业主要战略方向，形成突破性优势，取得决定性胜利。

今天，很多国际化大企业已把重心放在零售运营的精细化改进上，而很多民营企业还把重心放在“做加法”上：即如何增加新品类，如何增加新品牌。

在经济粗放发展时期，这种思路或许有效，但在产业已经成熟，需要精耕细作时，这样做反而容易分散资源、面面不到。“一群小鸡不等于一只雄鹰”，企业只有把战略规划好，专注聚焦、“利出一孔”，充分发挥人才的积极性，才能真正做好。

当然应该看到，商鞅变法也有其局限性：

第一，它只适用于“打天下”，而不适用于和平时期。秦国统一六国后，战略目标和制度体系没有与时俱进，而是沿用商鞅变法时期的战时法治，导致帝国体系扭曲，影响了国家的治理。同理，企业战略转变后，企业考核激励制度和企业文化需要进行必要调整。

第二，唯法是从，唯利是图，缺少道德文化的滋养。商鞅的法治充分利用了人性自私自利的一面，短期速成但不能长久。现代企业治理最好德法并举、王道霸道并用，在鼓励员工合法合理自利的同时，也要倡导利他之心。

第三，法治体系没有覆盖到君主及他的身边近侍，导致“灯下黑”，这也是秦统一六国后短短十几年就灭亡了的原因。在企业里，高管应该起到带头作用，不能让自己及身边工作人员游离于公司的规章制度之外。

企业变革并非易事，它需要公司高层和变革推动者之间携手互信，也需要在“任法”和“任人”之间取得平衡。国内很多企业家往往更看重“任人”，但是，“任人”不“任法”容易出现内部人结党，难以持久兴盛；“任法”不“任人”往往导致无人有能力护法。企业如要走根本强大之路，就要既“任法”又“任人”。

有史以来，变法家无不死于世族政变，商鞅亦是如此。变法必然会触及权贵阶层的利益，必然免不了明枪暗箭、诽谤攻击，企业中的变革也是这样。因为，变革始终会触动到部分人的利益、权力和势力，谁也不会束手就擒。因此，矛盾和斗争不可避免。没有大无畏的精神，变法就难以成功，就没有山花烂漫的那一天。

天下治道不在空谈而在力行，顺天应时富国强兵（在企业就是促进和谐增长）便是正道，否则便是空谈大道、误国误民。明朝张居正曾感叹道：“天下之事不难于立法，而难于法之必行”，谨以此与有志于推行企业变革的仁人志士共勉！